你，可能正在扼殺員工的激情和創造力！
編者按：在傳統績效管理中，人們為了應對考核，往往只設定容易實現的低目標，關注眼前利益和個人好處，久而久之，他們就會喪失內在激情。現在，你有了一個更好的工具。
在人工智慧時代，當一切低端、可重複的工作日益被智慧化後，這個世界實質上是科學家的世界，只有那些能充分發揮科學家潛能的企業，才能在這個競爭白熱化的市場取得勝利。
而對科學家群體，採用傳統的胡蘿蔔加大棒的做法，只會制約他們的創造性。
所以，績效管理不能停留在1.0時代的單純考核，也不能停留在2.0時代的績效考核+目標管理，而應該往前進到3.0的績效使能模式，從深層的動機層面去孵化和培育科學家的內在動機。
OKR（0bjectives & Key Results，目標和關鍵結果）是績效使能時代中一種以激發員工內在動機為基本理念的績效管理方法。
OKR在谷歌發揮了創新發動機的作用。大約從2015年開始，OKR等績效使能方法在中國開始廣受歡迎，華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業都逐步開始試點和引入。
何為OKR
OKR中的O（目標）是一種追求和方向，KR（關鍵結果）是通向這個方向的里程碑。
OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然後再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。
OKR建議KR通常3~5條即可，過多反而導致精力不聚焦。KR通常是定量的，要能精確地指出其達成對業務究竟有多大的促進作用。
在實際開展過程中，很多團隊為了更好地支援關鍵結果的達成，會再將KR細分成若干任務，即Action。這樣，OKR就擴充套件成了O-KR-Action三層結構。
從使命到具體任務
OKR源於組織戰略。更準確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關係，共同服務於整個組織的使命體系。
整個OKR達成過程，類似攀登珠穆朗瑪峰的過程。OKR特別強調目標要有挑戰性，這一點和登頂珠峰特別吻合。於是，以“登頂珠峰”作為O，我們得到了如下圖示。
在大型組織中，通過設定明確的組織願景/使命，然後匹配這一願景/使命細化分解出若干工作任務，並將這些任務放到一箇中央任務分發平臺上，鼓勵員工結合自己的優勢去主動認領，從而最大程度地滿足員工的自主訴求。
華為在試點OKR時，內部就採用了這種方式。員工可以在“任務集市”上認領任務。如果任務比較大，他還可以向主管申請調集其他同事一起參與。
這種方式極大地改變了傳統的單一任務指派方式，員工在組織任務範圍內具備了一定的選擇權。
OKR的四個重要特徵
相比傳統的績效管理方式，OKR具有敏捷開放、公開透明、自下而上、目標和評價解耦四大特徵。
1. 敏捷開放
OKR不一刀切地設定固定的目標開展節奏，一切取決於業務。團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，而是可以根據環境的變化，隨時重新整理目標。
傳統上，微軟大概每年才會釋出一個軟體版本。但自從微軟宣佈實施雲戰略之後，在雲端計算領域它甚至實現了每3周釋出一個版本的交付節奏，OKR可以說是完全適配這種業務節奏。
2. 公開透明
OKR預設情況下是全公司可見的，這能顯著增強團隊成員之間的業務協同，員工既能清晰地感知到自己工作對組織的價值，又打開了目標視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻。
公開能夠帶來圍觀，圍觀能帶來績效促進。任何員工在任何他想表達的時候，都可實時線上給出一條評論，而不需要像傳統績效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績效輔導了。
3. 自下而上
OKR強調，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。
只有這樣，員工才會感知目標是自己的目標，不是他人強加給自己的目標，其自願付出的熱情才會被點燃。
在不穩定的環境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標，往往總能超出指揮官的預期，打勝一場場漂亮的不確定性戰爭。
4. 目標和評價解耦
傳統績效管理在績效評價時，需要評估員工當初制定的目標完成了多少，績效結果將直接影響員工的升職、加薪等物質回報。這直接導致員工在設定工作目標時，會刻意壓低自己所能達到的目標水平。
OKR則將目標管理和評價管理分離，目標管理專注於目標的設定、達成及反饋，而績效評價環節專注於對所做貢獻的公平回報。
目標和評價解耦，正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，在價值創造的時候只需眼睛盯著客戶，不要總是患得患失，關心自己能分多少。
比如，員工制定了一個特別有挑戰的OKR，2018年銷售收入較上一年翻番。而實際上在績效評價時，員工只提升了50%，但這50%已經非常難得，在團隊中的貢獻也是屬於數一數二的，那麼員工的最終 績效評定 結果仍然可以是卓越。
OKR的制定與實施
OKR背後的理論基礎是內在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。能否通過OKR促進企業的創新，取決於企業能否通過實操激發員工的內在動機。
1. 團隊OKR制定
團隊成員採用目標眾籌方式，群策群力共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向。OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。整個過程共分為4個步驟。
步驟1：團隊主管首先系統總結團隊過去的工作業績及不足，並給出建議工作方向。團隊主管介紹完之後，可以徵詢一下大家是否有疑問，並對大家的疑問一一澄清，確保所有團隊成員都理解了這份報告。
步驟2：接下來開始團隊目標的眾籌。讓每個團隊成員結合團隊目標、個人工作職責以及工作興趣思考，接下來團隊需要達成哪些目標，才能讓團隊做得更好。每個團隊成員貢獻1~2條團隊OKR。在這一過程中，團隊主管作為團隊一員，也需要提交1~2條團隊OKR。
步驟3：團隊主管彙總所有團隊成員輸出的團隊OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價值和意義，解答其他團隊成員的疑惑。在所有團隊OKR都講解完畢之後，所有團隊成員進行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團隊OKR。
步驟4：團隊主管綜合大家的團隊OKR，提交上級主管審批。
步驟5：如有必要，可結合上級主管的意見進行相應增補，並再次召集討論會，就變化部分同團隊成員進行溝通，達成一致理解後定稿形成最終團隊OKR，並正式公示全員。
2. 個人OKR制定
只有當團隊目標和個人目標結合使用時，團隊的績效表現才能達到最佳水平。員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，具體步驟如下。
步驟1：員工結合團隊OKR及個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR初稿。
步驟2：將個人OKR錄入到公共的OKR IT平臺，以便所有團隊成員都能便捷地查閱和評論。
步驟3：邀請主管和其他團隊成員對自己的OKR進行評論，以確認是否有遺漏和不當的地方。
步驟4：結合他們的意見，重新整理個人OKR。
3. OKR圍觀與重新整理
團隊OKR初稿制定並錄入OKR IT平臺後，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。
由於團隊成員在OKR眾籌過程中已經充分參與了團隊OKR的制定，因此團隊成員可能不會有太多異議。此時團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4. 社交化輔導與反饋
OKR定稿並進入實施環節以後，不光是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見，這一過程就叫“社交化輔導”。
毫無疑問，正確實施OKR，好處多多。但很多時候，我們在實施OKR的時候，仍然帶著傳統的管理慣性，傾向於事事管控、事事考核、強化競爭和利益誘惑。
OKR雖然是一個好工具，但需要我們始終致力於對績效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發員工內在動機這一核心去持續努力。
作者簡介：況陽，華為13年從業經驗，廣泛涉獵人力資源領域，於2015年~2018年主導設計和開發了華為OKR方法論及OKR IT原型，現就職於阿里巴巴。本文摘自他的新書《績效使能：超越OKR》（機械工業出版社，2019年3月）。