李寧公司盛煒：新零售時代，物流價值不僅是快！（演講實錄）
零售升級下，李寧的零售物流創新實踐
來源/物流指聞（ID：wuliuzhiwen）
12月7日，物流指聞在上海舉辦第五屆中國服裝供應鏈創新峰會，邀請百位行業專家老總聚焦服裝供應鏈、服裝新零售，結合2018雙十一服裝物流覆盤，探討未來行業發展動向，學習行業創新模式。
李寧公司物流總監盛煒、髮網供應鏈副總裁陳嬋、通天曉軟體售前總監胡若泓、科納普總經理陳震天、服裝供應鏈領域資深專家殷浩、雅各布專欄創始人諸剛強、漢森商學院執行院長陳鶴天、行業資深顧問張振林、笛莎公主物流總監徐佳佳、勁霸男裝物流管理中心總監劉鵬、韓都衣舍電商集團總經辦物流負責人邢玉龍、漢森供應鏈集團董事長黃剛等相繼圍繞相關主題做分享。
“每一個人都要以終為始”，李寧公司物流總監盛煒在分享裡談道：在新的模式中，首先要打破技術壁壘和技術官僚，把每一個人的崗位抽出來，要重建。告訴一個崗位，你的目的是什麼，要重新把每一個業務的場景模擬出來，優化業務流程。同時強化資料分析系統，建立商業模型和連線，把決策變成資料決策。在過程當中供應鏈要改造，供應商能力提升，物流體系、IT系統的重建。
在盛煒看來：物流人永遠關注的是效率和服務水平。在新零售時代，物流價值不僅是快。物流是商業模式中重要組成部分，需要去共同創造客戶體驗。“精準、敏捷、柔性、高效，這四個詞後面要有大量的工作去做”。
以下為其演講實錄：
各位好！我是李寧公司物流總監，感謝有這樣一個機會，讓我們能夠跟同行一起相互交流和相互學習。服裝是一個互相磨合，不斷挑戰自我，不斷創新的行業。我們也是在跟同行、合作伙伴共同交流的過程中不斷地去挑戰。
首先介紹一下我們公司。我們是一家專門製造體育用品服飾行業的公司。公司的創始人李寧先生是一名世界冠軍，他創造這家公司的初衷就是為中國的體育人群，為中國運動員創造屬於我們自己的專屬裝備，創造最適合體育人群、幫助他們提高成績、享受運動生活的產品。我們公司上市了，股票程式碼2331，請大家多多關注我們，也歡迎大家來到我們的店鋪感受一下我們的產品。
一、李寧公司的創新實踐
服裝企業在這一兩年裡如何殺出一條血路？通過實踐，我們自己在這些方面做了一些有特色的事情。首先我們是做體育產品，有自己的技術含量，有一定的獨特的創新性，如果要在這個行業裡面要殺出一條血路，一定要記住體育行業冠軍永遠是在上面拿金牌閃閃發光的那一個。
1.專注產品
對於我們公司來講，產品是核心，把產品做到極致化。我們也可以說根據消費者需求，做幾款常規運動產品就好了，但是對於我們老闆來說，關注的是運動產品、運動基因，要打造出最好的籃球鞋、跑步鞋。首先要專注在自己的產品層面。另外非常專注自己的品質，用品質增加跟消費者的黏性。
我們曾經在創始之初花了很大的時間做了第一批漂亮的運動鞋，但當時有一個材料上出現了微小的瑕疵，實際上不影響售賣使用的，但老闆說一雙不留全部燒掉，他要做的就是最好的產品。他最關注的，而且時時刻刻放在嘴邊提醒我們的是：“你們要把握住公司產品的質量”。這也是我們公司從創始一直走到現在，能夠跟消費者保持非常好的口碑原因：我們關注產品，關注質量。
2.關注成本
第二點就是成本。怎麼來看這件事情？我們關注的成本是能夠給消費者提供價效比最高的產品。整個商業鏈條當中你的設計成本包含哪些？設計週期有多長？產品從開始有意向，一直到能夠產生、接受訂貨、推向市場都是成本，加工製造、運輸和倉儲，這些時間、庫存都是成本。你的代理商和經銷商運營效率怎麼樣，這些也是成本，跟消費者溝通的成本。所有這些都貫穿在商品從開始有意向到最後售出的過程當中，每一個環節都有成本。
我們現在要關注的是精準，要精準運營。在環節當中每一個點上去扣細節，大家拼的是管理水平，你的模式有沒有創新，創新之後的模式有沒有能夠帶來增值、帶來效益。我們會把所有的錢，每一分錢節省出來用在產品的成本上，用在打造產品上，把錢花在刀刃上，為消費者提升價值。第一關注產品，第二要把所有省出來的錢用在產品上，提升產品的價效比，這樣打造出的產品是真正對得起消費者，能夠跟他做溝通和互動。
3.獲得消費者的持久關注
我們雖然做了很多努力，但是在這樣的時代，溝通的媒體很重要，怎麼樣跟消費者去溝通，怎麼獲得他持久的關注度？現在是眼球經濟的時代，能不能把你的眼光在我的產品品牌上留的時間更久一點？我們要通過大量新的溝通媒介，比如說社群，營造的粉絲、個人平臺和消費者有更多的溝通和互動，要讓他們多瞭解我們的產品，多瞭解我們的公司，這樣創造建立口碑。要做市場營銷，要留住，而且口口相傳擴大出去，這樣才能持續的得到關注，把我的品牌和產品推動出去。
4.新技術的應用
我們要關注一些新技術的應用，剛才講的各個環節當中都會有庫存，但這些問題一直都存在，從有商業的時代就存在。所謂零售升級本質上都用一定的技術，把過去不能解決的問題，用更多的手段去幫你解決了。新零售情況下，我們第一要重新構建人貨場的關係，要用技術的手段去做構建，全鏈路重新用技術的手段打通描述。要強化連線和協同，在過去每一個環節都做得很好。
另外還要有新的機制方式，傳統的工作流程很難去激發年輕團隊的激情。現在如果用職業經理人的方式，很難適應這個時代，要讓更新的方法，讓每一個團隊都視自己為創業的老闆，這樣才能為公司去提升價值。從我們的體驗來說，我們會從這個方向去做一些創新和嘗試。
二、以終為始，打破重建
1.從渠道為王到商品的精準運營
我們講商品精準運營的問題。過去可能是渠道為王，不管三線、四線、五線能把店開了就把產品賣出去，我們把店鋪從兩千三千擴張到一萬，但是現在由於有了電商的衝擊，購買不再是主要的渠道問題。更多地是怎麼樣用精準的商品運營，把商品運營的效率能夠做到提升。剛才我們講到新零售情況下，做好的產品要做人貨場。一個傳統的客戶進店，瀏覽你的產品，這個時候我們要做到場景體驗，這個是重新發力的地方。從進到傳統的店，到這個店裡面要有一個互動交流有溫度的。
1.提高和重塑場
有什麼樣的方式能夠增加他挑選，搭配的頻次和頻率，有更多機會把產品推銷出去：比價，現在很多客戶進店拍張照片馬上上網去比價，你怎麼做互動，怎麼樣促進他購買下單，把他引用到會員機制，源源不斷地跟他互動，讓他把這個溫度傳承和繼續下去做成體驗。最後會有社群的分享，人是有歸屬感，在運動團隊當中他時時刻刻保持一種溫度和激情，會造成他的體驗第二次再進店。我們把線上的客戶重新帶回到線下，重新給予他體驗，這是我們一直在做的事情。因為線上的購買關注的是冷冰冰的比較，坐在那裡幾乎是沒有成本的，在那裡海量的選擇，海量的比價，在那種場景下你的客戶比的是價效比，是價格。
我們也發現一個問題，90後和00後喜歡社交，其實他願意回到店裡，回到大的購物中心去買，但關鍵你提供給他的是什麼樣的場景，你能不能瞭解他真的要什麼和喜歡什麼。我們傳統的一兩個人講一些陳列的店鋪，你還能吸引新的消費者嗎？這顯然是我們面臨的新的問題，我們要做的是什麼？培訓我們的店長，在新的時代怎麼和客戶新增微信，做一些活動。推介商品，推介活動，推介券之外，還有自己的微群。
甚至鼓勵店長在客戶加入以後，可以建立自己的微信圈。讓店長能夠發揮更主動的作用，成為這個群的領袖，時時刻刻保持互動。我們店越開越大，更多地是跟客戶交流，怎麼提升運動場景，什麼樣的穿搭更潮流，我們有各種各樣的互動跟客戶一起來做，這樣提升客戶進到店裡的感受。誰說李寧只能賣運動鞋，我為什麼不能賣運動飲料，為什麼不可以賣著運動飲料來跟客戶交流什麼樣的籃球打出來是最好的。我們把消費、購物變成一種生活。
2.創新商品供應模式
我們的店變得越來越好，產品越來越有體驗感，但商品共贏是如何解決的？在體育行業，商業模式也是類似的，大家都是在批發情況下去做生意的。但是這種批量採購、批量生產，環節非常長。像體育行業，我們有模具、新材料的問題，在我們這個行業裡面一個新產品一盤貨的規劃會用18個月時間，從研發到銷售出去有非常長的流程，從規劃、設計、研發、生產、銷售整個一個鏈路，在過去20年中我們經理人致力於把每一個環節做得更精緻，人員招聘、人員職能做的非常深，但是單個做完之後發現產生了技術官僚。每一個人都說不行，你讓我做的事情違反了我的工作職責，我的工作流程。我的工作要交給你，中間有多少環節等等。
在新的生意模式中，首先要打破這種技術壁壘和技術官僚，把每一個人的崗位抽出來，要重建。真正拿出來告訴一個崗位，你的目的是什麼。每一個人都要以終為始，你這個貨品能不能賣出去，對整個鏈條的要求很高。我們老闆在回到企業的時候，他重新打碎了這個團隊，取消了中間很多環節，很多部門。最終告訴我，我要回到創業團隊，我當時創立這家公司的時候，每個人都知道自己幹什麼，但目標只有一個。我的品牌做起來，商品賣出去，一切都是為了客戶。但是在20多年的經營過程中，很多人忘記了這個初始，變成為我這個團隊，為我這個崗位去工作，這是錯的，打破掉，重新開始。
我們把所有的產品做了分類，按照市場流量的大小，按照產品生命週期，產品技術研發的週期和技術加工的難度都做了分類。哪一部分的產品需要用推的方式，哪些需要用拉的方式，要把自己的貨拉出來真正去做分析。一個鞋子的銷售季大概3-6個月就過去了，但是一個模具或者一個生產，做的高階籃球鞋，週期真的是要一到兩個月。做的很粗糙就失去了精緻感和品質感。靠的是區域性試銷、把握和形象政策，不斷地在基礎上去做創新，延續品類的生命週期，而不是單品的生命週期。這是技術活，要跟團隊做溝通，每一個產品做不同的打法。
我們的供應鏈在做調整，做供應鏈變革當中，如何把供應鏈打通，怎麼創造從門店到終端的東西，我們可能做了大量的東西，從產品端到消費者端有很多環節，原來是批發者，但現在要越過所有的中間層，去真正瞭解消費者到底是什麼樣的。現在不管是京東、阿里、騰訊有無數的大資料公司去幫助我們瞭解消費者是什麼樣。對他有一個畫像，有一個標籤，消費者的特點能不能轉化為你公司的產品，商品購買的特徵，要從幾百上千個描述當中抓出來，把對你的商品有指引的標籤抓出來。
3.精準快速商品運營
第二部分是門店，要從過去全盤一盤貨的方式，變成由你的門店去參與。我們講到所有的社群、消費者互動由門店發起，一定不能忽略門店的作用，要把大店的店長、有經驗的店員，變成商品規劃的核心人物，由他發起。我們如何從門店到總部建立好滾動補貨、訂貨，怎麼做商品的分類，這些都要建立起來。從門店到區域之間如何做到貨品的有效性，通過自動的調補把過去沉積或者分散在各個節點的貨物調動起來。
越瞭解門店就會發現，門店到區域之間裡面並不完全是有效的，把前面越做越清晰的時候，中間開始跟供應環節要產生連線。這個時候通過產品設計到門店之間要有更好的上市規劃，不再是一盤貨的規劃，有可能是事件性的規劃，單品的規劃。在2018年我們做的最多的是產品源源不斷地給上，這個貨到這個店，那個貨到那個店，時時刻刻有想法和創意給到你的店，把總部的創意真正達到門店去。
產品是有分類，仍然有大量基礎做生意的貨品，是需要做批量的集中生產採購的，要強化你的銷售預測能力。要把前端所掌握的所有能力強化到銷售預測當中，給予後端生產製造，怎麼樣去擴充產能、找材料，怎麼樣去縮減，把環節建立起來。從材料到消費者過程中，訂單如何開，如何流動，一系列基礎建立起來。
在下面藍色的部分又做了一個快速的產品開發流程，我們可能會有18個月的產品開發，如何把它縮短。以前的產品策劃和規劃更多地來源於品牌調性，現在我品牌賣什麼，要做什麼貨，更多地來自於消費者，消費者的分群、大資料，來自於門店店長社群，各種微信群告訴你我的人喜歡什麼東西。來源於各個大區，區域告訴你他的特點，產品的風格，我們在賣什麼。你的競品，你的對手也會告訴你，因為你總有打偏的時候，看你競爭對手什麼時候做對了，網路的資訊、市場、平臺、各種機構的，會有各種各樣的輸入。同時產品的設計，你的生產供應商，包含你的材料供應商，他們都源源不斷地告訴你什麼東西好壞，有沒有把這些整合起來，變成快速開發計劃，把一部分商品能夠變成一個月或者15天能夠上市。
4.場景模擬，優化流程
我們以終為始，重新把每一個業務的場景模擬出來，建立出來，來優化業務流程，把那麼多環節的流程砍掉，變成最精闢的流程。強化資料分析系統，建立商業模型和連線，把決策變成資料決策。我們老大最怕的事情就是每天一堆檔案抱到這來。“讓我決策，我是神嗎”？只要是彙報一定是有傾向性，他在裡面花了更多的時間，精心的能夠自圓其說給到你的方案，他懂得你的一切想法，你會需要三個答案，三個方法，從中選擇最優的，但是給你的東西都是做好的一盤菜，是有誘導性的，你做的決策真的能比他對嗎？把這個變成資料驅動更理性的方式，把你自己的精力解放出來，你不是最終決策者，可能是一個方向的制定者和引導者。在過程當中供應鏈要改造，供應商能力提升、物流體系、IT系統的重建。
三、新零售時代的物流
剛才講了很多前端的事情，迴歸到主流話題上，物流怎麼做事的？在新的時代我們要做好一個物流總監，不要關注自己眼前的一畝三分地，一定要知道外面發生什麼，零售在發生什麼，老闆在關心什麼。只有掌握這些才返回來給你的物流團隊指引：物流最該關注提升或者具備的能力有哪些。我可能會花一半的時間研究零售，門店要什麼、店長要什麼，貨品怎麼樣和供應鏈連結，要把這些明瞭於心才能告訴物流團隊我們要往哪個地方去走。
物流人關注哪些事情？永遠關注的是效率和服務水平。這兩個方面缺一不可，傳統的物流企業關注我的成本如何，時效怎麼樣，要綜合看這件事情。物流效率裡面有物流成本也有投資的效率、貨品的效率、運作效率，可能是以前講的比較少的。如何讓商品快速到店，快速週轉，減少中間環節，這個是物流企業需要做的。
做到現在，我們所有物流企業，收一件貨，發一件貨可能成本差不多，已經高度透明化了。運輸一個貨品，從一個點到任何一個點已經社會化、透明化了。但是你的物流消費體驗在哪？可能一個貨發到門店退回來，或者再有一次調撥，要折騰幾次才把貨賣出去，有沒有本事把動的頻率降下來。我們三年時間一直在減倉，倉庫數量一直在減少，這是為什麼？就是跟商品團隊、跟銷售老大達成共識，加速了商品的流轉。當商品快速的流動，倉只是一個貨品流動的地點，你的貨在商店或者在準備的生產過程中。目前我們的庫存是一直在下降的。
這個圖是畫給我們自己內部員工看的，裡面更多地像傳統的批發行業，也有爭議，有人覺得前置倉還是銷地倉好？現在你的供應鏈決策向前轉移了，更多地是指導從需求產生到生產，生產出來以後，一次一條線，把這個貨寄到消費者手裡，要麼寄到離消費者最近的門店去。有沒有前置倉要根據產品，是數量小的，單件體積比較低的產品，還是體積比較大，門店在哪裡，門店大小如何，能不能放得下鋪貨的巨大數量，要綜合考量物流成本、補貨的頻率，門店的水平。所有這一切有沒有前置倉本身不重要，貨品管控的能力和水準才重要，要跟著這個走。
如果能力就在這，設定一個前置倉，跟你門店能保持天天的互動水平，但要解決一個貨品的問題，一旦有前置倉，存貨一定是分散掉了，有沒有總部團隊把各個前置倉的貨品調動起來，有效的運轉起來，有了這個能力不一定是問題，反而能夠帶來更好的服務水準。也會有公司採用這個方式，由工廠或總倉一下鋪到店，中間的方式和這個方式各有春秋。可能我有一個計劃，時效性沒那麼強，可以用這種方法來做。補貨可以把補貨的效率提升，兩種打法，要根據季節、商品、門店的能力來回變。
在變動的時代你的倉不一定是傳統意義上多大的倉，多麼自動化的倉，或者多大的倉，有可能就是一個臨時性的倉，以後倉設的就是一個存貨的，一個倉可能要花很多錢去投資裝置。O2O更簡單，不管在哪裡，只要指令來了這個貨在哪，就發給離客戶最近的那個店。
對公司來講，每天都在研究，每個區域設一個倉還是兩個倉，運輸和人員成本如何？甲方企業越來越多在做規劃，不停地測算，找各種各樣的模型。當我丟擲一個設想的時候，我們可能已經做好了，有個最大的優化，我的合作伙伴要求你做什麼，怎麼跟我配合，用什麼的方式弄出去。多式聯運也是一個很大的特點，網倉已經佈置好了，有的地方鐵運，成本低不受氣候影響。各種各樣的運輸方式我們是綜合使用。
以前是用外包的方式，你給我按這個時間，從這個倉庫送到任何一個地點的店就行了。因為這個是競價得來的，有的物流企業是騙的，為了得到這張定單他必須要做到，但真的能做到嗎？舉個例子，順豐是我們所有企業當中時效性、準時性是最好的，我們跟他做了大量的合作。精準、敏捷、柔性、高效，這四個詞後面要有大量的工作去做的。
有時間再多做交流，把你們的經驗、資源分享給我們，謝謝大家！
來源/物流指聞（ID：wuliuzhiwen）