新零售時代，“人、貨、場”是如何重新洗牌的？
關於新零售，除了“線上線下全融合”之外，人們聽到最多的恐怕就是“重構人貨場”了，尤其是在新技術賦能與商業模式演進的基礎上，不僅“人貨場”的關係需要改變，人、貨、場這三個要素同樣需要全方位升級，方能達到新零售時代的新要求。
那麼，新零售背景下的“人貨場”應該如何重構？
本文將進行詳細分析。
“人貨場”關係的更迭與演進
業內主流觀點認為，傳統零售與新零售的“人貨場”關係是不一樣的，隨著零售行業由“舊”向“新”不斷邁進，零售三要素也經歷了從“貨→場→人”到“場→貨→人”，再到“人→貨→場”三個階段的更迭。
下面做個詳細介紹：
（1）“貨→場→人”
起初，在物質較為缺乏的時代，市場上的商品品類與規模均十分有限，由於供給相對不足與需求相對過剩同時並存。因此“貨”便成為了零售業的核心。只要找到合適的銷路，任何商品都能很快賣出，根本無需為滯銷擔心。此時，“人”的地位可以說是最低的，“場”居中。
（2）“場→貨→人”
隨著物質財富的日益富足，市場上的商品不再稀缺。這時，“場”就成為了核心要素，趁早發現並佔據場地的黃金位置才能在眾多品牌中佔得先機，這也解釋了若干年前商業地產為什麼會異常火爆。
（3）“人→貨→場”
隨著國民經濟的發展與人們收入水平的提高，消費者的消費偏好與需求都發生了新的變化；同時，大資料、區塊鏈、人工智慧等新技術的飛速發展讓商家無限接近消費者內心訴求成為可能。再加上傳統的生產商與零售商佔據價值鏈主導地位的模式已難以為繼，於是“人”便成為了這一新零售時代的核心要素，他們不僅要求商品的質量與價格，還要求獲得更好的服務與體驗。
此時，由於人們幾乎可以隨時隨地完成消費行為，因此“場”的重要性也就隨之下調。
可以看到：與傳統零售相比，新零售時代的零售三要素首先在關係地位上實現了重構，推動零售商業社會由“封建社會”走向“民主社會”。不過，“人貨場”的革新絕不僅僅停留在關係地位的排序上，更是各自內容的全方位升級。
“人”：無限貼近消費者
在新零售中，有個非常著名的方法論叫做“E=mC²”——這個看似與愛因斯坦的相對論形式完全相同的公式，卻有著不一樣的含義。倘若我們將E理解為Earning（盈利），m理解為merchandise（商品），C理解為Customer（消費者），那麼便一目瞭然。
沒錯，這就是區別於傳統零售的地方，即新零售的核心在於消費者的地位格外重要，而背後的原因，在於消費者主權時代的來臨。
縱觀整個零售行業的發展歷程，先後經歷了生產者主權時代與銷售者主權時代。當我們的社會物質財富與產品已經極為充實時，產能過剩、供需脫節等問題也接踵而至。
與此同時，當網際網路技術的飛速發展，讓曾經買賣雙方的資訊不對稱問題日益弱化，零售商與生產商再也無法把控價值鏈的強勢地位；再加上人們的收入水平不斷攀升，消費偏好和需求都隨之升級……這一切都意味著傳統的生產者主導與銷售者主導已經難以為繼，取而代之的將會是按需生產的消費者主導模式，即消費者需要什麼，生產者就生產什麼。
基於上述背景，新零售時代“人”的重構，在於消費者的消費需求逐漸成為行業一切價值活動的起點。而此時的消費者，也不再是傳統零售意義上單純的購買商品完成交易即可，其中有幾個重要的“引數”發生了變化：
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消費者越來越注重個性化、體驗式消費；
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消費者的時間變得格外寶貴，社交、休閒、學習、工作佔據著他們的時間；
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購買的界限逐漸消失，消費者崇尚隨時隨地想買就買，無論是線上還是線下；
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消費者一旦形成習慣就會持續購買。
正因為如此，商家應該做的就是通過無限貼近消費者來了解他們的習慣、節約他們的時間。而這當中的關鍵，就如《人人都是產品經理》中一篇文章所說，必須搞清楚“5W+1H”：
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Who：消費者是誰？他們喜歡什麼？
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When：消費者一般什麼時間消費？多久一次？一次多久？
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Where：消費者通常會去哪些位置？
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What：消費者在特定的時間和地點都做了什麼事情？
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Why：消費者為什麼要這麼做？有其他替代方案嗎？
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How：消費者是怎麼做這些事情的？如何能提高他們的效率？
明白了這些，消費者在零售商眼中的畫像就會變得格外清晰，而不是像傳統零售的消費者那般模糊不堪。當然，得益於網際網路技術的發展與海量資料的沉澱積累，無限貼近消費者已經成為可能，通過充分利用線上線下的各種資料，讓消費者一切行為都能夠得到串聯，實現由點到面的質變。如此一來，消費者的全息影像便得以生成，商家才能更加有的放矢。
“貨”：超越成本與價值
“貨”即商品。
在傳統零售中，決定商品競爭力的兩個維度分別為成本與價值，消費者通常都是希望付出儘可能低的成本，獲得儘可能高的價值，所以商家經常會採用打價格戰的方式來促成交易的實現。
然而，到了新零售時代，一切也會變得不同。隨著消費者收入水平的不斷提高以及市場上零售商品類別的日漸龐大，曾經零售業崇尚的“薄利多銷”與“物美價廉”均被顛覆。消費者不再滿足於商品本身，而是更在意其背後的新內容。
換言之，商品的成本不再是錢這麼簡單，還囊括了時間等其他元素；商品的價值也不再單純指代效用，還包含了社交符號、自我實現與其他服務等。
舉例說明，Echo女士打算購買一件漂亮的連衣裙。不過在付款之前，她可能要花費不少的功夫去挑選樣式，並基於線上與線下的不同渠道進行價格對比，在時間價值日趨凸顯的今天，Ehco女士不僅要付出連衣裙本身的成本，還要為花費的時間成本買單。
同時，當Ehco女士收到貨後，除了穿上心儀的連衣裙外，她還希望收穫的是親友的肯定以及後續的增值服務。而這些，便是“貨”的重構。
如果跳出商品本身，將目光投至整個供應鏈，情況又會不一樣。
對於生產商與零售商來說，其關鍵資源在於佔有各種生產要素的多少，核心能力則體現在如何低成本、高效率地製造出商品並賣給消費者，而在供應鏈管理中，企業追求的是生產效率、流通效率與銷售效率。
不過在新零售中，光憑這些已經遠遠不夠——除了佔有生產要素的多少外，企業更為關鍵的資源在於“同消費者對話”，即儘可能提高與消費者“對話”的頻次與質量。因為只有這樣，消費者才能告訴生產商與零售商他們到底想要什麼，而商品的成本與價值在消費者心目中的構成才會有所顯現。
具體來說，只有不斷同消費者“對話”才會產生資料，有了資料，商家才會清楚商品的設計、研發、運輸、銷售各個環節的重點分別在哪裡。此時，企業的能力也不再是追求生產、流通與銷售的效率，而是升級為如何高效低成本地設計出不同消費者想要的不同商品，並快速地送至他們手中。
基於這一邏輯，我們便可以明白，為什麼越來越多的商超都與生鮮和餐飲相嫁接，其根本原因在於商家希望消費者不要買完商品就離去，而是讓他們留下來，多給商家一些對話的時間。
綜上，新零售時代對“貨”的重構，不僅僅是商品成本與價值內容的延伸，更是以消費者為中心的供應鏈管理效率提升。
“場”：體驗與全渠道
“場”指的就是消費的場所或場景，在傳統零售中，“場”存在的意義在於促成交易。而人們面臨的購物場景通常都是：線下購物，到店、拿貨、付款、走人；線上購物，瀏覽、加入購物車、付款、收包裹。只要完成交易，人們似乎不會過多關注“場”的其他方面內容。
而今，人們對於消費整個過程的需求已不僅僅停留在買到商品的層面，特別是對於越來越年輕化的消費群體來說，他們既呼喚高品質的商品，又呼喚包括人物、事物、劇情在內的綜合性消費場景。倘若感受到的人、物、空間、劇情等因素能夠觸動自己內心的場景，那麼他們不但願意光顧，更加願意為這一滿足過程而付款買單。
換句話說，表面上看是在購買自己心儀的商品，實際上他們所購買的遠不止商品本身，而是由商品引申而來的能夠滿足腦中想象與內心需求的消費場景。
這就很好地解釋了為什麼各路電商都在爭先恐後地搶奪線下流量入口，其中一個很重要的原因就在於線上無法給消費者提供全方位的購物體驗，畢竟商品真切地擺在眼前才是最實在的。
此外，實體店還可以通過各種科技元素的嫁接以及餐飲、娛樂等其他業態的融入，進一步讓消費者在購物過程中有參與感，並獲得愉悅的心情，例如：蘇寧旗下無人店Biu的刷臉支付黑科技、集餐飲購物於一體的蘇鮮生等等，都堪稱是新零售中“場”的升級典範。
不過，在筆者看來，新零售要想真正完成對“場”的重構，爭奪線下只是個開始。
當下，消費者身上普遍都打著“SoLoMoPe”（社交化、本地化、移動化、個性化）的標籤，他們絕不會滿足於一種或是幾種消費渠道，而是崇尚在消費的各個階段都能隨時隨地購物、娛樂和社交的綜合消費體驗，並希望無論是通過有形店鋪還是無形店鋪，甚至是其他媒介渠道，都能夠獲得一致性的購物體驗與營銷服務。
而這就要求零售商不能將目光侷限在單純的線下或者線上，而是應發力於線上線下渠道的高度整合協同，使所有渠道進一步深度融合互通，實現渠道間的客流、資金流、物流、資訊流的自由流通，進而為消費者提供自由穿梭於各個渠道的無縫化購物體驗。
從場景的角度來說，就是打破線下有形場景與線上無形場景的邊界，真正實現零售業態的全渠道升級。
新零售時代已經到來。以消費者為核心進行洞察與創新，深刻理解新零售“人、貨、場”的整體重構，將使得我們更好地去理解人，更好地去打造貨，更優地去升級場，進而更從容地擁抱新零售時代的種種精彩。
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