工業自動化領域的前沿實踐：如何讓組織長期地生存下去 | 組織創新系列

摘要： 本文是“ 組織創新 ”系列中的一篇，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。本文用淺顯易懂的語言，分享了步科在中國企業文化下的“生物化”組織創新實踐。 編者按：本文由 中華工控網 根據上海步科自動化股份有限公司董事長唐咚在工控沙龍上的演講整理；36氪經授權...

本文是“ 組織創新 ”系列中的一篇，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。本文用淺顯易懂的語言，分享了步科在中國企業文化下的“生物化”組織創新實踐。

編者按：本文由 中華工控網 根據上海步科自動化股份有限公司董事長唐咚在工控沙龍上的演講整理；36氪經授權轉載。

內容概述：

1. 什麼是生物化企業

2. 以銷售部為例的部落制管理

3. 組織創新最難的就是薪酬制度，要解除員工對工資制定者的恐懼

4. 每個細胞是自主的，但你要建設好它們共同生活的社群

5. 為什麼要生物化，有必要這麼複雜麼？工業4.0需要

6. 生物化組織的前提①：不是所有組織都適合生物化

7. 生物化組織的前提②：你想不想長期經營下去？

什麼是生物化企業

這次跟大家分享一下，工控企業如何長期的生存下去。

這個問題啊，它不是一個簡單的問題。我天天都在想這個問題，就是如何讓步科能一直生存下去，這個還真不容易。剛才吳總也講到這個企業壽命，我也專門在網上查了一下。有這麼一個調查報告，說中國企業的平均壽命不到3年，而超過20年的企業，只有5% 。步科成立於1996年，那明年呢，不知道能不能活到明年。明天的事，永遠都不知道。但是我還是有信心，至少能夠活到明年。到了2016年，我們就20年了。就是說，我們很榮幸的成了那5% 。也就是說在96年有100個創業的公司裡面，現在我們是那活下來的那5個，所以真不容易！ 現在真的不能夠吹牛你能做多大、多快，現在首先想想你能活多久。

最近我們也有很多工控企業，我看老闆也不幹了。現在是購併啊，有的也賣掉了，其實賣掉了對股東也不是壞事，甚至對員工也不是壞事，但是對於企業，對於這個組織來講，它的生命也就結束了。雖然可能它還是叫這個名，但是因為它的遠景，它的使命，都是跟著大股東去了，但是作為一個獨立的組織，它的生命是結束了。所以步科我們是希望能長期做下去的，但是怎麼才能讓一個企業長期發展下去呢？

1. 那麼這個組織的凝聚力是什麼呢？是恐懼。這個組織有一個形態，比如說狼，狼群。那麼有人他是把這個叫做紅色組織，就好像紅橙黃綠青藍紫一樣的。這個組織啊，最早是從這個紅色狼群組織，到後來進化到橙色組織。

2. 橙色的組織就好像軍隊，它已經形成了層級，它要服從命令，所以它是嚴密的等級制度下的完善的命令和控制系統。我們現在周圍的公司有的還可能是軍隊型的組織，叫橙色的組織。是老闆在上面釋出命令，下面就給我接著幹，這種組織效率很高。

3. 但是後來這種組織又產生了進化，就出現了這個，剛才叫橙紅組織，現在叫橙色組織，這個橙色組織就像機器一樣，非常精密的設計好了，有一個明確的目標，實行這個目標管理。這種組織呢，我們把它叫做橙色的機器組織。現在大部分的國際性的公司，都是橙色的機器組織。是以績效目標位管理的一個目標，然後以目標為管理。

4. 那麼，最近呢，出現了一種綠色組織，我們把它叫做像家庭一樣的綠色組織。比如說：海底撈，這是一種文化驅動型的組織。

5. 那麼還有更新的，更新的這種組織呢，叫做藍綠，藍綠的生物化組織。這就是我今天要講的一種生物化。它的比喻不是機器，也不是家庭。它像一個生命體一樣，待會我們來看看，這個是怎麼樣一個生命體。

總之用一句話，就是它有使命的，追求人格統一的自我管理系統組織。所以，關於這個生物化組織，可能說的大家有點含糊。每個人的講法也不一樣， 我個人對這個生物化組織，在這裡提出我自己的觀點。我打一個比喻，就好像細胞和組織液一樣 。

大家知道，生命最基本的構成單位，就是細胞。我設想的生物化組織，它基本的構成單位是類似於細胞這樣的叫自組織單位，但同時，它還有組織液，我設想的這個組織液，那就是公司內部的這個社群，一個社群。大家能想象嗎？一個公司由一個又一個的細胞構成，細胞它不是一個完全聽上面命令的一個部門，它是一個生命體，細胞很多事情是不需要大腦去指揮的，細胞自己知道怎麼樣去交換營養，怎麼樣去排洩，怎麼樣去分裂，最後，不行的細胞自己會死亡。

這些都不需要大腦去告訴它，大腦只做大的決策。大腦做什麼決策呢？比如說，今天我要自殺了，這個事，大腦決策，拿個刀，自己把自己割了。我要跳樓了，這些是大腦的決策。但是你要長得壯一點，或是你的心臟要完善一點，你的肺要完善一點，這些決策大腦是不管的，是細胞。所以我在想，公司內部的自組織單位能不能像細胞一樣，它不經過大腦的控制，它能夠自我管理，自主成長，而且它能夠有機的跟整體協調起來，協調發展。這個是一個比較理想化的一個想法。

另外就是組織液，大家知道組織液很重要。我們的營養血漿裡的，淋巴里的，我們要傳到細胞去，都需要通過這個組織液，進行互動。如果細胞沒有組織液，細胞就會死亡，就無法有機的去協調。 所以我在設想，我們怎麼能夠用公司內部的社群來做成一個組織液的作用，來幫助自組織單位與內部系統的溝通或者資訊和資源，用一個自組織單位跟一個社群在一起構成一個可以持續進化的生物組織。 那麼大家會不會覺得這是不是我做夢想出來的，現在有這樣的組織嗎？說實話，真的還不多。有，但真的還不多。這些組織我說出來，可能大家都不知道名字，都是在矽谷的一些，還不是很大的一些公司。但是，這確實是步科未來的管理改革的發展方向。那麼步科正在把自己的管理朝這個細胞組織，朝這個生物化組織去發展。但是，我們現在還不能說我們已經是生物化組織了。但我會給你們看看，我們有一些部門，已經在做這樣的示例。

以銷售部為例的部落制管理

這個是步科的一個銷售部，我只能說現在我們的銷售部在朝生物化來發展，但是它還是一個雛形，我們的銷售部採用的是叫部落制管理。

其實每個公司都有區域，都有銷售區域，都有辦事處。那麼步科呢，不把那個辦事處叫辦事處，把它叫部落。大家知道部落跟辦事處，如果只是名字不同，那其實沒啥區別。但是，它有本質上的不一樣。大家知道部落，它的權利其實是很大的，成吉思汗下邊有很多很多的部落，打仗的時候都聽成吉思汗的命令，但是 每一個部落它自己可以決定自己很多的事情，首領是它自己選的。內部很多的獎勵、懲罰都是部落自己決定的。所以部落是一個非常有權利的一個自組織單位。

因此，我們把我們銷售區域叫做部落。我們一個銷售區域就是一個部落，兩三個人，最多不超過五個人。我們步科現在有18個部落，然後有首領，辦事處經理我們不叫經理，是首領。這個首領是在部落內部自己決定。 而且步科就沒有什麼審批了，直接把權利下放到部落。它既然是一個細胞嘛，就不需要再經過別的細胞的審批。它自己能夠自組織，自管理。

但是自組織自管理也不是說民主管理，每個人投一票，看這事怎麼辦，而是交給首領來管。比如說：做什麼產品，開發什麼產品，產品價格是多少，要多少資源，要多少經費，報銷怎麼辦，然後獎金髮下來了怎麼分，這些事都是部落首領的事，但是這個部落首領也是選出來的。

這個部落首領不能夠稱王稱霸的，是他的成員1人1票投票選，一年選一次。所以你要是欺壓百姓，馬上第二年你就被選下去了。當然你說公司管不管，公司管，公司只管1票，公司有1個銷售總監，他代表公司投一票。那4個成員投4票，如果公司支援這個首領，但別的人反對，那照樣把他選下來。 而且部落還有彈劾機制，如果說某個人提出一個事情，說我要彈劾他，那只有過半數的成員通過，那就立即讓他下臺了。所以，這個首領啊，權利非常大，但是也不好當。

我們部落的目標非常明確，就是打K幣，我們把對部落目標的要求全部整合到了一個K幣的獎勵機制裡邊。有的人說，不就是搞銷售提成嘛。這不是銷售提成，銷售提成是一個方面，銷售額很重要。但是，我們還有包括這個對產品的推廣，我們每個“產品部落”他手上都有一把K幣，他隨便發，公司不會問他按什麼規則的。他有時候搞得很奇怪的規則，比如說誰要先賣到100萬，我就給他發第一枚K幣，等等。 那這些K幣他們制定的漏洞也很多。經常被這些部落抓到後，然後就賺了他一大筆K幣，其實沒起到什麼用，但是第二年他就聰明瞭，他這個K幣政策就改了。

所以大家一起在博弈過程中，明確目標。然後我們的目標還可以兼併，還可以重組哦。 你不能說你是一個細胞你就永遠活著，那你就不是細胞了，對吧？ 那如果你這個細胞如果搞得不好，那你可能是會被別的細胞吃掉的。如果你這個細胞搞得好，那你可以做大，你可以分裂啊。沒準這一個大區全是你的部落分類出來的，你是親戚，那你可以把你的人派過去做首領，可以重組，這個體現的是一個生物化。生物化一定是要讓他自組織、自管理，一定要像生物那樣，有競爭，做的好他應該做的更大，他做的差他就應該消亡。

組織創新最難的就是薪酬制度，要解除員工對工資制定者的恐懼

當然生物化還遇到個問題，就是這個工資怎麼辦？在每個公司工資問題都是很難解決的，一想我在這打工就是為了掙工資，所以誰給我加工資，我就聽誰的。部落首領給我加工資我就聽部落首領的，總監給我加工資，我就聽總監的。所以如果工資掌握在別人手上的話，我沒辦法隨便選首領的。我也沒辦法隨便彈劾，我也沒辦法隨便做自組織自管理。所以工資實際上在大多數公司裡邊都是一個恐懼，實際上為什麼員工要好好聽話，實際都是擔心老闆不給他漲工資，或者說是老闆要扣他的工資，或者說明年沒有加薪。 如果說你公司裡的員工還是生活在一種恐懼中。那你就沒有辦法實現真正的生物化組織。

步科現在正在做這樣一個改革，我們還沒宣佈的，我們還正在討論。我們要改變工資的體制，我們要改變一種開放的薪酬制度。怎麼開放呢？

我們把等級拿出來，比如說銷售，我們有新人，有長老。我們長老現在分青銅長老，白銀長老，黃金長老，白金長老。每一級都是不同的要求，每一級都有很清楚的要求。我不管你在公司多長時間，只要你覺得，現在我應該屬於黃金長老的水平了，好，那你就寫報告，寫報告以後你就申請，隨時可以申請， 我們的工資等級是申請制度，你申請好，你申請好之後誰來同意呢？請注意，不是你的老闆來同意，而是交給一個薪酬委員會，一個集體。

這個集體是誰呢？是最瞭解你的那幫人，比如說是產品部那幫人，他們知道你這個東西賣得怎麼樣，他們也知道一個簡單的東西你能不能搞得定。還有其他的你的兄弟部門，不管是變頻器部門還是人機介面的部門，還是伺服部門。跟你打交道的這幫人，他們的頭，都是薪酬委員會的成員。每個人都要說yes，說對，是的，他符合這一條，那麼，你就可以被評為你期望的這個長老。

你評好以後，從下一個季度開始，你的薪酬就直接調到你的這個長老的級別裡面。如果你不能夠提高你的薪酬的級別，不能夠提高你能力的級別的話，那你一輩子你的薪酬都是在這個區間內。所以到步科不需要熬年份。有的人說到一個公司裡熬年份，比方說一個公司說我們今年加薪10%，老闆說你看我們加10%，所以我給你加了15%，多好啊，對你多好啊。但是你的工資進去才拿4000塊，每年加15%，你得混到多少年才能拿一萬塊錢。所以這個在步科不需要熬年頭，我不管你是來的一年還是兩年，你只要申請，你只要證明你符合這個級別就可以了。

這樣的話，員工就覺得，那我的事就跟我的上司沒有關係啊，我的上司也只能在薪酬委員會裡發表一個意見嘛，所以他就會主動的去學習，主動的去爭取，實現更高的級別。所以這也是自組織管理系統裡非常重要的一點。

每個細胞是自主的，但你要建設好它們共同生活的社群

另外還有就是社群。自組織管理系統離不開社群，這個是步科在草原上的部落大會，同時，我們用微信建設了很多的社群，包括步科的微信群，每天的討論都非常多。我們有大量的互動資訊，在微信群裡面發表，誰遇到一個屁大的事情都在微信群裡發表。所以這個微信群把各種各樣的需求，還有資源的調配，還有相互之間的幫助，全部都發揮出來了。也就是說 社群的管理方式在生物化組織裡面，是很重要的。

如果說，一個公司的七八十個細胞組織，全部交給我來管，我是管不過來的，用層級的方式管，也是管不過來的。 未來就是沒人管，就是細胞自己管理自己。但是呢，你把社群建好，你讓溝通非常的清晰，溝通的管道非常的好。然後第二個呢，你把目標樹立好，你要讓所有人知道，步科的願景是什麼，公司的方向是什麼，以及你這個細胞的方向是什麼。方向、目標要清楚。還有第三點呢，你把文化搞好，你的文化支不支援這種管理的方式。

如果這中間突然出現了幾個山寨主，他說一拍桌子，誰不聽我的就滾蛋。像這種人的話，你得把他按住。你說，老兄，不行啊。這不符合公司的企業文化。那這種事，你得按住。最後一點，你得把基本規則制定好。步科對於部落的管理，他就管銷售的部落的基本法。步科是有部落基本法的，要是違反了基本法，那一定是嚴格的處理。但是，只要他沒有違反基本法，那就是他自組織、自管理。所以這個是步科現在嘗試的一個生物化管理的一個自組織自管理的方式。我們試了一年多了，效果真的蠻好的。

過去，說實話，我們的銷售其實有蠻多的惰性，今天在這坐的，我也有看到有一些是我們以前的銷售，他們可能心裡邊都有這樣的感受，一個公司都快20年了，他幹疲了是吧。幹疲了是做銷售慢慢就有的東西，反正也就這樣賣了。他沒有激情，所以自從實行這個部落制管理以後，現在是充滿激情式，氣氛高漲，現在三更半夜都有人在群裡哇啦哇啦地喊，根本不用管。現在我們也在嘗試讓我們的產品開發，內部的銷售，商務銷售實現細胞化，甚至我們的生產線都是細胞生產線，我們也在嘗試更多的往這個生物化組織裡面去管，所以這個是一個雛形，給大家簡單的介紹一個我設想的生物化組織是怎麼樣的。

為什麼要生物化，有必要這麼複雜麼？工業4.0需要

大家覺得，有必要嗎？搞那麼複雜，按現在傳統的方式來管不好嗎？我說啊，生物化主要是為了創新。但是你創新，你有必要生物化這樣來創新嗎？你看看人家喬布斯這麼創新，我也沒聽說過人家蘋果搞生物化。那這要看你用什麼樣的創新模式。

有兩種創新模式，一種就是你牛逼你能做到單品海量。單品海量的創新模式，比如說像蘋果，蘋果它也沒有那麼多產品，最近賣得就是那個iPhone 6，其他的都不賣了。比如說像特斯拉，它的電動車就那一款，全世界都賣那一款。這叫單品海量。但問題是你有那麼牛嗎？你能做到單品海量的創新嗎？單品海量不得了，那要技術門檻啊，憑什麼你單品還能海量啊？因為你的技術門檻特別高，別人一下進不去，但現在，這種技術門檻的東西，還好不好找？

說實話，如果說我有一個PLC技術門檻特別好的東西，我也不像西門子那樣做那麼多款，我就做兩款PLC，你們都得買。你看西門子那麼牛，它也得做好多的PLC，大的，中的，小的。它不敢像蘋果那樣玩吧，我就搞一款，你們都得買。你看現在PLC這種東西，都沒有技術的門檻了，這就是為什麼你看PLC的型號有那麼多種，因為沒有技術門檻，很多人都能做PLC。

那大家想的是什麼呢？怎麼樣去找這個細分市場。比方說你是小機器，我專門為你的小機器做一款，你這個機器要皮實，那我就專門為你做一款皮實的，你不需要皮實的，那我就為你做一款低成本的，都在不斷的找細分市場。第二種更加流行的模式是叫做小批量多品種針對細分市場。 說實話目前我們國內，我們中國目前的創新，更現實的是小批量多品種，是找那些細分性市場，這種創新更靠譜一點。

單品海量的創新，我看成功的機會非常的少。你想想，國內，誰在做單品海量。你別提襯衣，那個是給沃爾瑪做的。20萬件，那個談不上創新，現在以後在中國就是告訴我誰，誰是一個訂單指標做20萬件襯衣，他的一個訂單就是20萬件。那我們就應該憐憫他，因為他這個工廠的日子肯定不好過。20萬的訂單的襯衣一聽就是沃爾瑪給的嘛，沒有創新，一件就賺幾毛錢。

那如果你聽誰誰做襯衣，他一個訂單他只做10件，他只做20件，現在這樣的公司已經有了，而且非常賺錢。創新，他找到一個很特別的創新的點。所以現在是很多小批量多品種的東西，那是創新的，而大批量的，那是不創新的。 所以我建議，如果大家要專注於做小批量多品種創新的話，我覺得生物化模式是最合適的。

假如說你剛剛創業，你的公司本來就三四個人，那你就是一個細胞，當然一個細胞也算一個生物化，那你響應也是很快的。但假如說你公司有了一定的規模，有了幾百個人了，但是你要做小批量多品種的創新，如果你不用生物化的方式去做的話，那你怎麼做？現在步科有1000多個型號的產品，只是型號，但是我們說產品的種類，起碼也有上百個。現在步科每年立項開發的新產品至少是幾十個，而且還在越來越多，以前這幾十個新產品都要給我審批、簽字，我們還有一個產品開發稽核委員會，每個人要簽字同意。後來我發現沒有人說不同意的，全都同意。因為什麼？因為這些稽核委員的委員們根本就不瞭解這個產品。所以他只能說同意，所以說這有啥用。

實際上誰瞭解呢？其實就是立項開發產品的那個人，他了解。 所以現在步科不用審批了，你要開發什麼產品，你就自己開發吧，反正這個產品開發出去，利潤中的一部分就是你們這個專案組的。所以說你要自己掂量著，你要做出來卻賣不出去，那你就白乾了。那你如果賣得出去，那你是有利潤的。所以是這樣一種方式來開發，那這就需要生物化組織 。

在非生物化組織裡面，他想，哎我不擔這個責任，這個東西做出來賣不賣得出去跟我沒有關係，我不就是搞開發的嗎。那如果這樣，那就希望步科能有一個喬布斯，就得希望我老唐變成一個喬布斯，找出一個產品，這一兩個產品就打爆市場，引爆單品銷售額，那步科就哐哐哐的上去了。這樣的機會在我們工控行業根本就不存在，你看看西門子，你看看三菱，我看他們每年也在拼命的推出產品。

我上次去參觀歐姆龍工廠，在上海金橋，我說我的工廠要生產一千多種型號，他們說我們的金橋工廠要生產兩萬多個型號啊。兩萬多個型號，難道都是他們的CEO簽字了決定開發的嗎？如果這個CEO簽字決定開發兩萬多個型號的產品，那他只能是一個瞎簽字的，他怎麼可能知道呢。所以我認為，只可能是生物化的組織，原因就是因為現在的技術門檻降低，由於晶片，由於網際網路技術門檻降低，導致單品海量的模式越來越困難，而需求呢是多樣化，是個性化。導致這種小批量多品種的需求越來越多。所以，我們應該抓住這個點，那因此的話，我們的組織形式應該是生物化。

包括大家現在講工業4.0，很多人錯誤的理解了工業4.0，認為工業4.0就是要無人化，因為那些以前訂單20萬件襯衣的工廠人工成本太高了，所以要用自動化、資訊化把他們的成本降下來。我告訴你，這些工廠就死定了，用什麼辦法把人工成本降下來都死定了。 不是在於人工成本高低的問題，而是在於為什麼一件襯衣只能賺幾毛錢的問題，是在於沒有創新的問題，這才是最關鍵的。所以工業4.0根本不是這個意思，工業4.0的意思就是說現在我們要生產小批量多品種的產品了，但是我們現在的製造廠都不具備這樣的能力，他們生產不了這樣的產品，工業4.0就是我們要為小批量多品種的產品提供一種製造方式，就是我說的，是生產模式的一種改革，是從單品大批量到小批量多品種大規模製造的一種轉變。

我現在拿著很多產品去找人家做，人家跟我講，做不了，我說10個點，做不了，加20個點，做不了，加30個點……哎呀，老唐，不是這個點數的問題，你給我加50個點，我也做不了，你沒量。所以你看看，現在的問題就成了這樣，你沒量，你就做不了。

是誰能做出一個製造模式來呢。沒量也能做，而且做出來的單品成本跟有量差不多，這才是工業4.0要真正研究的內容。現在步科就在研究這件事，我相信，當我下次在站在這個講臺上的時候，我們給大家介紹一種步科的製造方式，能讓你沒量也能做，而且能大規模地做，但是這是題外話了，在這裡不能洩露我們的一些新的專案。但是呢，這跟我們今天講的話題有關，就是生物化組織的原因，是因為市場在變化，現在有很多組織在朝這方面在發展了。

生物化組織的前提①：所有組織都適合生物化

最後我再講生物化的幾個前提，就是 如果你不相信Y理論，你就不要相信生物化 ，所以這裡要涉及到什麼是X理論，什麼是Y理論。

這就是對人性的一個基本的假設，就是你公司對人性的基本假設是什麼樣的。我大概介紹一下，麥克格雷格的XY理論。有一種X理論，這個是在中國佔主流的，比如說對人的態度，他是不信任的。那麼Y理論呢，他是信任的，信任並且促進人的改善。還有對人的假設，X理論就認為人基本是懶惰的，你不看著他，他不會幹，然後Y理論則認為，人本來就是需要有成就感的，他願意承擔責任，願意勤奮工作。

那麼X理論對於工作的看法就是對於工作是不感興趣的，工作沒興趣，我過來工作有什麼興趣啊，我工作是為了養家餬口的 。 但 Y理論認為在合適的環境下，實際上工作跟你的遊戲，跟你的休閒，都是一樣的有趣。

還有努力工作的條件，X理論認為你要讓他努力工作，你就得懲罰，要有懲罰的壓力，或者是動力，金錢的動力，但是Y理論認為，在合適的條件下，人是為他自身的一種認可，內心的一種召喚，我要讓自己幹，顯得牛B 一點，我要讓人看得起我，我要爭口氣，他會為這個去努力的工作。

現在這兩派理論，我都不想調查大家是屬於哪一塊的。但是現在已經是一個定論，在中國的公司裡大部分的管理的邏輯就是X理論，為什麼我要看著，為什麼要設獎金，為什麼要扣工資，為什麼要打卡，這些都是基於X理論。

那麼，步科的情況是什麼樣呢？我們也做了一個人性基本假設的一個調查問卷，我搞了15個問題，這個問卷裡有的是X理論派的觀點，有的是Y理論派的觀點，當然還有個別體是T理論派，T理論派就是我剛才講的這個藍綠生物化組織的這樣一個觀點。但絕大部分是XY。我想看看大家的觀點是什麼樣的，所以我就用問卷做微信調查，很快很多員工填了，有署名的，也有不署名的。

發上來以後我就做了一個統計，比方說第一個提示，X1就是X派的觀點，他說人的本性是懶惰的，如果沒有監管，員工就不會好好工作。那步科這個內部調查是78%的人說NO，那如果他對X理論說NO的話呢，我認為他對Y理論的係數是78%，就這道題的Y係數78%。然後第二個題也是X理論的，他說員工工作的主要目的是為了錢，他們會竭盡所能地幹那些賺錢最多的事情，這個在步科是69%的人說NO，那反過來呢，就是有31%的人說YES，那就說這道題步科員工的Y 係數是69%。那第三道題呢是Y理論的，他說員工是有創造力、有思想、值得創造的成年人，他們有能力做出重要的決定。步科90%的人說YES，請注意，我在調查的時候，我沒有在這1234前面寫上Y或者是X理論，我就是讓大家隨便按感覺填，我這裡是為了幫助大家看，我才在前面寫上X或者Y。

最後統計下來，我除以一個平均值，我們來看看步科的Y係數到底有多少分。Y係數有多少分呢？待會可以揭曉。更有意思的是，我把這個題目發到了我的朋友圈，讓我朋友圈的人來回答一下，在座的有很多人就是你答過題，很多人問結果怎麼樣？我待會就公佈一下，我朋友圈的Y係數又是多少。

步科的Y係數是78%，大致看成是有78%的人是這個Y觀點，但是也不好這麼說，總之就是一個表示。那麼我朋友圈的Y係數呢，只有68%，也就是說我的朋友圈更加偏向於X，但是我要告訴大家，我的朋友圈裡大概有百分之十幾的是步科的員工，我覺得這個不能算，我就把這個步科的員工就給踢掉，重新再統計了一下，這下我朋友圈的Y係數就變成了64%，更低了。然後我又發現，我朋友圈裡有10%那是我們步科出去的人，曾經是步科的員工，現在還是我的好朋友，經常在朋友圈裡跟我互動，他們這幫人我覺得也是跟步科有關係的，對吧，說的不好聽，就是被步科洗腦的，說的好聽呢，就是步科的前員工，所以我把他們也踢掉了。這時候剩下的就是跟步科完全沒有關係的了，最後只剩下57%了。

這個調查結果說明什麼呢？就說步科，他有一些Y的基因，在這個普遍是一個X理論的看法下，我們不能絕對說Y理論佔上風。但是我們至少發現步科的Y基因要比普通的整個社會的平均值要濃厚的多，所以這也是一個我們步科敢搞生物化的一個原因。 如果你的公司，你的老闆，你的大部分員工，根本都不相信Y理論的話，那你搞這個生物化肯定是要搞砸的。

當然，這裡還有一個就是T理論，這個T理論就比較高階了，表示一種生物化組織的觀點。在步科，我們這個T的分數也不高，也可以說現在步科還不是一個生物化的雛形，大家的思想現在還沒有到這樣一個境界。比方說第11題，就好像孩子們需要父母的照顧一樣，員工也是需要得到照顧和保護的。同意這一點的請舉一下手。不同意嗎？那麼反對這個的請舉一下手，哦，反對啊，反對的人呢反而是生物化組織派的觀點。

生物化組織派認為，你公司不要把自己看的那麼高好不好，你什麼父母啊，公司只是一個平臺，然後我們在這裡面，我們每個人都是在發展自我，所以我不需要公司像父母那樣關愛我、照顧我，我只希望公司給我提供一個非常公平的、自由的平臺，那就夠了。這是T理論的觀點。

還有第二個，普通員工應該被告知做什麼，應該怎麼做，領導應該為他們的工作結果負責，那麼大家同意這一條嗎？同意的請舉一下手，普通員工應該被告知做什麼，何時做，怎麼做，領導應該為他們的工作結果負責。同意的舉一下手，OK。反對的舉一下手，反對的很多。不錯，這裡面的這個T理論的人很多。T理論的人認為，普通員工也可以做決定，T理論認為生物化組織就是可以讓普通員工做決定，並不是所有的事情都需要領導去負責。當然了，這只是一個小小的測驗而已，不一定準確，要看情況，要看是什麼樣的普通員工。但不管怎麼樣，生物化組織強調的是個體的決策、個體的承擔和個體的主動性。

生物化組織的前提②：你想不想長期經營下去？

如果你不想長期的經營下去，那你的企業沒必要搞生物化。 說實話我現在這個觀點也許是OUT了，因為很多人講，公司就是拿來賣的，我們現在做什麼都是出來賣的，我們為什麼要長期的進行下去呢？

我們這麼做確實是希望長期的進行下去，如果你不想長期的進行下去，你搞這個生物化你把人都要搞死了。你哪天賣了以後，你這個新老闆他的第一件事情就是取消生物化，這這麼可能？讓下面這樣去決策，那這個東西亂了這麼辦？中國的事情是一管就亂，一管就死，一放就亂，但他們覺得，那死了比亂了好。那亂了就不可收拾了。那死就死了，這個死就是死板的死。

但是，現在時代變了，現在死板的死很快就變成了死亡的死。是實際上你死了你就會死，所以還不如亂，所以我的觀點是亂了好，死了不好，我們搞企業難道是為了穩嗎？難道是為了不亂嗎？那不搞不就最不亂了嗎？搞企業的人實際上是有幾個人缺錢花呢？很多搞企業的是有錢了還在搞企業，所以你要不亂，你回家把老婆守好，最不亂。你現在搞企業，你光想不亂，你有沒有想過去創造什麼價值。你有沒有想過去創新呢？

所以我認為，如果說你不想長期的去搞這個生物化，那麼因為步科他有些長期的想法，這個有時候有點裝B了。但是確實我們是這樣想，自動化創造美好生活，包括這個振作人、激發人的潛力，等等。這些東西，都是我們的想法，尤其是現在對這個飛上天的豬的這個理論，我們也是在想， 我們明確的提出來，步科希望持續發展，持續進化，而不是做一夜之間飛上天的豬。

而且，我們還有一個想法，就是我們步科希望能夠自發壯大成長，而不是被某個人把他做大。比如別人說，老唐，你很牛，你把步科做這麼大。那麼我說我最不希望是我把他做大，我希望他能夠自己成長，所以現在我基本上不會做他，我只是想辦法讓他怎麼樣能夠成長。就是因為步科有這樣一些想法，有這樣一些理念，我們才選擇以生物化為核心的這個管理方向。我們現在叫四化嘛，叫生物化、扁平化、學習化、遊戲化，核心就是生物化。

所以有人現在說步科要不要招人啊，我說步科要招人，你是想來幹什麼？如果你說步科缺不缺人，缺不缺領工資的人，我肯定是說不缺的。但如果你說，我想做一件事，是不是可以在步科這個平臺上做一個產品，或者我想看到一個市場，那這個事情非常簡單，你來好了。這都是細胞化嘛，你來了你就是一個細胞嘛，你這個細胞能不能成長，我也不知道，反正你這個細胞，我負責先養你一年，看效果。能成長了你就繼續拿，你工資再高都不怕，反正是你自己掙回來，是吧？

所以你只要能理解步科的方向，你說，我做著這件事，我是按你步科的方向的。步科的方向是什麼？是自動化創造美好生活。這個方向特別的大，所以如果你覺得你符合這個方向，然後你也覺得這裡的組織液，這裡的平臺合適你，那麼你就直接來找我。

因為步科沒有太多的負責人，步科每個人都是細胞，你找那個細胞，那個細胞也會介紹你去找別的細胞，所以你可以直接找我，你把我的微訊號記下來就好了，加我的微信。有誰希望來步科的，或者有什麼好的idea願意跟我們交流的，或者希望進一步探討這個組織變革方式的，都可以來找我。我呢，就是一個產品經理，什麼產品經理呢？我的產品就是組織，就是步科這個組織。我要把這個組織設計成一個好產品，設計成一個很酷的產品，因為我們工控太苦逼了，是吧？苦逼工控，一定要把它做的酷斃一點，所以我來設計這個組織。大家對組織這個變革有興趣的，你也可以加我微信（TangDong-Kinco）。如果你微信找我，我一定會回覆你。

扯了一通，希望對大家有點啟發，有點幫助。也希望大家，真正感興趣的也可以來跟我交流。好，謝謝大家！

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我是36氪記者孟小白，正在探究“組織創新”的話題，目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。

在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。

希望參與討論、甚至加入我共同研究“組織創新”的讀者可以加我微信：nihaomengzenmeban