X-Order：區塊鏈自組織的理想與現實 | 組織創新系列
本文是「組織創新」系列中的一篇，系列連結戳 這裡 。 目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。 本文分享了一家區塊鏈公司探索創新型組織的實踐和感悟。
不少研究“組織進化”的人都會多少接觸到“通證經濟（token economy ）”，原因是二者共享類似自組織、公開透明平等、社群化等概念。甚至可以簡單地說，很多自組織和通證組織的唯一區別就是，後者有通證、前者沒有。
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X-Order 背景介紹
X-Order的願景是用資料驅動通證領域的投資。20多人的團隊今天正在搭建資料庫、同時開展與AI因果關係和複雜經濟等前沿議題相關的研究。
創始人Tony認為未來通證數量數以百萬計的時候，資訊不對等的問題會進一步加大。不僅僅是因為數量眾多，投資者沒有時間瞭解標的細節資訊，同時因為很多區塊鏈專案快速從一級市場進入二級市場，與傳統股市相比，前者的成熟度較低、穩定性也更差，進而生命週期也可能更短；因此，如果資料庫能夠呈現這些專案二級市場之前的資訊，就能一定程度上彌補資訊差，幫助投資者更好地判斷。
在推進資料和投資業務的同時， Tony也曾表示，像複式記賬術曾經推動了有限責任制公司建立一樣，區塊鏈作為網際網路時代的新型賬本，有助於推動新型商業組織的實現。 那麼，X-Order實際是如何做的，通證經濟的理想和創業公司現實的博弈是怎樣？
分享如下。
關於公開透明的治理
Tony：源自通證經濟中對公平、平等和透明等價值觀的信仰，我們原則上希望每一個人都能參與到公司的每一件事物當中；就如同比特幣的發展過程中，所有的程式碼、決策和治理資訊對參與者來說都是公開透明的一樣。
最初，我們大家覺得那非常像是古希臘議會的感覺，參與感非常強，人人平等。
但後來我們就意識到了問題：為了達成儘可能得透明公開，我們會頻繁地開會討論，這導致了效率低下；討論過多，行動過少。
再後來， 我們每一個人都感覺倡導極端公開透明不該是這樣的 。也許對於我們這樣的科技、金融方向的創業公司來了說，強有力的分工合作是很需要的。
於是，我們實行了小組制。當然，結果是不同小組之間的確出現了資訊不順暢的問題，但這就是我們選擇付出的代價。我現在覺得這麼做是正確的方向。
之前我很希望小組間有頻繁的溝通，但其實小組間的溝通不需要那麼頻繁。雖然一開始會覺得不公開不透明，但是為了企業更好地發展，我覺得這是必然的狀態。
適合創新組織的協作工具是什麼
Tony：最開始，我們使用微信，但問題很明顯：每個群都是封閉的。群裡說的話都只對群內的人，新人加進來不清楚之前的進度，對新人不夠友好。而且原則上，資訊封閉，和我們對透明公開的信仰相違背。
後來，我們選擇使用Discord，一個國外的線上協作工具。它能夠實現不同小組的資訊互通，在透明公開的層面符合我們的預期。
不過，最大的問題是，使用它需要虛擬代理軟體，而且經常不穩定。所以主要出於效率的考量，我們又回到了微信。
易用性回到了更高的優先順序，而這遭到了一些同事的反對。他們對信仰更加堅持，認為只要堅持使用，習慣總是能改過來的。
但是作為創始人，我依然堅持了重視習慣和效率。
另外一點就是，我們還是一個坐在一起辦公的小團隊， 當大家可以面對面共享資訊和討論事情的時候，使用線上協作工具、尋求在線上的資訊透明反而沒有太明顯的好處。即便我們把組內的資訊分享給其他組看，很多人看了之後也不會做什麼。
從組織形態來看，那些概念聽起來很性感。但最終還是效率至上，又轉回來了。
所以現在，我們並沒有在尋求微信的替代品。大家都在一個辦公室裡用微信感覺很好，反而是用Discord不舒服。
通證激勵的可能性
組織創新的一種表述就是通過調整參與者的權利結構、以提升貢獻效率；這裡的權利結構包括財務權利。
Tony： 通證公司和傳統公司最大的區別就在於通證激勵。
其一，創業公司賦予早期員工通證，是期權激勵的一種方式。但是相比於傳統期權，通證的交易市場出現得更早。理論上說，只有有人願意買通證，那麼交易市場就是存在的；雖然流動性會差一些，但只要交易發生，它也是有真實價格的。
這點是對創業公司很好的制度改進。有些創業公司喜歡畫大餅，但後來很多員工會感覺自己被誆了。 如果使用了通證，那麼員工的權益能得到更好地保障；如果公司經營地不好，那麼通證的價格可能會掉得比發行價還低，這就會給發token的人很大的壓力。
其二，對於我們這種投資型公司來說，我們允許員工把自己的錢以通證的形式投入到基金裡面去。傳統的投資公司會把管理費分給基金成員，但是我們這麼做能把投資人的利益和基金利益更強地繫結在一起。當然，我們也會設計一些制度防止員工過度關注基金的盈虧、沉浸在買賣中。
其三，如果是一家傳統的封閉式公司，那麼通證或者期權相比，其實沒有特別大的區別。但 如果組織是開放式的，那麼通證能夠幫助企業更好地外延。 傳統公司和外界的關係通常是以固定週期交易為基礎的合同關係，但是通證可以激勵外界參與者貢獻超越簡單交易的工作，推動組織整體的發展。簡單說，通證可以使第三方參與者更容易和組織的“期權”繫結在一起。
通證激勵的實踐
Tony：嘴巴上一直說要設計通證激勵，但是一直還沒有真的用上，因為還有很多問題待解決。
一方面，內部激勵方面，很多現實中的工作難以被量化，繼而也難以準確地匹配適量的通證。
比特幣和以太坊能夠根據既定的規則，對相應的工作賦予財務收益，這套規則公開透明。而 現實中，針對很多難以量化的工作，我們嘗試過採用360度環評的方式，試圖給員工一個儘可能客觀全面公開的評價；並以此制定獎勵。
從結果上來說，還行。但實際上，可能會和小組負責人直接評估的結果差不多；而且如果由負責人直接評估，那麼也不太容易造成內部非常多的想法。
還有，第一次結果還可以也部分因為實施評估的時候，大家並不知道會和績效掛鉤。等到第二次這麼做的時候，就會出現麻煩。所以現在，還是由負責人直接評分。
對外，我們還沒有找到特別多的通證使用場景或者說外界參與組織建設的方法。
雖說對於開放式組織而言，通證有更好的延展性，但是今天除了一些愛好者能夠參與文獻編譯之外，我們還沒有找到更好的參與形式。
當然未來如果我們舉辦一些演算法比賽，通證是可以被用來作獎勵的，但是目前，確實還沒有更多的參與方式。
社群化組織的理想以及真實的樣子
透明、公開、有共同願景和使命的協作社群是一種理想，比特幣就是這種感覺。但是對於自身業務，要問的問題是：我們要社群來幹嘛？
Tony表示， 並不是任何業務都適合社群化運營的。
開源軟體編寫的工作就比資料庫搭建更適合社群形態。前者允許參與者根據自己的時間和精力參與貢獻，但是後者會更要求參與者坐定在一個地方，連續投入大量的體力和精力來完成。以及，投資業務本質上也不適合通過社群來完成，無論預測對錯，都會很麻煩，對業務發展本身沒有太好的幫助。
X-Order曾經有美國的員工參與工作，但因為工作本身需要大量線下實時溝通，所以那個人後來只好退出了。線上協作社群也暫時難以實現。
來到線下，為了資訊公開和平等交流，X-Order去年舉辦了幾場公開論壇；但是今年一場都沒有舉辦，而是選擇了規模更小的沙龍。參與者在20人左右，就在辦公室的會議室裡，大家圍繞每期主題展開交流。
這麼做雖然看起來人更少了、規模更小、而且更封閉了，似乎跟我們的信仰又背道而馳了。但其實，大型論壇大多數時候都是單向輸出，而沙龍更適合彼此交流。後者其實讓參與者更加平等、思想更加公開。
當然，我們也會嘗試如何基於沙龍的形式，做更好地傳播。我們考慮過直播，但實際情況又是效果不夠好，線上使用者不能總是聽得清楚。所以接下來想嘗試國外比較流行的AMA（ask me anything）活動，提前收集部分問題，然後直播回答和討論。
不過，最終還是要回到這個問題：我需要社群為我做什麼？
目前，大多數線上社群還是以興趣社群、同好社群為主，只是大家喜歡聚在一起討論問題，大多數時候不會做什麼事情。以太坊也有自己的愛好者社群，當然這個社群還有更加核心的開發者社群。所以即便是社群，它也是有金字塔式結構的，我們今天的工作還是先把公司範圍內的核心圈層建設好。
那麼其實，如果社群還是偏線下的，通證的應用範圍也會更受侷限；針對純線上的、跨國的社群協作，通證的效果也許會發揮地更好。
關於創始人“獨裁”
Tony：作為信仰平等、透明價值觀的創始人，我是非常不希望“獨裁”的。我也知道我不該去“授權”（這意味著可以隨時收回授權），而應該讓特定崗位上的人本身就有相應的權利，我不應該用自己的權利地位去影響他們對權利的使用。
但是，客觀事實是，我是老闆，我給每個員工發工資，所以即便文化上沒有高人一等，但是權利地位上的確如此。這會造成部分員工花心思討好我的情況，我是非常不喜歡的。以及，在有些時候自己沒有足夠耐心的時候，就會介入管理——雖然我認為這不好。
歸根結底，我覺得重要的是創始人的自我認知和自我管理。暫時我們從權利上沒法做到平等，所以只能追求文化層面的平等。
公司在某種程度上就是創始人意志和能力的延伸，如果想要創造平等公開的組織，文化上創始人需要有意識地這麼做。
——即便，上述的這麼多分享表明了真正遵循純粹的信仰有多難。
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