如何建立自己的 Spotify 模式 | 組織創新系列
本文是「組織創新」系列中的一篇，系列連結戳 這裡 。目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。這篇編譯文分享了音樂流媒體Spotify組織變革中的原則，以及一些對模式複製的建議。
作者：Jurriaan Kamer；翻譯：劉半漁：編輯：孟小白
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想象一下：
現在是2011年初，斯德哥爾摩，在一個下雪的黑夜，而你作為Spotify的首席技術官，正凝視著咖啡館的窗外。這是令人驚歎的一年，你的公司比以往任何時候都更快地獲得客戶，你們在越來越多的國家開展業務。然而，谷歌和蘋果正在迎頭趕上，他們是否會推出自己的音樂流媒體服務只是時間問題。要想生存下去，Spotify必須成為一個真正的全球化音樂播放器。
你必須在這樣做的同時，還要弄清楚音樂流媒體業務實際上是如何運作的，比如：
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客戶真正想要的是什麼?
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他們願意為此付出什麼?
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你需要做些什麼來說服人們停止購買cd或mp3，而願意為每月的流媒體訂閱付費?
我們需要比競爭對手更快地創新、試驗和學習。
要在全球範圍內做到這一切，你必須壯大你的工程師團隊。從去年的10人發展到100人是一個巨大的挑戰。有人預測，你甚至可能需要吸引另外1000名工程師來完成這項工作。
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如何在全球範圍內以正確的心態吸引合適的人才?
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管理一個100人的團隊已經很複雜了，但是如果你進一步發展，如何保持敏捷呢?
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你如何才能保持迄今為止帶來成功的初創企業文化，同時避免成為一個行動遲緩的官僚機構?
Spotify的組織設計
接著，兩年過去了，公司現在有1500萬客戶。
而工程師團隊的規模擴大了兩倍，達到300人。一段時間以來，人們一直在思考的一個挑戰是：
對於30個人的團隊，我們如何確保我們構建的是對客戶有意義的“城堡”，而不是一堆沒有人喜歡的30塊磚頭?
這些團隊已經開始試驗一種規模模型，使用小隊、分會、行會和部落的形式，目標是實現“最小可行的官僚主義”，並在高度自治和高度對齊之間取得平衡。
Source: Spotify’s engineering culture
然而，上面這種結構只是拼圖的一部分。
通過一些研討會，他們提出了一組以自主團隊為核心概念的組織設計原則。
這種擴充套件被稱為“Spotify式的敏捷”(agile a la Spotify)，已經印在了辦公室的牆上：
持續改進：在Spotify，我的部分工作是尋找方法，在個人和更廣泛的組織層面持續改進。
迭代開發：Spotify相信短的學習週期，這樣我們就可以儘快驗證我們的假設。
簡單：規模化那些使Spotify成功的關鍵要素。在規模化過程中，保持簡單是指導原則。無論是我們的技術解決方案，還是我們的工作方法和組織機構，都是如此。
信任：在Spotify，我們相信我們的員工和團隊能夠就他們的工作方式和工作內容做出明智的決定。
服務型領導：在Spotify，管理者專注於指導、指導和解決障礙，而不是告訴人們該做什麼。
完全自主是一種取捨
快進到2018年初。
Spotify在61個國家擁有1.4億使用者，該公司宣佈進行首次公開募股(IPO)，估值為200億美元。
工程師現在有150個團隊共700人，Spotify總共僱傭了2500多名員工:該公司不再是一家初創企業，而是一家全球性企業。
很多事情都進展得很順利——這種文化以高度授權和信任、注重個人發展和使命感著稱；團隊完全有能力完成他們的任務，並有獨立行動的自由。
但是正如Joakim Sunden所指出的，這遠非敏捷的天堂。
“在Spotify工作最棒的是什麼?”
“在Spotify工作最具挑戰性的是什麼?”
這兩個問題的答案是一樣的：自主權。——Joakim Sunden
管理150個自治團隊就像是在放養貓，尤其是在跨團隊的專案中。
最近的一些跨團隊例子：實現SOX（即薩班斯-奧克斯利法案所規定的要求）合規以支援IPO，遵守新的隱私法律，將所有基礎設施遷移到谷歌雲。此外，由於缺乏對體系結構和技術標準的關注，很難擴充套件平臺以支援其不斷增長的使用者基礎。
自上而下地實施這些舉措在Spotify的文化中行不通。一個團隊可以簡單地說我不想這麼做，並且需要被引誘來優先考慮這些。
多年來，由於缺乏中央計劃和標準化，高速、高速增長和高速創新成為可能。
但它使某些事情變得更加困難，而這對於更傳統的組織來說是容易的。
“沒有對錯之分，只有取捨”——Henrik Kniberg
時間會告訴我們Spotify將如何繼續發展。在做正確的事情、做正確的事情和快速做事之間取得平衡是一項具有挑戰性的工作。
不要複製這個模型
作為敏捷組織的設計師，我們一直在密切關注Spotify。這些年來，我們已經去過他們的辦公室好幾次了。這是一家很棒的公司，有很多東西可以向他們學習。我們喜歡工程文化視訊如何激勵成千上萬的人開始升級他們的組織。
然而，如果您正在考慮實現Spotify模型，請三思：
您的組織正在構建一個音樂播放器嗎?
您的組織還在嘗試找出它的業務模型嗎?
您的組織正面臨高速增長嗎?
快速移動和打破東西適用於你的產品嗎?
也許，但也許不是。
當人們複製Spotify的模式時，往往是通過自上而下的指令進行的，而沒有仔細研究需要什麼樣的文化和領導力才能讓它發揮作用。通常，現有的層次結構被更改為一個新的靜態矩陣藍圖（即使該矩陣被標記為小隊、分會和部落），而不是發展一種持續參與式變革（continuous participatory change）的文化。這將不可避免地使事情變得更糟，即使是在Spotify工作的人也建議不要複製他們的模式。
不要誤解我們的意思：為了在組織中實現敏捷性，我們建議你放棄自頂向下的管理，而專注於授權有能力的團隊。但是，照搬已經存在的模型並相信您的問題也會得到解決，這是短視和天真的。
發展你們自己的組織模型
就像初創公司專注於尋找適合產品市場的產品一樣，我們相信你應該開始尋找適合你的組織環境的旅程，Spotify做到了這兩點。
我們熱愛這句話，它是我們信仰的核心：
“不要試圖借用智慧，自己思考。面對困難，多想，多想，多想，自己解決問題。苦難和困難提供了變得更好的機會。成功是永不放棄。”-- Taiichi Ohno
那麼，如果你想獲得敏捷、速度和創新，你能做些什麼呢?從哪裡開始呢?
首先，問問你自己，是否有一個清晰的畫面，你正試圖用一個新的組織模型來解決什麼問題？如果可能的話，找出一些需要改進的可測量的指標。
不僅要讓你的領導團隊參與進來，還要讓組織中各種各樣的人蔘與進來，收集想法，共同創造一幅理想未來狀態的圖景。 一個很好的問題是：是什麼阻礙了你做最好的工作?
不要忘記感激一切順利的事情，決定你真正想要保留的東西。從各種各樣的未來工作實踐和公司中獲得靈感。看看適合不同規模和風險環境的不同自組織模型。眼界要跨過Spotify，甚至跨過敏捷來獲得整個組織的敏捷性。
找出需要升級的主要功能，以及它們在組織中的根節點。
設計和啟動一些試點專案，來幫助您嘗試新的工作方式，並允許你快速瞭解它是否適合你的特定環境。擴大有前途的試點，結束那些不能產生你想要的效果的，培養你的組織不斷嘗試新行為並從中學習的能力。
最後，當你花時間和精力開發自己的作業系統時，把Spotify模式作為一種靈感，告訴你什麼是可能的，而不是你自己的系統最終會是什麼樣子。 儘可能全面地設計、測試和發展您自己的模型。
不要對新的靜態目標操作模型做大的改變，相反，要為持續的參與式改變構建能力。
不要“做Spotify模式”——做你自己的模式
圖片來源：pexels.com
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我是36氪記者孟小白，正在探究「組織創新」的話題，系列連結戳 這裡 。目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。
在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。
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