高管團隊各有各的想法？讓他們擰成一股繩，請注意這6點
從表面上看，執行長一個人處在最高位置上，似乎是憑藉一己之力力挽狂瀾。事實是，高層管理絕不可能只由一人承擔，在那些出色的企業裡，執行長實際上都是一個ofollow,noindex" target="_blank"> 團隊 在工作。
組建一個高層管理團隊是非常困難的，因為每一位高層人士都個性鮮明，稜角突出。要使高層領導團隊發揮作用，必須要注意3 個條件和6 項原則。以下，Enjoy:
高層管理的正常執行離不開團隊合作，無論是產業界的企業還是公共服務機構， 高層管理者 的任務十分複雜，落在一個人身上幾乎不能全面完整地完成。
一人承擔高層管理要麼是冒險，要麼是幻想。
從表面上看，可能只有一個人處在最高位置上，他被稱為執行長，但是仔細分析下來常常可以看出，那些成績出色的企業裡，執行長實際上都是一個團隊在工作。
執行長的核心能力之一就是建設一個團隊，尤其是在企業高層情況複雜的時候。
團隊說起來簡單，但要組建一個團隊並讓它發揮作用卻是件困難的事，而高層管理團隊則更加困難。
高層管理者通常都是很能幹、有稜角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領導團隊發揮作用，必須要注意3 個條件和6 項原則。
01 三個條件
第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由於廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：
● 嚴格的紀律
● 個人關係必須放在次要地位
● 個人情感不應該參與其中
1. 嚴格的紀律
這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團隊都一樣。由於各自任務的複雜性，要求嚴格遵守紀律。
從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內部爭鬥，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現為團隊內意見的共識。
2. 必須把個人關係放到次要地位
這不像第一個條件那樣被大多數人所接受，但是被大多數有經驗的領導所接受。
個人關係、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現在高層領導團隊中，在工作中只能考慮業務關係。
因此值得建議的是，作為高層管理機構的成員，對待其他成員要儘可能保持等距離，這樣就難免出現真正的友誼。
由於業務上的關係而長期的合作，會形成某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支援”或“友誼”。而很明顯，應當杜絕利用個人私下關係的優勢。
3. 個人情感不應該參與其中
這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。
人與人之間的關係應該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監事會聘請來的，監事會又是被股東選舉出來的。
因此通常只是由於組織關係而與人合作共事，並不是由於個人的好感而合作。
這裡所指的第三個條件針對的是人際關係由於某種原因出現了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團隊即便如此也還必須能夠繼續工作。
一個高層管理團隊的正常執行不能取決於“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。
如果做不到這一點，那麼調整團隊裡的人員就不可避免了。
02 六項原則
一個高層管理團隊高效率執行的基本原則很簡單，這些原則與具體的組織結構無關，也與法律規定的職責範圍無關，但是在實踐中卻非常重要。
關注高層管理者的六項團隊原則並不能一定保證企業成功，影響企業獲得成功還有更多其他因素。
但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風險，幾乎註定要失敗，因為有些困難將無法避免。
一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：
1. 高層管理團隊每個成員在他本人的責任領域中有最終的決定權，他代表整個團隊，也為團隊負責。
團隊中的單個成員在他負責的範圍裡代表整個董事會集體的權威。他們不能幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。
團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。
2. 董事會成員在涉及非本人負責範圍的事務時不做決定。
第二項原則是第一項的反面，要相互尊重對方的責權範圍。
若違背了前兩項原則，不但會造成企業裡的混亂，最終削弱行動能力，還會不可避免地導致權力鬥爭。
3. 團隊以外不對某個成員的能力做任何評論。
一個管理團隊的成員不需要相互喜歡，但是他們必須避免做出相互的評價，對內和對外都不應該出現煽動性的言論。
4. 一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領導，他必須擁有緊急決定權。
與普遍的看法不同，一個團隊不是人人平等的團體，團隊裡不能講民主，而是要講實效。
一個人成為團隊一員，就必須要在團隊裡做出貢獻。所以高效率的團隊都有一個內部的結構和一個領導。
一方面，董事會團隊的領導要負責讓團隊得以發揮作用的原則得到執行；另一方面，當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候也要作為關鍵人物發揮作用。
因此他要擁有權力，在必要時能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用緊急決定權。如果他不得不經常使用這個權力，這就說明這個團隊出了問題。
儘管有投票的形式，還是應當少用。董事會主席應當盡一切努力使大家達成共識，但也不必遷就和諧，有時需要的是對問題的瞭解和堅定的看法。
會議主席必須掌握處理意見分歧的能力，在困難時候也能達成共識。
如果一件事情不能達成共識，需要投票決定，那麼投票中的少數派必須支援多數派，精誠合作，努力為決議的完成做好工作。
即使是細微的、含蓄地表現出來的抵制行為也會無法挽回地削弱董事會的權威和工作實效。
因此如果有人明確不支援決議，那麼除了讓他離開企業，沒有其他解決辦法。
5. 某些決定必須當作團隊的集體決定。
第一項原則提到，每個成員在自己負責的範圍裡有最終決定權，他代表整個團隊，也為團隊負責。
我認為這對於一個企業的行為能力和執行的速度是一項不可缺少的原則。從孤立的角度看，這項原則可能會被濫用，所以必須有補充。
某些決定不允許一個人做出，需要全體同意。典型的例子如公司的收購合併，大規模的 創新 ，整個業務範圍的進入或退出，重要崗位的人事任免等。
這些需要董事會全體成員一致通過的情況應當寫進企業章程裡，同時在總條款裡規定，必要時須由集體做出決定，而不是由單個成員做出。
6. 團隊裡每個成員有義務向其他成員通報他所負責的範圍裡所進行的工作。
這項原則也作為第一項原則的補充。
既然每個人有了責任範圍裡的自主決定權，那麼也必須向所有其他人通報有關情況的完整資訊。
管理這些原則的機制是業務分工計劃和企業章程。
關於作者：弗雷德蒙德·馬利克，歐洲的管理泰斗之一。1944 年出生於奧地利，歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的" 聖加倫管理學派" 的創始人。歐洲著名頂尖商學院" 聖加倫大學" 的教授和" 維也納經濟大學" 的客座教授。