傳統企業轉型要關注這五大問題
某寶成功的讓很多線下商城倒閉,某東也讓很多家電經銷商度日如年。之前在洶湧的網際網路大潮中,我要問一個專案的投入產出,可能很多網際網路專家恨不能抽我,現在好了,終於可以說說這句話了:無論什麼樣的企業,包括網際網路企業,不創造利潤的投入都是可恥的。不管你願不願意,網際網路+已經就那麼幹脆的站在了你眼前……
對於ofollow,noindex" target="_blank"> 傳統企業 來說,面向網際網路的轉型動因有很多,歸納起來主要是以下三個方面:一是不得不轉型,二是不得不概念,三是主動轉移。
第一種:不得不轉型,是指企業的經營已經受到網際網路的嚴重影響,甚至已經無法正常經營下去,轉型是被迫的、不得已的。之前,我去一家縣級市的商場考察,4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外,其他區域門可羅雀,只能靠週末、節日搞活動拉人氣,這叫作“不得不轉”。
第二種:不得不概念,是指企業為了讓自己看起來更網際網路化、更時髦、有更高的資本市場估值,而硬生生地跟網際網路掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業,這種產品的上游廠商只有幾家,下游客戶也就幾十家,彼此都非常熟悉,一個電話本就可以解決問題,資訊也是對稱和充分的,但也要搞一個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”,個人感覺這個似乎提升不了多少銷量,也基本無法給行業帶來太多的便利。為什麼要搞,企業說了實話:既然全社會都是“網際網路+”了,我要是不搞,投資者會覺得我跟不上時代,不與時俱進,不會有好的估值,再說,反正會有人搞這個噱頭,與其別人搞了我被動,不如我先搞。至於能產生多大的經濟效果,不做期望,有些企業更是為了撐門面,把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是,2015年年中,上市公司甚至颳起了“改名風”,並引發了一輪改名行情,“不得不概念”風潮的影響,可見一斑。第三種:主動轉移,是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力,企業在主動思考,能否讓自己在網際網路的快速發展中佔一席之地,在新蛋糕的切分中多拿一些,實現彎道超車。比如,很多知名學府(包括知名中學)都開始做網上課堂、網路教育,它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的,這一做法只是希望借網際網路手段進一步擴大產能和規模,在網際網路時代佔據先機和更大的優勢。不難判斷,對於不同背景下的轉型,面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 網際網路轉型 的經驗來看,站在決策層的角度,轉型應主要解決好以下五大問題。
一、“以我為主”的發展觀問題
多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我,無論在什麼樣的背景下,企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主,就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷,在此基礎上,結合自身的運營情況、資源、優勢,決定後續的發展策略。在一個理性的行業,一百家企業可以有一百種活法,每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是,由於網際網路時代同步發展起來的忽悠文化,把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了,本來路走得好好的,現在不會走了,必須網際網路,而不去考慮有沒有必要網際網路、能不能網際網路、不網際網路會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業並沒有網際網路化,為什麼也活得很好?因此,對於企業家們,我提出的一個觀點是:冷靜思考,建立“以我為主”的思維,在深度思考、把握自身發展方向的基礎上,再去看網際網路能夠為你做什麼,如何做,如何投入和控制風險,而不是被別人推著走、拉著走,從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入網際網路產業或借重網際網路模式,我覺得有一個詞我們需要很好地學習,就是“痛點”。所謂痛點,是你發起一宗網際網路生意的目的,或者讓你的業務網際網路化的目的。痛點找得準不準,直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是,從我看到的情況來說,我們企業所開展的網際網路專案,有30%左右沒有痛點,有60%左右是“偽高 潮”,痛點是你自己想的,而不是市場上真正的需求,別人不痛,只是你自己在無病呻吟。這個問題是個老問題,做產品、開展業務要進行市場調查,這個道理大家都知道,遺憾的是,到了網際網路時代,因為所謂網際網路速度的說法,因為網際網路巨頭的一擲千金,讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了;只要搞出一個概念,就能得到市場的響應,然後我再去包裝痛點,再去融資讓它繼續“痛”下去。這種做法並非完全不可取,如果作為行業規則的制定者,攜鉅額資金,不是不可能達成這樣的結果,但遺憾的是對於99%的企業來說,你沒有這麼多錢可燒,這時候你就必須想一想,現在做的這個網際網路專案,有客戶真的需要嗎?我要投入多少、投入多長時間才能產生效益?之前在洶湧的網際網路大潮中,我要問一個專案的投入產出,可能很多網際網路專家恨不能抽我,現在好了,終於可以說說這句話了:無論什麼樣的企業,包括網際網路企業,不創造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明確了介入網際網路的必要性和目標,也辨識了市場的痛點,剩下的就是怎麼做的問題,目前來看,我覺得可以歸納為三種模式:一是自營,二是代運,三是混合。自營的優點是企業可掌控,與傳統業務的對接較為順暢;代運的優點是可以結果導向地投入,專業團隊的能力和資源好,容易見效果;混合介於兩者之間,部分通道自己做,比如直營商城、微店等,而天貓等重要的網際網路平臺則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯,直接決定了企業網際網路轉型的成敗。總體來說,網際網路運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異,讓一個傳統業務團隊轉向網際網路業務,相當於一個人要同時具備兩種思維方式,這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業,在出口方面做得非常出色,國內市場的開發它們選擇了以網際網路營銷模式為主,而且是自己組織團隊開展。結果前後歷經很長時間,投入資金不下千萬元,但成績乏善可陳。究其原因,傳統的外貿團隊對於國內市場的散單模式不適應,把握不了網際網路營銷的基本特點,抓不到真實需求,對市場反應速度不夠快。對於這家企業來說,顯然,在開始階段藉助外部團隊完成網際網路轉型才是明智之舉。
四、資源投入問題
網際網路業務投入小、見效快、門檻低,個人開個網店都能賺幾十萬元,何況我們一家大企業!很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點,這種觀點其實跟當前的網際網路業務拓展領域的現實有很大的差異。首先,對於一個企業來說,向網際網路轉型的投入不小,門檻也不低。面向網際網路的轉型,主要有三個方面的投入:一是引入網際網路方面的業務、技術和管理人才,在當前網際網路市場火爆的情況下,這個投入不菲;二是網際網路業務平臺執行所需要的軟體、硬體資源,這方面相對可控;三是網際網路推廣的投入,包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折,以及參加網商的各種促銷活動,這個方面的投入可以說是無底洞,滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了,這些企業都堅持不起,更何況傳統的、利潤微薄的企業。網際網路業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點,而高投入之後的回報是否能夠抵補鉅額投入,其實很難說,從這個意義上看,轉型網際網路的回報並不快。俗話說“兵馬未動,糧草先行”,對於一家企業來說,要向網際網路轉型,就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點,要看清上述形勢,不能急於求成,也不可能速成,要做好在網際網路上打持久戰的準備。
五、思維模式轉變問題
企業向網際網路模式轉型,不是簡單的一個技術手段的升級問題,而是一種思維模式的轉變,它要求企業家既要洞察網際網路業務的特點,又要深入分析傳統業務的執行機制,在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點,任何一個方面的偏廢都會導致失敗。網際網路業務的特點,用雷軍的一句話總結,叫作“專注、口碑、極致、快”,而傳統業務的思維則更傾向於多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒,決策速度不要求快,但要求資訊充分,決策之後的執行,都是以年作為評價時間單位。而網際網路業務則完全不同,決策要求迅速(這就決定了資訊不可能充分),業務運作會根據市場即時調整,看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上,把單品做到極致,羊毛出在豬身上,最後可能是狗買單。網際網路界有句話,網際網路企業的3個月等於傳統企業的一整年。企業決策層的思維如果不能儘快切換到網際網路思維上來,還是用思考傳統業務的方式研究、部署網際網路業務,這個轉型就很可能是“偽轉型”,只是業務搬上了網路,業務的真實來源不會發生改變。以上五個方面的問題不解決,傳統企業的網際網路轉型就不可能成功,輕則勞民傷財,重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心,因此,慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。