社群團購：誰會是未來終局收割者？
段時間網上關於社群團購話題的討論非常熱烈，也有不少人向我諮詢關於社群團購的問題。通過近一段時間的觀察和了解，做了一些思考，這裡將我的思考做一個梳理，分享給各位，希望藉此能夠引出更多精彩的討論和實踐。
能否實現三分社群的願望
社群團購的快速興起，尤其在短時間內獲得大量資本的注入，讓有的人認為社群團購未來會取代實體零售，會產生顛覆性市場格局，當然這只是少數觀點。電商發展至今，從單純走規模訂單發展到現在走密度訂單（單位區域內訂單規模），確實是一個不錯的進步，其中最大的提升是計劃消費品物流效率的提升，其次消費渠道下沉的顆粒度細化，讓低門檻消費和高性價比商品能夠滿足更多人，實現社會的整體消費升級。從這個意義上說，社群團購的確是功勳卓著。
食享會創始人戴山輝認為，社群團購有機會與線上電商、線下店一起，三分社群消費，佔到家庭日常支出的 50% 以上。當然，這裡面肯定不只是實體商品的零售消費，還會包括非標服務的到店消費。
我們知道家庭日常開支主要體現在日常的衣食住用行上，其中高頻消費是“食用行”，“衣”和“住”的消費相對沒有那麼太高頻，除此之外還會有文娛和教育類的消費支出。一般來說，社群商業的各業態比重有相當一部分來自家庭消費的貢獻。
根據國內的一份關於某個一線城市的社群商業比重的調查資料顯示，餐飲類（包括酒樓、特色餐飲、小吃、水吧、蛋糕店等業態）佔比37.6%，零售類（服裝鞋帽）佔比18.5%，生活配套類（銀行、超市、快捷酒店、洗衣、婚紗攝影等）佔比32.9%，休閒娛樂類（美容美甲、網咖、棋牌室等）佔比11%。
儘管這份資料不是用來反映家庭消費在社群消費的比重，但從另一面可以瞭解到，家庭消費的相當大比重是在社群周邊的實體店完成的。這一事實從近年來網購滲透情況也得到了佐證（2017年全國網上零售額約為7.18萬億，依然只佔全國社會消費品零售總額的19.6%）。
要實現家庭日常支出的50%以上，社群團購必須囊括更多的消費品類，那麼它的終極形態之一將會是 社群O2O綜合性服務平臺 ，實體商品團購及非標服務的本地團購交易，會成為使用者粘性的殺手鐗，文娛、教育、旅遊等低頻高額消費，以及金融或類金融服務成為支撐平臺盈利的支柱。
當然也不排除，會是另一個版本的渠道更下沉更密集的京東，依靠大量的社群終端，聯合上游供應商開發自營產品，但絕不是另一個拼多多。
只有發展到這裡，社群團購的力量才會真正對線下實體零售產生不可忽視的影響。這也是現在實體零售連鎖企業上線社群團購的一個重要防禦策略。
另外，社群團購的意義絕不僅僅是零售格局可能會被左右，對於低線級城市的發展，社群團購的正面意義也非同一般，尤其供應鏈的建設，對於低線級城市的電商化程度提升，是一股強大的市場推動力（言外之意，當地政府應該欣喜）。
團長未來的價值取捨
社群團購的三駕馬車（供應鏈、團長和技術運營）中，團長固然有著舉足輕重的意義，但隨著入局者不斷湧現，競爭異常慘烈，相互挖團長現象層出不窮，這也充分暴露了平臺對團長的把控薄弱。
目前業內有一種共識：現在的團長只是目前流量獲取階段的一種過渡。關於團長未來的價值取捨，網上有三種論調：①“去團長化”；②輸出標準化管理；③培養新職業——社群超級導購。
“去團長化”： 為應對團長對線下消費終端的掌握，防止平臺淪為單純供貨商，無法說服終端消費者產生交易，一旦團長另起爐灶或被競對挖走，平臺可能就只剩下一堆殭屍使用者，基於這樣的顧慮（實際這樣的事件也確實多次發生過），一些平臺要求社團的群主必須是平臺賬號，團長只充任群管理員，負責線上的社群活躍度運營及商品推薦和促進交易的工作。以此培養使用者在小程式的下單習慣，逐步削弱團長的影響力。
輸出標準化管理： 目前的頭部玩家普遍採取這一策略，建立標準化管理體系，制定標準化管理規則，同時分別針對頭部、腰部和尾部團長採取不同的培訓策略和激勵措施，鞏固和強化團長忠誠度。
社群超級導購： 這一論調目前只停留在假設階段，但具有發展成為現實的潛質。社群超級導購若成為一種職業，不僅與社群團購平臺建立合作關係，同時也服務本地實體商戶，與單個或多個商家聯合發起並組織線下活動，不侷限於自己所在小區，也可能連帶周邊數個小區的住戶一同參與。當然這種職業要求較高，首先是具備本地人群KOL的能力，善於處理鄰里關係，善於調動組織活躍度，且需要有合作企業給予各項資源及信任背書的支援（本地網紅有極大優勢）。
團長價值未來的走向，將依據平臺的目標城市戰略、團長自身價值及本地競對策略三方因素的綜合考量做區別對待： ①與頭部團長建立長期合作機制，提升為區域合夥人，給予更多資源支援和培訓指導，加大更多利益捆綁；②腰部團長，未來方向可以考慮往超級導購發展，免費培訓與有償培訓結合，前提是有成功案例借鑑和推廣，目前階段更多適合標準化管理與連鎖加盟形式；③尾部團長，淘汰與引導相結合，努力不成為平臺的負資產。
考慮到團長及平臺的抗風險能力，對於頭部及腰部團長，將可能會出現幫助團長建立線下店，一方面進一步強化管控和利益捆綁團長忠誠度，另一方面也是鞏固鄰里信任、補充線上不足（如：①爆單，家庭儲存空間有限，②線下活動諮詢，③合作活動展示等），由於實體店經營涉及店租和人力成本，因此對於人效與坪效的提升，需要有相應的解決方案，比如聯營，或增加民生、康體、養老、社群政務等內容，尋求獲得本地政策支援。
純平臺未來的管理變革
供應鏈是社群團購賴以生存的核心基礎，其次是團長運營。供應鏈決定了採購的產品能否做到質優價廉，而目前社群團購前端的競爭普遍集中在價格維繫流量上，沒有供應鏈的優勢，團長就成了“難為無米之炊”的“巧婦”，價值得不到充分發揮。
社群團購在進行異地擴張前，先要進行供應鏈的異地搭建。供應鏈建設到哪裡，產品才能輸送到哪裡，平臺也才能覆蓋到哪裡。所謂“兵馬未動糧草先行”，供應鏈就是“糧草”，團長是“兵馬”。
純平臺社群團購面臨的兩大核心問題： 一是供應鏈跨區建設，二是團長的異地管理 。
放眼全國，一二線城市供應鏈基礎較為成熟，可以找到現成的可供合作的第三方倉配玩家，但一線城市和二線城市的中心城區，可供消費者選擇的線上渠道豐富，且均能提供2小時甚至半小時的送達服務，這是以計劃消費品為主營內容的社群拼團無法擁有的優勢。三線及以下城市，供應鏈基礎薄弱，消費水平和人口密度難以支撐即時配送服務的成本投入，因此對於計劃消費品為主的社群拼團存在很大的發展潛力，當然也是一塊巨大的投入。
從社群運營來看，全國200多個城市，幾十萬個社群，每個社群下轄數個小區，總計約有上百萬個小區（這還不包含廣大的農村地區）。中國幅員遼闊，南北、東西跨度很大，因此各地民風不一，消費習慣不一，消費需求也不盡相同，且多數低線級城市本身就是某些產品的供應基地。這就造成了，供應鏈的短鏈與長鏈交織，產品供應因地域民風、氣候季節不同而不同。
因此在經營管理上就需要逐級放權，因地制宜，但放權也意味著風險，尤其在資本加持下的野蠻擴張期，最容易滋生的就是內部腐敗，這在O2O和共享單車時期已經屢見不鮮。同時快速擴張也容易出現管理隊伍供給不足，執行效率低下。
從團長角度來看，寶媽、業主、保安等人員，社群拼團只是他們的副業，如果當這一副業影響到他們的家庭生活及正常工作，其投入精力必會減小。
比如寶媽，她們的首要任務是顧家照看孩子，然後利用業餘時間做做拼團的事。
業主，既要照顧鄰里關係，不敢太多打擾鄰居，又要推廣團購產品，在產品和鄰居二選一的情況下，能夠直接並長期影響業主生活的一定是鄰里關係，而不是產品推廣。
再說保安，保安能夠有機會成為團長，是因為他的工作崗位使然，如果因為拼團而丟了工作，他連做拼團的基礎都失去了。
至於以便利店或社群小店店主為拼團團長，則要避開選品衝突，同時又要照顧不影響店面正常經營（比如佔地面積嚴重等），也是副業。
以上暴露出社群拼團的前端管理存在著較大的不確定性，後端供應鏈拓展又需要大量的資金支援。對於純平臺社群團購而言，除了捨命狂奔，提升融資能力，別無善法，否則一旦掉隊，必萬劫不復。
供應鏈是硬成本投入，避無可避。團長管理則需要考慮： ①強化專職團長建設，加大利益捆綁，提升個人賦能 ，如有必要可以考慮幫助團長開店，將拼團作為一個事業經營，增強團長的事業心與責任心； ②組織架構上，提升區域及城市合夥人權益，建立長遠合作機制，勇於分錢，共享紅利，共擔風險。
不同背景的玩家打的什麼算盤
目前涉入社群團購的玩家主要有這麼幾類？
①供應鏈背景出身的如考拉精選、美家優享（考拉精選是快消品B2B 平臺“新高橋”孵化的社群團購專案，新高橋旗下擁有覆蓋16個城市的3萬多家社群便利店，運營面積超過3萬平米的11個城市大倉，供應鏈資源豐富；美家優享是生鮮B2B平臺美菜網旗下專案，自然供應鏈資源也是非常強大）。
②實體連鎖背景出身的如興盛優選（便利店品牌芙蓉興盛旗下）、一米鮮生活（2016年12月百果園與生鮮電商一米鮮合併，2018年底推出社群團購專案“一米鮮生活”）、錢大媽、生鮮傳奇、永輝超市；
③電商背景出身的如十薈團（社交電商“有好東西”孵化，並邀請經歷過千團大戰，曾擔任社群O2O專案愛鮮蜂高階運營副總裁王鵬出任CEO）、小區樂（格家網路內部孵化專案，格家網路旗下擁有電商平臺環球捕手）、每日一淘（生鮮電商每日優鮮旗下社交電商平臺）；
④網際網路巨頭參與的社群團購專案：松鼠拼拼（美團參與投資）、阿里盒馬的盒社群、菜鳥驛站的“驛站團購”、京東的友家鋪子；
⑤其他玩家，社交電商拼多多投資的蟲媽鄰里團，OTA電商同程旅遊孵化同程生活（騰訊參與投資），以及社群團購管理軟體背景玩家，物流快遞背景玩家，等等。
以上玩家都在從各自優勢參與和滲透到社群團購中去，無論是直接參與前端的使用者爭奪戰，還是從後端供應或工具管理迂迴滲透社群團購，目的都是為了擴大C端使用者的基本盤。但不同背景玩家，各自側重又略有不同。
①B2B供應鏈背景的社群團購，彌補了C端獲客的短板，從C端獲客到B端供應兩個方面加強了對合作小店的掌控力度；
②實體店背景的社群團購，更多出於戰略防禦考慮，把到店使用者轉化成線上客群，做深度運營，同時對於發展連鎖加盟也是一個有效的賦能手段；
③電商背景的社群團購，努力創造一種突圍現有電商格局的新的生活服務綜合平臺；
④阿里的盒社群、“驛站團購”，都是一種對已有流量的轉移和再開發，比如菜鳥驛站，需要將閒置空間資源盤活，已有客流實現轉化；
⑤京東的友家鋪子，存在兩種可能：一是對三四線城市流量的下沉挖掘，二是開發合作線下門店，增加To B 服務的可選項。
誰會是終局收割者
社群團購會像之前的團購那樣嗎？或者跟滴滴快的、58趕集、土豆優酷一樣，待剩下兩家後再做資產併購？都不是，社群團購會產生多個區域平臺同時並存。
為什麼這麼說？
無論之前的團購，還是後面的滴滴快的、58趕集、土豆優酷，都是標準化資訊流服務，沒有線下的流量承接與服務跟進，在A應用上享受的服務與在B應用上得到服務是同質化的，唯一拉開差距的只有補貼。
但社群團購多了個性化的團長的參與，同時使用者獲取資訊的渠道正在呈現多樣化（電商平臺、資訊流平臺、短視訊平臺、線下實體店以及物聯網智慧家電、可穿戴裝置等智慧終端的未來成長空間），加之不同地區不同消費需求、不同消費習慣，使產品的供應成本因地域、季節、人群變動而出現諸多變數。因此很難成為寡頭經濟，只要實力足夠（資金和供應鏈），隨時都可以撕開一個口子。
社群團購是先密度後規模，單位區域內訂單量越多，規模價值越凸顯。如果只有規模，沒有密度，規模越大，後端的投入成本就越高。因此佔據區域密度優勢的社群團購更有生命力。
未來的社群團購格局可能會是：①網際網路巨頭各自扶持幾家拼團對壘，就像天貓之外還有京東，餓了麼之外還有美團；②區域實體連鎖巨頭孵化或戰略投資的區域社群拼團；③物業巨頭扶持或戰略投資、擁有在管社群獨佔資源的社群拼團；④線下實體零售企業擁有各自的小拼團標配服務。
社群團購不會成為寡頭經濟，但會呈現區域分層、人群分層、產業分層的不同消費圈的多玩家並存格局。