轉型時代已來臨，汽車經銷商到底要變什麼？
【編者按】汽車之家事件將汽車經銷商的矛盾問題又推到了風口浪尖，2018年汽車行業大盤走勢終於蓋棺論定，增速雖然降低僅僅5個百分點，對於汽車經銷商的投資人卻可能是致命的，經銷商們在車市寒冬更是雪上加霜。
本文首發於 CAFU汽車財務聯盟，作者銀登快；由億歐編輯，僅供行業人士參考。
轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。新的經營環境需要新的經營思想，那麼所謂汽車經銷商轉型要轉的到底是什麼呢？這是汽車投資人和高階管理者必須回答的首要問題。
行業進入負增長階段
2018年汽車行業大盤走勢終於蓋棺論定，12月銷量同比下滑近20%，拉低全年銷量至-5%，汽車行業進入二十年增速最低的階段。
增速下降的影響
增速雖然降低僅僅5個百分點，對於汽車經銷商的投資人卻可能是致命的，其原因在於：
營業額下跌5%-10%可能意味著利潤下跌50%，因為每一家企業都是有盈虧平衡點的；
銷量下跌導致的直接結果是庫存風險增大，帶來價格全線下跌；
經銷商處於汽車流通行業鏈條的第一線，任何行業的衝擊首先的衝擊物件將會是汽車經銷商；
在汽車行業流通的鏈條中，經銷商處於弱勢地位，風險到來之時強勢方可能進行風險轉移；
主機廠的生產是根據年度預測進行組織的，所以，風險來臨時其反應將會滯後，預期的車輛仍然可能下線和轉移至經銷商。
我們真實的見證了這種市場行情變化對汽車經銷商的影響，甚至見到迫於壓力自救導致在2018年最後兩個月處理庫存而全面侵蝕前面十個月業績的情況。
轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。
任何行業的發展，都不可能永遠的持續高增長，行業發展經歷萌芽期、高速成長期、再到成熟期，是每個行業發展的必然路徑，汽車行業概莫能外。
行業增速放緩、競爭加劇、行業生存環境惡化是年輕的汽車行業走向成熟的必經之路。所以，不管我們是否喜歡，這都將成為我們這一代汽車人面臨的新常態。
新的經營環境需要新的經營思想，那麼所謂汽車經銷商轉型要轉的到底是什麼呢？這是汽車投資人和高階管理者必須回答的首要問題。
這就需要我們首先理清我們當前的管理思想是什麼。
汽車經銷商需要改變的經營方法論是什麼？
不論你是否認可，幾乎可以說每一家集團/經銷商都有自己的經營方法論，其差別在於我們是否意識到並將其提煉出來，而且這種方法論以主機廠輸入的管理框架為基礎、融合了經銷商實踐智慧。
在汽車經銷商行業，這種普遍的經營策略可以總結為“單車利潤最大化經營策略”：通過盡一切努力提升每一臺車的利潤，盡而來達成企業的盈利目標。
這就是當前汽車經銷商需要改變的一貫經營策略。
單車利潤最大化策略在過去將近二十年中都是有效的經營策略，為經銷商經營帶來了巨大的成功。但是任何經營方法都是存在有效前提的，單車利潤最大化經營策略的有效前提就是：供小於求，客戶溢價能力高。
而在行業轉型的背景下，我們是逐漸喪失了保證這個方法論有效的前提，使其變得不再適用。
任何一個管理方法論或者管理行為，如果不適用，那麼就一定會成為製造問題的根源。其原因在於，任何經營策略一旦形成，就會與現實和常識結合，受因果規律支配。
新環境下的舊思想如何帶來經營的惡性迴圈
以下是對經銷商基於單車利潤最大化的經營策略如何造成經營的惡性迴圈的一個簡要的闡述：
當行業經營環境變化以後，我們繼續堅持了基於單車利潤最大化的經營策略作為經營決策的基礎。
而在當前經營環境下，我們的來店客戶數量是不足的，這個經營現實與單車利潤最大化相結合，就會導致經銷商在經營中希望從少量客戶手中爭取更多的收益。
同時這也會進一步導致我們要去最大化每一個客戶的價值。
而在管理者的觀念中，考核員工又是實現價值最大化有效的方式，所以這就會導致經銷商管理者傾向於對於每一個業務環節進行考核。
而在經銷商的經營中，考核是決定員工的薪酬的，所以就可能導致業務人員為了完成業績強制客戶消費或者向客戶銷售大量不需要的產品。
這樣的行為必然會導致客戶不滿意，盡而影響銷量，而對於汽車經銷商這個特定的經營實體來說，其利潤最終還是以銷售規模為基礎，這就會進一步導致經銷商的經營利潤達不到期望。
利潤達不到期望經銷商會怎麼做呢？大部分經銷商會選擇進一步追求單車利潤最大化，這就導致了經銷商陷入經營的惡性迴圈。
這就是面臨衝突僅僅選擇看來對經營有利的方案的結果：它不僅不能幫助我們達到想要的結果，還會將我們帶入我們所追求訴求的反面。
所謂惡性迴圈，就是我們所有的經營的問題都會與之關聯。
這是一個壞訊息也是一個好訊息。
所謂壞訊息，是因為當前經銷商業績出現斷崖式下滑就是這個惡性迴圈在不斷旋轉的結果；所謂好訊息就是，惡性迴圈也可以成為我改善的抓手，只要找到與當前經營環境相對應的經營策略，就可能轉變惡性迴圈為良性迴圈。
從“單車利潤最大化”到“流動性經營”，汽車經銷商的轉型新策略
對於中國汽車行業從業者來說，汽車行業是一個年輕的行業。但站在全球視角來看，汽車行業是工業化時代的明珠，是一個接近一百年的行業，這個行業其實並不那麼年輕。
這個觀念同樣適用於汽車經銷商行業。在中國，汽車經銷商是一個僅僅開啟了二十年左右的新興行業（所以，大多數管理者都試圖根據自己的知識和經驗探索各式各樣的經營方法），這個認知固然不錯。但這個問題筆者認為還有另外一面：汽車經銷商行業屬於流通行業（行業協會的名字也給了我們顯而易見的提示），流通行業是一個甚至比汽車行業更為悠久的行業，而流通行業的本質就是流動性！
所以，對於汽車經銷商經營來說，迴歸基於流動性的經營觀念和方法是符合行業發展的基本特性的。
您可能會困惑：難道我們走過的20年居然是與行業經營本質相背離。
事實並非如此，在行業高速增長整體供小於求的情況下，整個行業最大的問題不是車輛賣不出去，而是車輛供給不足，在這種經營環境下，拿到車輛就能快速賣得出去，市場需求本身成為了拉動流動性的無形之手，所以，這個時候不需要經營者付出過多額外努力就已經實現了高速流轉，而非流動性不存在。
什麼制約了汽車經銷商的流動性？
企業是一個系統，對於系統來說，瓶頸決定了企業產出的速度，也就是說瓶頸決定了企業流動性。這意味著要探討汽車經銷商流動性的決定要素，只需要找到汽車經銷商的瓶頸就可以了。
那麼，汽車經銷商經營的瓶頸環節是什麼呢？
按照TOC的系統分析方法，經銷商的經營可以被分為三個簡單的流程：採購、銷售運營和客戶。
汽車經銷商的系統簡化以後可以理解為：汽車經銷商首先通過向汽車主機廠採購，然後通過自身的銷售運營，將其賣給客戶。
如果來定義汽車經銷商的產出呢？
汽車經銷商的目標是為了掙更多的錢，由於汽車經銷商的商業特性，要掙更多的錢必然需要賣更多的車，這也就意味著汽車經銷商必然需要賣更多的車才能掙更多的錢，所以其產出可以定義為賣車的速度。
那麼，供應、銷售運營和客戶環節哪一個環節導致了其賣車的速度不夠快呢？
在當前市場環境之下，這個問題的答案顯而易見：是缺少足夠多的客戶！
所以，對於大部分汽車經銷商來說，當前市場環節下決定其經營流動性的瓶頸環節是：客戶環節。（在市場發展的高速增長期，大部分經銷商的瓶頸環節就是採購環節——沒有足夠可供銷售的車輛。
改善的正確策略是什麼？
對於大多數汽車行業的經理人來說，不用這樣系統的分析，他們的經營直覺就已經能夠告訴了他們什麼是瓶頸環節。但是，當前整個行業的主導改善思路是如何增加客戶。
這種策略並不合當前眾多品牌經營面臨的實際挑戰，因為對於每一家汽車品牌來說，在當前市場環境下其資源都是寶貴的，而且增加市場投入能否帶來客戶的增加更是難以有效衡量。
我們可以用TOC的觀念再來對這個問題進行審視：既然客戶環節是我們的瓶頸，那麼我們的客戶存在浪費嗎？
對於這個問題，我可以給出肯定的回答：我們有大量的客戶浪費！
以筆者親自走訪的數百家經銷商調研情況為例，大部分經銷商的成家率都僅在10%-20%之間，而根據2017年汽車之家對數千個客戶的調研，幾乎所有到店的客戶都是有買車意向的。
所以，正確的解決思路是首先消除客戶的浪費！因為：
在成交率不變的前提下，提升上門客戶越多，浪費客戶資源越大；
浪費客戶資源越大，客戶獲取成本也越高；
正確的做法是：提升上門客戶數量之前，先不浪費客戶。
既然客戶浪費導致了銷售的產出的速度降低影響了整個汽車經銷商的流動性，那麼，客戶是如何被浪費的呢？
錯誤經營策略帶來系統性客戶浪費
如同筆者在前文對經銷商經營分析一樣，基於單車利潤最大化的經營策略和經營假設是導致經銷商流動性喪失的核心原因，而這個經營策略和假設在經銷商的經營中又會轉化成為各種更為具體的錯誤操作規則、流程、方法和潛規則等，這些共同造成經銷商在經營現實中產生大量的錯誤行為，最終導致客戶的大量浪費和經營流動性的喪失。而且，這些導致經營流動性喪失的原因大部分可能都是我們習以為常且認為理所當然的東西。
在汽車經銷商和汽車主機廠的經營現實中，存在著大量大家習以為常的規則和方法，在造成的客戶浪費。以下筆者羅列本書中將會挑戰的部分我們認為習以為常的規則和方法：
銷售人員手中客戶數量越多越好
銷售人員工作職責越多企業成本越低
銷售人員應該負責客戶購買全流程
銷售人員應該掌握所有車型產品和競品周知識
逼單環節環節決定了成交的高低
這種錯誤錯誤的觀念、規則和方法，不僅存在銷售運營環節，還存在於客戶和供給管理環節：
以銷售人員為中心的客戶管理：
認為所有客戶都是銷售機會；
認為所有客戶都要儘快成交；
庫存是萬惡之源
庫存持有是被動行為
庫存衡量是一個總量值
庫存越少越好
持有的品類越多越好
能夠通過做好預測做好資源管理
……
所有這些規則和方法，都可以被挑戰，而對於這些規則和方法挑戰帶來的是系統性浪費的消除，是不以價格這讓為前提實現的，是符合雙贏解決思路的。