SBC商業100第一期：八問社群團購下半場，詳解食享會戴山輝的分散式電商主義
“SBC商業100”是【品途商業評論】面向新商業模式探索而開發的新欄目。旨在發現和研究以“S2B2C”模式為基礎，通過要素重組，新技術引入，交易關係重塑，服務強化等方式，提升產業流通效率的產業賦能型新商業公司。在工業時代和資訊時代的商業屬性趨於融合的情況下，SBC商業無疑更貼近人性化需求本質，也越來越被市場所關注和認可。
社群團購是2018年新零售發展歷程中難得的一抹亮色，也吸引了創業者、資本方和零售巨頭的加入，面對新商業形式的興起，興奮者有之，質疑者、唱衰者亦有之，新的賽道，永遠會充滿魔性，跑多快和跑多久不自覺地會有一個衡量。
社群團購研究資深人士任小東曾經定義過社群團購的概念，基於數字技術和社群KOL驅動的社交性新零售模式。這是新模式，但零售的本質不變，數字化加持的最大作用就是效率的提升。
有資料顯示，2018年短短數月，20多億資本湧入了社群團購領域，也有行業評論者將其稱為未來社群零售的第三極。顯然，社群團購的進入者正在加快速度，食享會、十薈團、你我您等團隊快速入局，並拿到了投資。有預測顯示，2019年還有50-100億元的資本進來，不僅如此，阿里、京東、蘇寧、美團等零售巨頭也在加緊佈局，一場圍繞社群商業展開的零售大戰即將爆發。
食享會算是最早入局的一批，2017年12月由原本來生活副總裁戴山輝創立，從2016年開始，本來生活就開始推廣社群社群模式。在生鮮電商興起的時代，本來生活是繞不開的存在，在中國的生鮮電商江湖，每每都會提到本來生活，在經歷了電商、B2B、新零售時代數次歷練，社群團購更像是生鮮電商的模式簡化版，雖動作並不華麗，但市場穿透力可能簡單有效。
據戴山輝介紹，食享會平臺成立已近一年，已經覆蓋了50 多個城市，覆蓋比較密集的省份包括浙江、江蘇、江西等；單月銷售額突破一億人民幣，平臺團長接近 2 萬人。
任何一種模式都需要市場的檢驗，根植於社交網路的日趨成熟以及零售供應鏈的優化，說白了，社群團購依然是社交流量與供應鏈優化的綜合表現。
近期，品途商業評論（ID:pintu360）採訪了戴山輝，從S2B2C模式、社群團購生態、行業壁壘等八個角度解構和還原了社群團購的基本面和顯性基因，總的看，戴山輝對於社群團購的未來充滿信心，他十分推重去中心化的零售方式，分散式電商主義也可以看做是他解釋社群團購的原動力，手握首批入場券，戴山輝和他的食享會其經驗值得借鑑。
問題一：拼多多、雲集社交電商和社群團購S2B2C的零售模式崛起的核心原因是什麼？
電商本質是重新定義人貨場的關係，不管是拼多多，雲集還是社群團購，從本質上看就是通過社交裂變的方式獲取更多的流量，低成本的流量獲取和快速的交付體驗。
綜合看，社群團購的模式類似S2B2C社群分銷，主要有三方參與：團購平臺提供產品供應鏈、物流倉儲及售後支援；團長負責社群運營、連結投放、訂單收集和最終的貨品分發；社群居民加入社群后參加活動。
有報道說，2016年，戴山輝首次提出“社群社群”概念。社群團購是典型的S2B2C模式，在這個商業模型裡，供應鏈環節由社群電商負責，而技術研發、賦能等環節也是在這個階段完成。
團長承擔的就是入口和介面的作用，社群的維護，資訊的傳達、銷售、服務、送達均有這個環節完成。也有聲音認為要取消團長的存在，在階段看，並不現實，團長（B端）承擔著承上啟下的作用。
戴山輝也認為，食享會通過賦能，才可以使得團長的效率最大化，團長促進交易的完成，就需要到上游完成產地直採，去中間化直達消費終端。
問題二：B2C的電商、新零售、拼團S2B2C的流量生態體系有何不同？
通過對B2C電商特別是生鮮B2C電商例如易果生鮮、本來生活等分析不難看出，生鮮B2C電商是花錢買中心型的流量，通過多SKU陳列，滿足顧客差異化需求，本質問題在於生鮮產品的黏性、復購率和留存等問題。
新零售之下，生鮮電商也似乎看到了新的契機，線上線下的整合，從引流依靠移動端流量，前置倉解決顧客的黏性和復購率問題，依靠便捷性解決使用者場景的需求無法用補貼持續維持，獲客主要靠補貼，流量中心化，依靠快遞交付，物流成本和流量成本是兩個巨大的黑洞。物流成本至少10%以上，還需要撿貨配送分揀成本。
社群團購模式是依靠團長的社交關係裂變，形成人脈網路，流量獲取成本幾乎為零，社群團長的條件是勤奮、社群KOL和銷售影響力。戴山輝介紹說，圍繞社群的分散式流量，獲客成本很低，單品、預售、爆品模式，物流成本可以控制在5.5%。
現在，團長模式是社群團購目前採用的主流打法，戴山輝認為寶媽是其中最合適的群體，也是目前團長構成的最主要成分，寶媽有閒有精力，有足夠的獲利慾望。顯然，團長（寶媽）的營銷、服務素質見更直接影響整個流量生態的打造。
問題三：社群場景的終極消費場景和服務交付者是什麼樣的？
和大部分社群團購一樣，食享會選擇以高頻剛需的生鮮品類作為切入口。據戴山輝介紹，目前食享會平臺品類涉及生鮮品類、休閒零食、美妝個護、家居用品等四大類。目前，生鮮品類的銷售佔比仍然最高，佔到整體銷售額的60%。其中，前兩類佔比60%。目前平臺單月GMV6000萬，淨利率為8%-10%。
從生鮮品類切入並不是食享會的獨創，調查可以發現，這幾乎成了行業的通行做法，主要原因是，生鮮消費滿足計劃性、及時性、搜尋挑選性需求，更易進行單品引爆。
有觀點認為社群團購會成為社群零售的第三極，對於，戴山輝也認為在未來的社群生態中社群生鮮的終極想象就是，社群生鮮店、社群電商、社群將三分天下。
生鮮團購是一個零售模式，重構了店、人、社交技術和產品的生產關係。相對於終極消費場景的打造，戴山輝也認為建立競爭壁壘的方式就是服務。目前看，團長的服務標準化將是關鍵之一。據悉，在食享會，團長實際上承擔做銷售、客服、儲存、分發等4個環節的工作。戴山輝介紹，平臺會對寶媽的服務態度、銷售業績做考核，實行競爭上崗，但背後依然有著完整的專業團推進行賦能。
問題四：社群團購的核心壁壘是什麼？
要說壁壘，就要先看清社群團購運營模式，簡單地說就是通過微信小程式+團長+社群+供應鏈，建立良性的社交與商品流通生態。
所以，模式裡的每一個環節都可能建立強有力的壁壘。預售爆品，消費需求的前移，這種模式的優勢就在於倒逼供應鏈的優化。
社群團購依然是社交電商的迭代和延伸，社交是首個關鍵詞，所以，建立社群團購的壁壘，打通社交屬性才是關鍵，日本社會作家家三浦展在《第4消費時代》一書中強調，第三消費社會之前的人類以“物”為焦點，而在第四消費社會中人類以“人”為焦點。對於人類來說，重要的不是消費什麼，而是和什麼人一起做了什麼。所以建立強社交屬性，也是建立維持社群團購“愉悅感”的支撐所在。
源資本董事李昊曾表示：社群拼團的本質是零售渠道的革新，從真正意義上實現了零售 C2B。我們認為儘管行業進入門檻較低，但高效地實現多區域化運營難度極大，大量創業公司將在極短時間內碰到增長瓶頸。
還有，履約能力也是考驗企業供應鏈保證、營銷、數字化、資本整合等綜合能力的外在表現。
建立核心優勢，打造核心壁壘依舊是產品和服務，打的還是效率，面對群雄逐鹿的市場環境，在短暫的視窗期，還是要在零售的本質上下苦功夫。當然效率永遠是第一位的。
面對多方入局，戴山輝的觀點是：雖賽道被認可是好事，但抵抗巨頭唯一的方式是自身成為巨頭。
問題五：誰是社群拼團的終極競爭者？網際網路平臺、新零售企業、傳統零售？
對於創業公司，其靈活性讓其具備了先發優勢，但是留給創業者的視窗期並不長。近日，手機淘寶開了“驛站團購”類似社群團購的入口，再加上京東“友家鋪子”、蘇寧小店“蘇小團”，以及美團的松鼠拼拼、拼多多投資的“蟲媽鄰里團”等，網際網路巨頭加緊了入局節奏。
有訊息顯示，物美與多點Dmall合作，近期已推出社群拼團業務。物美召開2019年戰略釋出會，物美創始人張文中在全面推進數字化改革的同時對於零售渠道的拓展，顯然，社群團購同時滿足了兩點的要求。
但這邊並不能說明格局已定，面對市場瞬息萬變，每一方都存在優勢，創業企業入局早，經營靈活，縱看2018年下半年社群團購的發展，在二三線城市，創業型社群團購企業風生水起，良好的市場基礎和消費意願也讓團購模式更容易推廣。
顯而易見，網際網路平臺的流量優勢以在數字化零售上的建設能力都讓其具備絕對競爭優勢，但是，下探到線下零售，如何構建“彎腰撿鋼鏰”的幸福感也是值得研究的。
相應來講，新零售企業的線上線下整合能力以及傳統零售企業在供應鏈和渠道構建能力都時期引以為傲的本錢，如何構建社群團購模式中的短板，以及和原有業務板塊的打通也是考驗企業的重要引數。
當然還有資本方的態度，但戴山輝強調，“究竟誰能跑在隨後，補貼不是決勝局，提供服務才是關鍵。”以社群為節點，線上建立社群、線下完成交付，平臺提供供應鏈、物流倉儲及售後支援需要一整套完整邏輯。
品途商業評論認為，供應鏈優勢和流量優勢在一定程度上能夠助力企業在社群零售內部管理和外部運維以及資本整合能力同樣重要，當年的美團也是在網際網路巨頭競爭夾縫中發展壯大就是最好的案例。
問題六：食享會的新零售戰略是什麼？
戴山輝說：“社群團購是生鮮經營領域為數不多被驗證成功的，兼具爆發性、持續性、穩定性的渠道之一。”
TPG軟銀中國合資基金高度認可食享會團隊兼具的網際網路基因和零售經驗。反應到產品服務上，食享會已經在規模、使用者體驗、口碑、和運營效率上在行業中領先。
戴山輝還表示，“看上去門檻低，但其實我們在每一個關鍵節點都在形成競爭力。”如何做到，供應鏈方面，在供應鏈端，食享會團隊在生鮮電商領域有8年經驗，擁有豐富的供應鏈資源。
在團長打造的環節，戴山輝認為，單純線上裂變只要建立分銷體系，就是永久分傭，營銷成本始終存在。而食享會更多從零售的角度出發，更像是一個“連鎖體系”。
銷售網路上，根據公司提供的資料，食享會的銷售網路至今已覆蓋全國15省30餘個城市，在全國開發過萬小區。一方面得益於模式輕，能夠快速下沉，另一方面考驗跨區域、本地化的各方資源及組織管理能力。
在商品本身，食享會也是下足功夫，例如，打造獨立品牌，現在食享會平臺上售賣的很多商品都打上了食享會“督造”字樣。當然，起於生鮮品類，戴山輝下一步也表示要擴大到其他品類，總的方針就是圍繞家庭消費構建戰略佈局
問題七：食享會是下一個拼多多、每日優鮮還是美團？
其實，對於發展規劃，戴山輝表示並沒有特意對類誰，而是吸收眾家所長，這也是他堅持分散式電商主義的所在。凱文·凱利在《失控》中提到，網路的群組織是一種分散式系統，無數個體思維聚在一起，形成超越一般水平的理解力量。
去中心化，在他的理解中，社群零售分散式模式起來效率要高於效率要高於集中化模式。
顯然社群電商吸收了很多當年O2O模式的經驗。“食享會城市內生增長和跨區域擴張都很快”，這有賴於“領先的人才和資源優勢”目前，食享會已經擁有超過2萬名團長，覆蓋小區數量過萬。當然，戴山輝強調，整個社群團購市場更像是美團的發展模式 。
問題八：社群拼團的下半場有哪些變數？
變數更像是影響行業走勢的決定力量，這一點可參考當年火爆的無人便利店和無人貨架的行業歷程。
近年來，對於社群商業的指導以及便民服務的支援，國家層面出臺了多個檔案，而從這個角度看，對於行業政策的把控和敏銳度將是影響社群團購的最重要變數之一。
而在行業模式通行版本上如何創新自己的模式也是重中之重。此外，學習力、資本整合能力、營銷能力等都將影響企業的競爭力。
TPG軟銀合夥人丁海鵬先生表示：非常看好社群團購這樣一個新的零售機會。作為社交零售的新模式，社群團購天然地結合了微信小程式消費、支付的便利性，以及社群寶媽和使用者之間的信任關係和使用者黏性，打造了線上和線下相融合的零售新體系。
相對來講，這以上環節都將存在變數的影響，而左右企業甚至行業的走勢。
前不久，盒馬侯毅和步步高王填的一次對話中，重點爭論了對於社群團購的看法。支援或者看衰均可理解，作為行業的一份子，每一方都是從自己企業角度和戰略規劃出發，這是網際網路與零售的世界觀的對話和碰撞。便利店的資本熱潮之後，留下的便利蜂和蘇寧小店成為了北京便利店市場的新銳主角，社群團購的下半場，食享會會是曾經的美菜、拼多多、美團嗎，顯然這是個開放式的問題。