想要打造高效團隊,請先好好培養團隊骨幹
“如果幹得好,管理是最崇高的職業之一。沒有哪一個職業能像管理一樣為他人提供學習和成長的機會,讓他們懂得承擔責任並取得成績,以及為團隊的成功做出貢獻”
《你要如何衡量你的人生》
Clayton M. Christensen
管理心得
一個組織性良好的團隊,至少應該由領導者、骨幹、以及初級人員三層角色組成,領導者的首要任務,就是識別和培養出團隊的核心骨幹,而骨幹的任務,就是要帶領或者影響初級人員; 如果團隊很小,那麼領導者本身就是團隊的骨幹。
什麼是骨幹員工?如果回到具體的團隊,不同功能的組織可能都可以列出不一樣的要求,而 我對骨幹員工的概括要求是: 具有較高專業技能,能帶領和影響團隊其它成員。
首先 ,骨幹員工自己要能做事,這個是基本要求,要有突出完成任務的能力,就是我們說的“具有較高專業技能”; 只有自己又能力做好,才能指導好別人,也才能讓別人服你。
其次,骨幹要有能力把複雜任務拆解,然後合理安排給初級人員,骨幹在專業領域有權變的思維,能解決非標準化的問題,而初級人員缺少這種思維,只能完成目標相對明確的內容。
骨幹的主動性和投入,在團隊中會具有一定的影響力,骨幹不一定具有下屬,但也能用自身的突出行為和業績來積極地引導團隊中其它成員。
團隊骨幹相當於團隊的腰,如果腰不行了,那團隊做什麼事都不能發力,所以在團隊管理中,對骨幹的管理和培養是非常重要的。
1.讓骨幹有成為骨幹的意識
很多時候一個骨幹為什麼成為了骨幹,他自己都不清楚,別人也不清楚,所以領導者要為骨幹劃分好職責,每一份能力都對應著相應的責任,要跟大家明確要其職責本分,注意是“大家”,即團隊裡面的每個人都要明確,這樣自然而然的,骨幹作為一個優秀的人,就會有意識地積極地履行骨幹的“義務”。
2.領導者要懂得放權
學會放權不容易,特別新晉領導者,總是擔心別人做不好,一些自認為關鍵的任務總是抓在手裡,這樣會造成骨幹缺少發揮空間,不利於骨幹能力的鍛鍊和培養,這樣對骨幹的操作並不好,特別的,有些領導者在下屬執行任務過程中隨意干涉骨幹的決定,這樣非常打擊骨幹的自信心,容易導致負面影響
如果覺得當前任務非常重要,還是不放心,領導者可以加入自己重點關注事項,學會“抓大放小,重細節”,一旦發現不對勁的地方,重要的,可以跟骨幹商議給出指導,損失不大的,有時甚至也可以放手讓其博一下,成功則皆大歡喜,不成就當成學習成本,後面以“study case”的方式重點覆盤,總結經驗,這樣也是一個不錯的選擇。
3.要勇敢站出來,與骨幹一起分擔
這是在骨幹需要的時候,領導者要站出來給與鼓勵和支援。跟上面的領導者“干涉”不同,骨幹也會遇到困難,很多時候是任務失敗了,會受到其它部門甚至高層的責備,這個時候領導者一定要主動站出來一起分擔責任(實質上領導者本身肯定有責任,這個也是領導者自身的意識),讓骨幹感受到你是跟他站在同一戰線上的,這樣會減輕骨幹受挫的心理負擔,也從側面做出了激勵作用
4.不斷提出新要求
骨幹很多時候本身非常優秀,他們對成長的渴望會比其他初級人員更好,所以領導者對骨幹的能力的培養要花更多的心思,要不斷提出新要求,制定足夠多“跳一跳,夠得著”的目標
總結一下 ,骨幹是團隊的腰,“腰”好組織才壯,所以在團隊管理中,識別出團隊的骨幹成員是非常重要的,骨幹就是那些具有較高專業技能,能帶領和影響團隊其它成員的人,把團隊中的骨幹劃分出來後,要重點培養,我認為對骨幹的培養要特別注意一下四點:
1.讓骨幹有骨幹的意識
2.領導者要懂得放權
3.要勇敢站出來,與骨幹一起分擔
4.不斷提出新要求
成為技術管理者
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