以Airbnb和Netflix為例，創新企業如何打造高績效團隊？
- 為什麼說在劇變時代，要打造高績效團隊，必須升級過去的信仰和思維模式？
- 為什麼說在劇變時代，要打造高績效團隊，必須升級過去的信仰和思維模式？
- 為什麼說很多領導者，低估了構建和 管理團隊 時所需的創造力和韌性？
- 為什麼說Airbnb/Netflix/阿里等不同領域的巨頭，貢獻了極限團隊的 最佳實踐範例 ？
……
這一系列問題，在《極限團隊》一書中，都籍由豐富的案例作了詳細解讀。本書作者為耶魯大學組織行為學的博士，幫助過多家企業提升領導力和組織效能。
本期，小編精編了本書中的核心觀點，主要涉獵以下問題：
☑ 為什麼創新型獨角獸企業會擁有極限團隊
☑ 什麼是極限團隊
☑ 極限團隊的5個特徵，分別是：
① 團隊成員能為工作“痴迷”
② 找到合適的人而非牛人
③ 花更多時間，做更少的事情
④ 打造溫情而又苛刻的團隊文化
⑤ 習慣團隊中的衝突和不安
希望能對創新型企業的領導者，以及希望推動企業創新和變革的領導者們，帶來一些啟發和思考…
說到奈飛Netflix、愛彼迎Airbnb，相信大部分讀者都不會陌生:
說到奈飛Netflix、愛彼迎Airbnb，相信大部分讀者都不會陌生:
奈飛Netflix
從一家DVD租賃公司，一躍成為西方的五大網際網路巨頭之一，從某種程度上改變了電影、電視、流媒體等行業。2018年5月，奈飛市值超過迪士尼，市值高達1700億美元。現象級大熱的《紙牌屋》都是它們家的作品，Netflix在美國已連續五次被評為顧客最滿意的網站。
愛彼迎Airbnb
Airbnb是全球最大的P2P住宿提供商，提供各式各樣的住宿資訊，使用者遍佈190個國家近34000個城市，釋出的房屋租賃資訊達到5萬條，被時代週刊稱為"住房中的EBay"。每晚提供的住宿房間，比萬豪和希爾頓加起來還要多。這對一家成立才10年的公司來說，堪稱奇蹟。
書中還有一家作者提及較多的公司——阿里巴巴，相信沒有讀者不熟悉的，就不多作贅述。
一、這些公司都擁有“極限團隊”
這些公司，都是各自行業和領域裡的獨角獸企業，它們有何共同點呢？
第一，它們在商業上都取得了遠超對手的成功和知名度。
第二，他們在團隊打造上都有有著相似的主張，這正是《極限團隊》一書，想闡述的核心觀點。
首先，我們先來看看作者對極限團隊的定義：
他們都瞭解團隊所蘊含的潛在力量，還願意在團隊培養和團隊合作上，大膽嘗試新方法和新舉措，而這些“新”，是很難存在於普通的傳統公司。
他們一直在努力嘗新，並不去簡單複製其他優秀公司的做法，不斷重新整理自己，讓公司始終保持著活力和創造力。
二、極限團隊有這5個共同點
上面提及這三家公司的成功，都各有其特定的背景，取決於很多因素，並不僅僅是利用好團隊這麼簡單。它們打造團隊的經驗，也與公司的戰略目標、歷史背景、文化土壤、創始人風格等等休慼相關。
所以，作者在書中，多次提醒讀者們，要明白特定舉措背後的原因，再決定如何有取捨和針對性地將這些經驗，在自己企業和團隊中靈活運用。
一起來看看作者所描述的極限團隊，所共通的5個特點：
Ⅰ、團隊成員能一起為工作而痴迷
極限團隊，往往能吸引到的是全力以赴的員工。
什麼是“全力以赴”呢？就是那些對工作和公司具有高度使命感和深切熱情的人，這些人最大的特質就是“痴迷”工作，一心撲在工作中，並全力以赴為實現目標作出貢獻。
作者舉到了馬雲的例子。一次，馬雲在哈佛大學的演講中，分享了這麼一個故事：
一位外國公司的CEO，說我是一個瘋狂的人。他說，他在中國待了很多年，不相信我的管理方式會奏效。
我便邀請他訪問了阿里巴巴。幾天訪問結束後，他對我說：“現在我明白原因了，你有100個像你一樣瘋狂的人。”
對此，我非常同意。瘋人院裡的人，永遠不會承認自己瘋了。他們只會認為外面的人是瘋子。
這就是阿里巴巴的員工，為何能如此團隊的原因所在……
▶▶▶ 痴迷的三種特徵是什麼呢？
第一，也是最重要的一種，是對工作及其成果的痴迷，是自我身份認同的一部分。
作者引用了著名投資人Paul Graham的描述：
對痴迷工作的人來說，工作的目標首先是為了滿足自己的需求，而不是消費者或股東，更不是為了領導。他們努力做出自己認為有價值的東西，這些東西能夠達到他們內心對於優秀的定義。
第二，為建立一家偉大公司而進行情感投資，幫助員工去專注於公司文化。
這需要公司領導者在建立正確的公司文化上花費精力和時間。而對公司文化的重視和專注，也是所有具有創新型企業的共同特徵。
作者分享了一個關於Airbnb的故事。
該公司CEO在向一位資深投資者徵詢建議時，這位投資人回答到：不要破壞你公司的文化。這位CEO沒有想到，向Airbnb投資了1.5億美元的人，會給予他們這樣的建議。
這位投資人，還補充到：當初我之所以投你們的原因，就是因為企業文化；但同時，當公司規模擴大到一定程度後，原有的企業文化一定會被破壞！
Airbnb的CEO接受了這項建議，他開始重新審視企業內部的問題，以確保能清除那些破壞企業文化的舉措。
第三、強烈的社會責任感，他們希望能通過自己的產品或服務，讓世界變得更好。
很多員工並不僅僅是把工作，當作謀生的手段，而視為一種使命。
而對於管理者來說，越是給員工強調工作中深層次的意義，員工對公司的認可度就可能越高，跳槽的頻率也就會隨之降低。
第四、這些公司的領導者，也都符合上面提到的這三種“痴迷”特性。
他們熱愛公司，熱愛自己的產品或服務；更重要的是他們都有強烈的社會情懷和使命感，想要為社會做點什麼；同時，他們將這種感染力和影響力傳遞給團隊其他成員。
Ⅱ、找到合適的人，比找到牛人更重要
對於大部分公司來說，招聘員工就是評估應聘者是否具有適應相關崗位要求的技能。但上面提到的這幾家創新型公司，更強調員工是否適合自己企業，尤其是企業文化。
相信很多讀者都聽過Airbnb CEO關於招聘的故事。Airbnb的創始人兼CEO布萊恩花了很多時間，來挑選他的第一批員工。他在招聘第一位工程師時，前後共瀏覽過5000份簡歷，進行過數百次的面試。他說：
很多人問我為什麼招聘第一位工程師就花了那麼長時間，我認為，公司的第一位工程師就好比是公司的一個基因晶片，如果我成功邁出了第一步，那麼公司就會有成百上千為像他一樣的員工。
當我們在招進一位員工時，需要有更加長期、更具永續性的問題，我願意和許許多多這樣的人，一起共事嗎？
Airbnb確實只僱用那些對其產品和未來都充滿熱情和信心的人。布萊恩進一步解釋原因：
你可能在技術或經驗上非常出眾，但如果你對我們所做之事無動於衷，那麼公司也不會僱傭你。這正是我們與其他公司的不同之處，也能保證我們的員工在未來能對公司百分百地投入…
持同樣信念的，還有Netflix奈飛。奈飛公司認為：尤其對公司的前100名員工來說，要儘可能找到那些最具才能，努力工作，信任公司的人…而最後一點比前面兩點都更重要…這不僅僅是工作熱情的問題，員工必須要信任公司…
所以，對於領導者來說，他們非常重要的一項工作，就是要僱用並激勵正確的人，來完成某項任務。
而評估他人的能力和勝任力，更像是一種藝術而非科學。
Ⅲ、花更多時間，做更少的事情
選擇的困境，是大部分企業發展壯大後都不得不面臨的問題。
愛彼迎Airbnb明白專注於至關重要的少數優先事項的重要性，並要求每一位員工和團隊，都為支援這些優先事項獻言獻策。這個理念，不僅讓公司每一位成員都瞭解公司“勢在必行”的戰略，同時在具體的策略和執行上享有充分的決策權。
Airbnb認為，管理者的職責並不是為團隊成員設定目標，不過他們會時時跟進團隊成員對於公司大目標所給予的支援和貢獻。與直接告訴員工“怎麼做”和“做什麼”不同，一旦各層級都對公司目標清晰後，領導者和管理者的主要任務就變成如何幫助團隊成員獲得必要的資源和幫助。
奈飛Netflix認為，要讓所有人對公司的優先事項達成一致，就需要“情境設定”，讓大家瞭解公司經營所處的環境，以及公司在此情境中要取得成功，需要採取的策略。
為了幫助大家有更清晰的認識，Netflix還為員工設立了問題清單：
1、企業存在的意義是什麼？
2、我們是如何盈利的？有哪些因素影響了結果？
3、誰是我們最重要的客戶？
4、我們的客戶最看重什麼產品和服務？
5、我們的競爭對手是誰？他們對我們有怎樣的威脅？
6、作為一家企業，我們衡量成功的標準是什麼？
7、我們贏得市場的計劃是什麼？
8、為了取得成功，我們需要具備怎樣的能力？
9、什麼價值觀對我們是最重要的？
10、企業期望我們有何作為？
想想看你的企業員工，能回答出幾個問題；而關鍵的管理層，是否對這些問題已經達成一致。
領導者和團隊總會面臨許多的機遇和挑戰，你可以輕易列出一長串的計劃清單。有的領導者習慣於給到員工更多的任務，但這樣做的問題就是，員工無法專注於真正重要的領域，或者無法合理地向這些領域去分配資源，導致最後無法成功。
在創新領域能持續優秀的公司，就能專注於完成少數關鍵的優先事宜。
Ⅳ、打造溫情卻又苛刻的企業文化
對大部分公司的企業文化而言，要麼是相對嚴苛，比如常見的傳統制造業公司；要麼是相對溫情，比如我們所熟知的科技型公司google和facebook等等。
能把握好這個度，既有溫情又能嚴苛的公司，卻很少見。所以，真正的困難在於：如何在矛盾中去尋求和諧的最佳平衡點。
Airbnb從體驗的角度，用對待客戶的理念塑造企業文化，提升員工的歸屬感。它希望員工在這裡工作時，能擁有難忘的體驗。為此，推出了一系列的創造性舉措，比如員工可任意選擇自己辦公地，可攜帶寵物上班，設立了“員工體驗主管”等等。這些作法讓它甚至打敗了google，成為Glassdoor評選出的“員工心中的最佳僱主”。
奈飛Netflix公司努力賦予員工更多為實現目標的自主權，儘可能減少控制性的流程和政策。它不僅簡化了工作流程和行政要求，取消了對員工的休假限制，甚至取消了績效考核。但同時，奈飛強調員工必須對自己的工作結果負責，如果員工的表現配不上公司賦予的自主權，同樣會被公司解僱。
很多人會覺得企業文化很虛，涉及企業文化的材料也多停留在認知層面。
事實上，企業文化無處不在，它既是“員工在企業的行事方式或思維方式”，又是“員工在企業的感受”，還可以看作為員工在企業中工作所產生的情感。企業文化，是融合了員工認知層面的“認識”和情感上的“感受”。
而文化之所以能造就企業獨特的優勢，原因就在於它很難被複制，你的競爭對手是不可能對團隊成員的感受和想法提出要求的。想想看，你公司的文化是什麼？是否在為企業的發展助力呢？
Ⅴ、習慣於團隊中的衝突和不安
很多公司會被所謂的“和諧相處”所困擾，出現馬雲說的“小白兔”文化。久而久之，公司的業績和發展會受損，開始走下坡路。
發展和安逸，正如魚與熊掌不能兼得一樣。
那些真正優秀的公司，它們會認識到團隊的衝突和不安，對實現公司的目標至關重要。
阿里巴巴的文化，就鼓勵員工進行激烈的辯論，他們認為這樣的衝突不可避免且富有成效，且將團隊成員之間富有意義的挑戰和爭論，視為內心爭取卓越的表現。
這樣的團隊，在面對團隊衝突時，通常有這幾個特徵：
☑ 第一，團隊成員都知道利用好所有團隊成員的集體智慧，因為每個人都存在自己的思維盲區；這樣一來，不僅減少了決策的盲目，而且在解決衝突的過程中凝聚了共識。
☑ 第二，這樣的團隊，通常不希望員工之間過於安穩、處處融洽，因為這很可能意味著不再有創新和活力。
☑ 第三，團隊能營造出一種讓成員們安然表達內心想法的環境和氛圍，讓大家安心地去冒險、嘗試新事物，能坦誠地承認自己的錯誤，並從錯誤中反省。
事實上，富有挑戰和衝突性的討論，對團隊和公司來說至關重要。
近幾年，泰普洛領導力學院就接到多位客戶的邀請，希望通過高管團隊圓桌會議的方式，藉助專業教練的引導，來幫助高管會議有挑戰有衝突，同時在信任和講真話的氛圍中進行。
這樣做的結果就是，通過週期性的高管會議，不僅能真正解決問題、深度討論、達成共識，還讓高管們在場能中不斷加深了對團隊的認知，提高了領導力和協同力。
最後，作者總結到：只要設計和管理得當，團隊是完全可能帶來其他公司難以複製的明顯優勢的。
但在實際情況裡，這樣的團隊是少之又少，因為這要求——企業和領導者必須放棄他們的控制，而大部分企業是不願意承受放權後的不確定性。
而像Airbnb、Netflix和阿里這樣的公司卻做到了，它們也都以迅雷之勢顛覆了原有的行業。Airbnb以P2P的模式改變了酒店行業，Netflix以流媒體的服務顛覆著傳媒業，阿里則改變了在中國做生意和消費者購買的方式。
來自本書最重要的一個提醒是：
以上這些具有成功實踐的公司，不是每一家企業都適合效仿，因為極限團隊“難以被複制”。但是，對於正在積極尋求創新變革的企業來說，能夠從本書中汲取能最重要的經驗，就是能邁開顛覆傳統理念的第一步。
因為，幸運往往眷顧勇敢者。