獨家專訪前美團COO幹嘉偉：8年前，我看到未來網際網路十人中有王興
編者按：本文為創業邦原創文章，作者阿海，未經授權不得轉載。
眾人眼中，幹嘉偉已是“世外高人”，難得聊聊。
他是阿里巴巴的第67號員工，著名的“中供鐵軍”出身，在2011年已經財務自由，被王興6次邀請後加入美團擔任COO，把地面作戰的經驗與組織管理的方法論帶到王興、王慧文、穆榮均們並不擅長的美團，不僅幫助美團贏了團購大戰，還把優勢擴大到了酒旅、外賣幾個新戰場。
我們恰好發現，很多垂直行業最後的勝出者，往往都有一支“新老搭配”的核心團隊，即年輕創始人+資深Partner。王興32歲挖來比自己大10歲的幹嘉偉；89年的徐逸在2014年把Bilibili的管理權交給比自己大11歲的陳睿；共享單車的最後寡頭哈囉出行，88年的創始人楊磊背後也有4個比他快大10歲的聯合創始人。
年輕創業者的敏銳嗅覺加上行業資深者的經驗沉澱，讓這些公司在戰略方向上足夠犀利，在管理上又很成熟。最近，高瓴資本運營合夥人、前美團COO幹嘉偉就與創業邦分享了他和王興的往事：加入美團是因為看到了自己和王興的互補，且篤定未來中國網際網路“拎出十個人”，其中必有王興。
而這恰好對應了最近他在朋友圈裡面對金沙江創投董事總經理朱嘯虎的迴應：加入美團完全是個人決定，也曾經歷掙扎。
以下為幹嘉偉自述：
理工男找到老師傅
王興當年前前後後找了我六次，包括美團的投資人紅杉也找過我。
王興當時講了他對這個事情的理解，講到要做第三產業的電子商務。我覺得這個邏輯是成立的，因為總的來講阿里做的是第二產業，隨著社會經濟的發展，第三產業都會超過第二種，所以我覺得可以看到更大的市場，然後有一個快速增長的機會。
然後聊下來，我當時的邏輯也很簡單，我就這樣感覺：以後中國網際網路大概五年十年之後，拎出十個人，王興會不會在裡面？我感覺了一下，覺得很有機會。
那時候我已經在阿里幹了接近12年，在這個階段，做事情是有機會成本的，沒把握的情況下去買彩票搏一把，那不是我的性格。
我大概能看出來，清華畢業的王興對整個趨勢的把握。而且王興不是一張白紙，他之前有很多創業的經驗。
這件事兒可能大家的邏輯不一樣，有些人說他們屢戰屢敗什麼的，不吉利。但對我而言，我覺得經歷過挫折反而是加分項，初出茅廬才不好。而且我相信未來所有的一切都會IT化，王興寫過程式碼、做過產品，很懂使用者需求和使用者端，我覺得他很適合做一個CEO。另外我很清楚的我的能力邊界是什麼，我缺的就是王興的這一塊。
如果把創業歸為0到100，我擅長的是從10到100。在阿里的時候是從一線銷售開始做的，一步步成長起來，在銷售管理這個領域裡沉澱比較多，就像少林長拳，每天練習練到10年、20年，練就的是紮實、確定性的功夫，而創業是要從大量的不確定性中快速迭代。
把“借假修真”帶到美團
去美團的事情定下來後，我到北京和美團核心團隊吃了個飯。飯後王興開車送我回酒店，談到目前千團大戰非常激烈，當時我跟他說，我來的第一年美團不一定是跑的最快的，但一年後美團會越跑越快，其他家怎麼趕都趕不上，差距會越拉越大，當時我對這點是很確定的。因為我相信美團比其他家是高一個段位的，這和努不努力，聰不聰明沒關係。
O2O有二個O，首先online這一塊，王興、王慧文、穆榮均、陳亮這些人起碼強了一個量級，產品開發、運營模型和流量的投放等都需要非常專業的能力，並不是只靠線下就能把別人幹掉。
Offline這塊我之所以有把握，是因為我擅長人的培養，就是之前馬老師講的“借假修真”。
比如我會讓員工做很多事情，提很多要求，但這些都是手段，目的是通過這些讓團隊有明顯的提升，團隊提升了，結果自然好。
我經常講，如果這個團隊值1000萬，他們就不會只做500萬的業績。但如果這是一個500萬的團隊，即使天天打雞血，也許偶爾能做到1000萬，但肯定無法持續。
很多人做管理的時候畏手畏腳，輕了沒用，重了下屬就跑了。但其實人一輩子，管你最多的不是老闆，而是父母。但是你有沒有想過有一天跟你父母說，我要和你脫離父子關係、母女關係？很少。
為什麼？根本原因是你知道他是為你好。在管理過程過程中，我也懲罰甚至開掉過一些人，但記恨在心的很少，因為他們知道我懲罰的只是他們的行為，本質是想幫他們成長。不要以為這是雞湯，迷魂湯，如果一個管理者內心真的是這樣想，員工一定是能感受到的。
和王興“吹鬍子瞪眼睛”
之前王興他們都沒怎麼管過人，也沒被人管過，是一群“葫蘆娃”。王興極度講究資料和邏輯，在計算機的世界只有是0和1，程式碼寫好後機器就會百分之百執行。
比如提成制度要調整，之前他們覺得推算清楚就OK了，但我說提成關係每個人的切身利益，需要把大家叫回來，開個會講一下，發郵件雖然最快，但執行效能可能很差。因為人類進化是很緩慢的過程，離純粹的客觀理性還有很長的路，所以要先講why再講how，讓大家感受到公司對大家的尊重，理解員工和公司是在一條船上。
2012年的時候，公司要實現盈利，那年我們降了四次提成係數，沒錯，一個季度降一次。
員工直接感受的是提成係數，但最終對他有意義的是拿到手的錢。所以要準確預估業務增長，然後倒推出提成係數降多少，讓他那到手的錢並沒有少，或者經歷短暫下滑後隨著業績的增長，能拿到更多。但哪怕這樣，要讓員工接受還是要有做大量的解釋工作，告訴他為什麼要這麼做，因為我們業務在快速增長，我知道你不爽，但我們可以來算算賬，如果我們把降下來的提成用到產品開發和流量購買，我們的業績會有什麼變化？我們的市佔率是不是更高了？你們談客戶是不是更好談了？你最後是不是有機會拿到更多的錢？光想著現在掙得多，但過一陣公司垮了，肯定也不是大家要的。
為了提成係數降多少，把大家叫回來要花掉多少錢，我經常和王興兩個人在小會議室裡吹鬍子瞪眼睛。比如說降提成係數，他覺得根據測算這次可以降40%，我說這個不行，那樣團隊可能要崩掉，最多降30%。他就很難理解，說這個資料是走的通的，你告訴我個123，怎麼推匯出團隊崩掉的概率的？
但人這一塊很多事情難以量化，只能依據平時工作中形成的“人肉大資料”，你一定要我推導個公式出來，我可真辦不到，辦不到就急眼了，就開始吵吵。好在王興是一個非常理性、講道理的人，你急他不急，彼此都有妥協的時候，關鍵是，在一次次的討論和爭吵中，大家都完善了自己的認知。
美團點評的那場合並
美團點評合併時有2萬多人，主要在我負責的到店餐飲部分，因為之前處於激烈競爭狀態，有一些互相妖魔化的地方。但那個時候合併是一個很快的事情，得快速解決這個問題。而且美團人更多，大概15000人，我又是美團的，所以擔心點評的同學們會有想法。
所以宣佈後我是一個人去的上海，跟點評的大區經理和管理團隊關門開了二天的會。該解釋的解釋，該承認的承認，美團有些城市有做的過火的地方，但那不是美團的管理理念，團隊大了難免有一些管理不到位的地方，此外點評工作的一些問題，哪些做的不夠，也得指出來。
所以合併這個事兒，不能像哄小孩子一樣，我覺得還是要相互瞭解什麼是對的，什麼是錯的，為什麼要走到一起？包括合併之後客戶怎麼樣分配，管理人員重疊怎麼辦等等。
大家對這件事兒先有個基本認同，好在我在行業里名聲不惡，而且大家覺得美團做的確實不錯，然後也很真誠，阿幹一個人來，什麼事都是本著理解尊重的原則先跟我們商量。所以一直到最後，我才把美團團隊在北京討論的方案拿出來，我說你們覺得這麼辦合不合適，然後根據大家的意見再去調整。等到基本上OK了，我才把美團的管理人員叫到上海，合併後的新管理團隊一起討論分工和下一步的工作安排。
美團是“運動隊”
在人的培養上，所有的新員工我希望他們都到總部來培訓，可以時間短一點，吃的住的差一點，但我希望讓他們來到北京來感受一下，請各個部門的大佬講講使命願景，講一講我們這個部門是做什麼的。
否則各地都是銷售部門，員工每天接觸的就是自己的銷售老大，可能連美團是一家啥公司都不清楚，一個送外賣的公司怎麼值那麼多錢？確實想象不到。所以哪怕少花點錢，也要讓他們知道們在一傢什麼樣的公司裡。
王興的學習能力和自我驅動力是極強的，但不是所有人都跟他一樣。在國外，因為有宗教和公民意識，大家是有很多基本共識的。但中國進入現代社會比較晚，加上十年動亂，很多時候企業還要幫員工去塑造一些底層的東西。
美團的文化不是我建立的，培養人、借假修真這些，我整天到處說，但是最早提出要把學習成長作為公司文化一部分的，是王興，從這點講，我們三觀很合。
雖然外界喜歡用鐵軍來定義美團，但我從來沒提過鐵軍，我更希望大家像一個運動隊，一個集訓隊，大家在這裡學習、成長。團隊增值了，結果自然來。
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