栽培員工，讓他們強大到足以離開
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
本文優質度：★★★★★+ 口感：檸檬普洱
筆記君邀您，閱讀前先思考：
· 如何在組織內部構建生機勃勃的生態，推動組織內部之間的連線？
· 如何讓員工離不開你？
· 如何向優秀的組織學習？
一、 標杆學習
2000年我從中科院心理所畢業進到企業，經歷過諸多不同的企業和學習方式後，我發現標杆學習是培養管理者最好的方法。
1.10天魔鬼行程
2005年我在李寧，我們安排了一個非常高階的培訓專案，拉著李寧公司的領導班子，一共10個人，去日本韓國兩週。去的不是體育用品公司，而是去豐田、三星進行標杆學習，順便考察當地的體育用品市場。
在那兩週，我是一個設計者和陪同者，整個行程可以說是魔鬼行程，每天只有3個小時睡覺時間。
白天安排行程，領著大家去看去學，學完之後晚上吃完飯，立刻領大家進行3小時時長的ORID（焦點呈現法，對事實進行分析和感覺某一工具和方法：O實踐-客觀事實、R感受-客觀反射、I意義-事實分析，D行動-基於事實的下一步行動）覆盤。
結束後，高管回去休息，我把他們說的話要整理成文字，形成書面形式的總結。
就是這樣一個10天的魔鬼行程，凝聚了公司核心團隊的打法和信心，成為李寧後邊連續性高速成長的助推劑，從04、05年的20多個億營業額，到後來的近百億。
2. 超級組織
標杆學習真的不是走馬觀花，我們設計這個行程，首先一定要知道學什麼，其次是怎麼學。
我們學這些厲害的公司，背後不是學某個人，某個產品，某個故事，而是學它的組織是如何打造出來的。我將其稱為超級組織。
我們先看看組織是什麼，很多員工對組織的若干描述中含有這幾個詞：管理、控制、理性、限制、不舒服、不自由。
在這種環境之下，大多陣列織其實不希望自己的員工太覺醒，而是希望他們只用手和腳就行了，就像典型的福特生產線一樣。
但在現在這個時代，隨著企業越來越重視人才培養工作，員工在組織裡的成長速度越來越快，隨之而來的就是員工的覺醒，人一旦覺醒就會看到組織的問題。
因此，我這樣定義超級組織：
你的組織能不能啟用每個員工，讓他們上班興奮起來，甚至綻放！
比如阿里的鐵軍，可以看到這些人是真的願意上班，並且懷揣感恩，不願意在家待著。
感恩這個詞，大家可能覺得很難理解，心裡會想：上班我是在給公司做貢獻，為什麼我還要感謝這個組織？
但你會發現，優秀企業後邊一定有這個元素，每個員工回顧自己成長的時候都會感恩組織。
為什麼呢？這裡有個關鍵詞，我把它稱之為給力，就是一個員工如果沒有組織的幫助，可能無法搞定眼前的事情；你之所以做成很多事情，其實是因為你騎在大象身上。
這就是組織對人最大的，也更快速有效的幫助。
阿里背後的成功，除了這種力量的啟用外，還有公司平臺化的模式。
當一個組織能夠做到為每個員工賦能助其快速成長時，員工就真的捨不得離開，也真的離不開這個組織了。
我們看一家公司時，要看它的賦能是如何做的，這對每個組織都有借鑑意義。如何借鑑呢？
案例：國內標杆企業——網龍公司
這家公司為了讓員工熱愛上班真的是不遺餘力，它建立了一個仿造《星際迷航》電影裡面企業號飛船，在大海邊做了總部大廈，辦公樓有一個環繞的湖。週末時，員工在公司加班，家人就在湖邊玩耍。
最後發現這家公司員工提離職時，最大的阻力竟然是家屬。為什麼？因為週末沒地方玩了。
在整個樓的中間有非常大的游泳池，30米的高臺，完不成任務時一個個跳下去。還有個拳擊擂臺，凡是有矛盾的部門派最強的選手上來打一場。最有意思的是，在樓中間有一個完整的真恐龍的模型。
我想這樣的環境，是一個組織對每個員工最大的支援，我把它稱之為 硬體 。
還有一個是 軟體 ，那軟體是如何在內部推動每個員工願意上班、願意做貢獻呢？
網龍公司內部有個APP，像大家知道的OA一樣，它就是靠積分推動員工不斷做貢獻。你只要登入一次就給你發30積分，並且給你3朵花，你送出去一朵花你得10分，獲贈者也能得10分。以此推動人與人之間的連線，打破部門之間壁壘。
上課有分數，回答問題有分數，搶任務也有分數。每夠6000分就擁有一次抽獎機會，最關鍵的一項5萬元，後臺設定好一年兩個名額。
這樣，每個員工都會覺得這5萬元獎金，萬一是我的呢？所以，每個員工上班就是在掙分數，以此換取抽獎機會。
抽獎完之後6000分清零接著跑。所有分數會沉澱下來形成總積分，再換算成星級，做成胸卡放在胸前。這就是勳章，會讓員工感受到深深的榮譽感。
公司創造多個維度來啟用員工的意願，這裡面好玩的也越來越多，員工參與度也會原來越高。
當然，軟體硬體雙管齊下後，員工一定不願意離開你，也離不開你。
二、打造生態型組織
談到組織，我們要理解一個話題：
什麼是生態？
達爾文研究物種起源時發現了珊瑚礁效應，只要有珊瑚的地方，周圍的魚類一定越聚越多，大約40%的魚類種類都會在珊瑚礁周邊發現。是因為珊瑚礁漂亮嗎？
研究發現有兩個原因：珊瑚礁本身就是挑環境的物種，它領投其他魚跟進；並且珊瑚礁有一種鈣化物質，會讓死去的魚儲存更長。魚越多，養分就越多。 魚活得越好，珊瑚礁也活得越好，這種共生關係，就是生態。
珊瑚礁生態最開始的初心，就是珊瑚礁要有一個想法：我，能為別人做什麼？
我經常看到企業部門之間相互鬥來鬥去，這都不叫生態。生態的邏輯是：我的存在，讓別人活得更好的地方是什麼，讓別人離不開的地方是什麼。
所以，現在不僅要學標杆企業如何做，還要學自然界中的各種現象。
這種模式下，如果你能做成珊瑚礁的模式就是平臺。根據我近5年在網際網路公司的工作經驗來看，網際網路公司之所以能快速顛覆傳統企業，是因為在組織模式上已經從競爭的企業關係，進入到共生的平臺生態模式。
如何你的組織是一個封閉的、競爭型的組織，對周圍的資源是掠奪性的，那就活不長久。你必須圍繞平臺共享開放的模式來打造組織。
三、動態知識管理
如何看一個組織是否更有力量？就看它能否推動每個人的知識從隱性到顯性再到雲端。如果所有知識都存在個人頭腦裡，那這個組織能力就太弱了。
最需要做的是什麼？讓員工邊工作邊把頭腦中的經驗顯性化，變成個人文件的PPT、話術、工具表單。最好的培訓不是上課，而是在業務會議中不斷推動經驗的顯性化。
當形成一定體系化時，將其上傳到組織內部的雲端，進而形成人人可呼叫的知識平臺。這樣每個員工拜訪客戶時，就不用單純靠自己的電腦解決問題，而是連著一個組織的系統和大腦，隨時幫助解決使用者問題。
你以為抖音只是娛樂工具嗎？其實它是非常好的學習工具。
沒有抖音之前，想要拍出有動畫有音樂有笑點的視訊，只有專業級選手才能做到。但抖音的出現，改變了這種狀況：抖音用顯性化工具，讓人能夠把隱性的東西，極易展現出來，傳播出去。
5年前在京東時，我們做了一個京東TV學習平臺，也是短視訊模式。最開始是提供一個教學片：5分鐘教你用手機拍Know How，然後還找專業選手做一些教學視訊放上去，激發大家更多地傳播。
我們發現短視訊在內部員工中傳播非常廣，因此我們做了一個平臺，鼓勵每個員工用手機把工作中的小訣竅錄下來上傳，靠點選給獎勵。不到2年時間，就有2000多個視訊傳上去。
在組織裡，最值得打造的不是個體，因為個體的成長已經社會化，微信、得到、樊登讀書都可以為你的個人成長提供幫助。
因此， 當下最值得打造的是組織，也就是把鐵打的營盤打造出來 。員工也會因此覺得組織很給力，會對你心存感激。
得到內部有一個例會模式，會把會議內容逐字放到網上全網公開，所有使用者都可以收聽，從2016年9月份開始，到現在已經做了兩年多了。
最開始只是為了解決300名員工不用到會議室開會，也能夠聽到創始人每週的例會；後面放到得到平臺讓所有使用者看，使用者邊偷聽例會，邊留言表達自己的想法。
這其實就是讓員工和使用者之間的界限越來越模糊，鼓勵使用者一起來打造產品，這其實也是組織開放的核心目的所在。
四、 組織賦能
現在的組織結構跟以前不一樣，有一本書叫《賦能》，一位美軍司令官寫了美軍的組織變化，從“層級彙報”模式，變成“總部平臺+特種部隊”的模式。
總部平臺在航空母艦、五角大樓裡提供全球化的衛星資料，真正幹活的就靠十幾人的特種部隊。
特種部隊和總部之間互動是，特種部隊往往把總部平臺當作合作伙伴，根據總部的資訊，自行決定如何執行。
這個模式在華為已經做了8年，任正非8年前就提出：
未來的戰爭是班長的戰爭，要讓一線聽得見炮火的人來呼喚炮火。
這種組織模式在失控的世界裡應該是王道，只要混亂，就必須採用“游擊隊＋總部平臺”的模式。
我們要去研究這樣的組織，要去對比看看我們自身的企業應該如何轉變。
小前端特種部隊的模式，一般是6到12人，包括爆破小組、突擊小組、狙擊小組，通訊兵、指揮官。這是一個多兵種構成的小團隊。
如何在組織內部構建生機勃勃的生態，推動組織內部之間各種各樣的連線？
以海底撈為例。海底撈為什麼做得這麼好？很多人說是服務。 我多次研究海底撈，覺得最值得學習的是創新機制。
海底撈為了讓店員參與創新，設計了極簡方式，讓每個店員用20個字表達看到公司要改進的問題。一旦被評為有價值，店員就會獲得50塊錢的創新獎勵。
這種機制讓員工很容易就參與到組織創新的工作中來，海底撈有時一年獎勵的創新點就達幾千個。
維珍的創始人理查德對超級組織有個定義： 栽培員工，讓員工強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來 。
這就要求你的組織強大且有吸引力。
這就是我今天的演講，謝謝！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年3月15日，在中國標杆企業考察培訓中心、中國標杆學習俱樂部主辦的2019全球標杆學習高階峰會上，穀倉學院總顧問，原京東大學執行校長馬成功進行了以“打造超級組織——構建三輪驅動的賦能型組織”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
本文經授權釋出，不代表世界經理人立場。如若轉載請聯絡原作者。