水滴籌沈鵬：放棄千萬年薪創業，在健康險賽道縱情向前！
三年前的春天，沈鵬做了一個看似“衝動”的決定，他要離開美團創業。為此美團創始人王興已經記不清找沈鵬談了幾次話了，而美團聯合創始人王慧文更是氣得在喝酒時和沈鵬摔杯子，但沈鵬的態度依然很堅決。
沈鵬辭職創業的事情也被父親知道了，2016年初，在山東老家的父親特地趕到北京。他覺得，美團蒸蒸日上，公司的領導人非常優秀，沈鵬在美團的職業發展也很好，怕沈鵬是一時衝動。
作為美團的第10號員工，美團外賣從0到1的締造者，沈鵬如果繼續留在美團，除了手裡的股票，還將會得到價值8000萬人民幣的美團期權。除了利益層面，沈鵬深受王興影響，他的價值觀和工作方法論已經和美團的高度契合，並且深受王興器重，在公司也發展得順風順水。
當時，沈鵬身邊的很多人都搞不清楚他為什麼要創業，作為美團的元老級功臣，他為什麼要離開。不過後來，很多人都支援了他，覺得沈鵬找到了新的使命——“用網際網路科技助推更多的人民群眾在健康的時候有保障，在得病的時候能夠迅速拿到充足的醫療資金”。
三年後，當記者問起這段塵封的往事時，沈鵬挪開了面前的茶杯，用沙啞的聲音說起了他對生命價值不同常人的看法，那是因為兩次與死神擦肩而過的經歷。
上小學一年級的時候，沈鵬被高速行駛的摩托車撞倒，骨折、昏迷，在醫院躺了半年才恢復。小學五年級的時候，沈鵬去爬電線杆被電擊，全身大面積燒傷，熟悉沈鵬的人都知道他的聲音很沙啞，其實並非天生，而是在當年日復一日的治療中喊啞了。
少年時的沈鵬很長時間是在病床上渡過的，他感受到了生命的脆弱，他發現不是所有人都會有明天，這也形成了他日後勇往直前，做事有規劃的性格，他希望生活每天都過的有意義。沈鵬從大學起就開始創業，但成就不足，他希望加入到一家創業公司，系統的學習別人怎麼創業。一個偶然的機會，他看到《校內網、飯否創始人王興再次創業》的新聞後，沈鵬直接給王興寫了一封郵件自薦，希望可以加入，後來真的如願以償，當時美團還是在一個民房裡，是一個員工不到10人的草臺班子。
和當年義無反顧加入美團一樣，沈鵬2016年的執意離開，其實也是因為遇到了他覺得“現在不做會後悔”的事情，他決定奉行自己的信條（也是王興賦予美團的文化）——既往不戀，縱情向前，創業之路就此開始。
現在的水滴公司在健康保障賽道已經成長為如日中天的獨角獸公司，也成為名副其實的“下沉市場四大天王”之一。公司前不久拿到了5億元B輪融資，本輪融資由騰訊領投，高榕資本、IDG資本、藍馳創投、創新工場、DST Global創始人尤里·米爾納(Yuri Milner)、原騰訊電商控股公司CEO吳宵光等知名投資人跟投。
圖注：沈鵬早期和馬化騰的合影
此外，經過三年的創業錘鍊，沈鵬也成為了一個相對成熟的創業者，表面上看，水滴公司是“騰訊系”，但這並沒有影響沈鵬被馬雲的湖畔大學錄取，而且還和阿里相關高管有了一些“親密接觸”。
接受記者專訪時，沈鵬說，如果把創業過程分為從0-1、從1-10、從10-100三個階段，水滴公司已經處於第二階段，之前有媒體把公司的商業模式概括為“三級火箭”，實際上現在每一級火箭都已經成為公司業務增長的“獨立發動機”。
帶著使命創業
沈鵬的創業看似有些衝動，實則不然，在公司團隊還很小的時候，就定下了“保障億萬家庭”的使命，儘管這個使命當時沒有今天這麼清晰看見，但輪廓已經明晰。這個使命和他本人的經歷不無關係。
小時候兩次長期住院的經歷，讓沈鵬接觸到了很多在縣城、鄉鎮深受病痛困擾的人。很多人被病魔纏身，但由於家庭經濟條件有限，一些病人無錢救治，只能找親戚或朋友借錢，後來病治好了，但家庭背上了沉重的債務。
沈鵬認為，中國太大，地區間的差異也很大，很多地方的“基礎設施”並沒有跟上。特別是在三、四、五線城市及村鎮，醫療保險產業並沒有充分覆蓋這些地區。而2014年、2015年的“紅包大戰”讓微信的社交網路下沉，很多下沉市場使用者也開始被移動網際網路覆蓋，三四五線城市的家庭開始有自己的家庭群、老鄉群。這讓沈鵬看到了一個可以實現自己理想的機遇，他希望給農村、鄉鎮、三四五線的人解決一部分醫療資金保障。
沈鵬創業的第一步是水滴互助，這是一個網路健康互助平臺，所有會員按照既定規則加入社群，會員如果不幸患病或遭遇意外可按照“一人患病、眾人均攤”的規則獲得最高30萬元的健康互助金。平臺的理念是，“花小錢，防大病”，用一份很小的投入，換來一份高額的保障。更簡單一點講，互助就是一人患病、眾人均攤；幫助他人，保障自己。每個人以湊份子的形式，把錢放一起，以後誰生病了就這些錢裡均攤互助金。
水滴互助上線後，會員人數短短几個月就突破了100萬，但仍有很多沒有加入互助計劃的使用者得病後無法得到幫助，在沈鵬看來，如果只有水滴互助，公司“保障億萬家庭”的使命就不能完全實現，於是，2016年7月，水滴籌正式上線。
水滴籌的定位是網路大病籌款平臺，和水滴互助相比，使用者幾乎是零門檻參與，得病了在水滴籌釋出求助資訊，就可以得到愛心人士的幫助。水滴籌上線伊始，使用者需求非常大，讓水滴籌迅速崛起。
壹基金與水滴公益戰略合作簽約現場
水滴互助和水滴籌的快速成長覆蓋了很多下沉市場使用者，部分使用者的保險保障意識被喚醒，他們需要更高保障水平的保險產品，但沈鵬發現，大的保險公司的注意力都在高淨值人群身上，很多下城市場使用者的保險需求無法被滿足。
因為傳統保險業採用的是“代理模式”，只拿少量基礎工資的保險代理人們需要靠銷售分成來賺錢，這些保險代理人都盯著能支付高額保單的大城市中產家庭。這個產業特性，使得傳統保險業的產品、渠道，都沒有把注意力放在覆蓋支付小額保單，但很有價值、基數巨大的大城市的年輕人群以及下沉市場人群並沒有被覆蓋。
於是水滴保應運而生，和水滴互助、水滴籌相比，水滴保可以給使用者提供更高價值的保險保障；和傳統的保險公司相比，水滴保更瞭解使用者需求，可以根據不同使用者特徵和保險公司一起定製更高性價比的保險。
另外，因為有前兩者（水滴互助、水滴籌）的使用者教育，水滴保和純靠代理人驅動的保險經紀公司相比，優勢非常明顯，使用者的保險需求更精準。這些都是保險公司看中的。
用沈鵬自己的話說，水滴公司趁著社交網路（微信）下沉的契機，建立了籌款、互助社群等流量場景。建立了公司的核心業務：水滴籌、水滴互助、水滴保，建立了事後（水滴籌）+事前（水滴互助、水滴保）的保障體系，在這個體系中，水滴籌偏重公益屬性，後兩者偏重商業屬性，構成了水滴公司完整的保險保障生態，共同保障億萬家庭。
商業的王道是使命、願景、價值觀
接受記者專訪時，沈鵬剛上完湖畔大學第五期，通過學習，他領悟很深，最深的莫過於對“使命、願景、價值觀”的重新認識，同時也從阿里身上學到了很多。
“健康險這件事情，並不是靠貼錢就能增長的，作為一個創業公司，我們反而看到了更多的希望。創業公司最怕的就是在主賽道和巨頭打價格戰等方式死磕資源。但健康險這個品類，並不是貼錢就能貼起來的，更重要的還是要把服務做好，要把口碑做好，要結合場景獲客。”
沈鵬說，上湖畔大學感觸最深的就是本屆開學典禮上馬校長的演講，他提到，絕大部分的湖畔大學畢業證書是在追悼會上發下來的。從商意味著我們要終身學習，學到死為止。在湖畔大學，企業沒有大小之分，即使是世界500強企業，如果核心成員們沒有企業家精神，企業自身沒有創造社會價值，那也不是好企業。創業者的成績單時刻體現在對社會的價值上。
湖畔大學五期班開學典禮，馬雲親自為沈鵬佩戴校徽
其實，在沈鵬去湖畔大學深刻領悟之前，他對阿里的組織管理體系早有體會，最深刻的一次來自於美團從阿里挖來的大將幹嘉偉，美團內部稱“阿幹”。
當年，美團創始人王興“三顧杭州”，請來了阿里鐵軍的大神之一阿幹。外界普遍都認為，阿幹給美團帶來最大的蛻變是改變了美團的管理體系。
2010年，沈鵬在美團負責天津市場時，有一個做行政的員工想轉崗到銷售，結果，做了幾個月之後業績很差，能力增長也很慢，他覺得這個人沒啥前途就勸他轉崗了。後來，沈鵬在美團負責創新業務，有一次又見到了那位員工，沒想到已經成功轉崗到銷售，而且四年之後，成為了公司的頂級銷售，下面還管理了十幾號人。
這件事給了沈鵬非常大的觸動，“使命、願景、價值觀”這套管理體系似乎有一種化腐朽為神奇的力量，她可以重塑一個公司，也可以重塑一個員工。所以，沈鵬在創業初期，就把公司的使命確定為“保障億萬家庭”。“這些東西看起來巨集大的有點虛無，但卻一直讓水滴的團隊保持高速發展，並且在過程中沒有‘變形’。”沈鵬說，公司在管理上比較注重使命、願景、價值觀建設和驅動，在面試、培訓、監督、優勝劣汰等方面也是很重視，各個環節都有相應的管理抓手。
這幾年，業內很多公司做大病籌款，做網際網路保險的也不少，但唯獨水滴成為了融資最多，使用者量最大，增長最快的網際網路保險保障公司，這一切都得益於這套核心的商業哲學。
沈鵬舉例，水滴籌（大病籌款）的模式，就是因為“保障億萬家庭”這個使命而誕生的。水滴籌本身不賺錢，但是能幫助到很多需要救治但缺錢的人，所以公司就做了，水滴還圍繞眾籌做了水滴公益，這些都是公司在踐行自己的使命。
沈鵬認為，水滴公司最大優勢就是對趨勢的判斷和對使命感的堅持，水滴創立之初，目標使用者就在下沉市場，為了讓產品快速觸達使用者，沈鵬有長達一個月的時間都睡在公司，凌晨兩三點還在群裡與大家交流想法。
水滴的堅持，使用者最終買賬了。水滴籌在2018年初反超輕鬆籌，截至目前，累計籌款金額超120億元，捐款人次超4億次；水滴互助已經為會員劃撥互助金4.02億；水滴保使用者已經突破1000萬，成為眾多保險公司的優選合作平臺。
既往不戀，縱情向前
沒有哪家公司是永恆的，也沒有哪家公司能永遠第一。有一次王慧文和大家聚在一起討論，說影響一個人或一家公司最大的因素是什麼？首先應該是宇宙，其次是戰爭和經濟，再次才可能是競爭，最後是自身怎麼努力。
但如果外部環境變了，必然會給所做的事情帶來影響。 只有變化，才可能在較長的時間內保持第一。2012年底，王慧文和沈鵬牽頭成立了美團創新產品部。部門像雷達一樣，搜尋和孵化有競爭力的專案。在嘗試出外賣之前，沈鵬其實已經探索了9個月，還做了美團會員卡、排隊點餐等。而美團外賣，成為了美團新的戰略高地。
沈鵬甚至把這寫進了水滴的公司價值觀裡。對比水滴和美團的價值觀，很像，甚至水滴公司選取的註冊名是美團口號“既往不戀，縱情向前”的後半句，旗下子公司的命名諸如“擁抱變化”...
成立一年拓展三條業務線，並能夠形成協同，這也是擁抱變化的產物。水滴籌上線後，沈鵬發現它能夠成為流量入口並形成“火車頭”，便將核心資源傾入，並定位為社會企業去發展；水滴籌地位穩定後，承接流量的戰略重心落在了水滴互助上；而抓住會員對未來商業健康險的機會，水滴保開始全速前進。
在美團工作了六年，沈鵬帶領美團外賣從無到有的發展，幫助王興構建了“ Eat Better, Live Better ”理想的雛形。創立水滴公司三年，沈鵬一直在實現自己“保障億萬家庭”的使命願景。
沈鵬說，“使命”決定了大腦，無論是公司文化還是公司戰略，其實都是“使命”的進一步具體化。只有明確自己的“使命”，才會決定自己的意識，才會知道自己是不是有道德、守規矩，該走一條怎麼樣的路線。有了這套體系，在公司最黑暗的日子裡，大家仍然能堅定前行，而發展順風順水的時候也不會太過膨脹而忘記邊界。
在“保障億萬家庭”的使命引導下，水滴公司已經快速走過了三年，但有一個傳統一直堅持到現在，在全員大會上，沈鵬總會扯著嗓子喊，“既往不戀，縱情向前！”其他同事站在一起喊，“向前！向前！向前！