電商大促的社交營銷產品策劃，這裡有你要的大廠實操案例
結合案例說說我的踩坑經驗。。。
今天的主題是電商大促的社交營銷產品設計與策劃，筆者曾多次負責京東與微信合作的大促營銷專案（雙11、年貨節等），做過部門第一個吃“小程式營銷產品設計”螃蟹的人，也創新優化過紅包類營銷產品的模型，幾個負責的大促營銷專案也都超預期完成了目標。
單看結果好像一切圓滿皆大歡喜，其實過程中也著實趟了不少坑， 坑踩的多了自然也就積累了一些經驗 ，接下來就結合當時的例子，分享下自己的梳理，依舊是拋磚引玉，感興趣的小夥伴可以留言一起討論。
大促的營銷活動目標
在網際網路做專案，最忌諱的就是沒有一個 對齊、明確 的目標。
尤其在營銷這個領域，業務方因為有品牌合作、KPI等多方面的考慮，經常會有目標不明確的問題。
舉個例子：
“一個明明是希望做傳播曝光的活動，本應重筆著墨地設計使用者的分享動線，結果因為品牌方覺得形式新穎，選擇了夾娃娃這種小遊戲類的形式，參與深度是有了，但傳播的點卻比較弱，最終結果就是大家付出了成本和精力，卻達不成目標。”
目標不明確的後果不言而喻， 那麼大促型營銷活動的常見目標都有哪些呢？
這其實很大程度上 取決於大促的整體營銷打法 ，筆者接觸過的就有多種，比較常見且直接一點的，就是在預熱期和高潮期，通過高效的發券（優質券），直接刺激使用者進行購物；也有在預熱期，通過傳播型的營銷活動進行預約，在高潮期再通過訊息觸達，引導流量到大促賣場進行轉化......
在相對成熟些的電商平臺，整體的營銷打法一般是由 營銷、運營團隊 進行規劃的，這就要求產品經理， 首先要和營銷、運營等業務人員對齊好營銷活動的目標 ，在這裡有兩個注意點需要一起關注下。
1.活動目標必須是明確且可量化的
王健林的小目標
這是之前網上很火的段子，撇開它的槽點不說（ps：雖然還是很想吐槽下hhh），王老闆設定的是就是一個很明確的目標，要掙的是一個億，不是一千萬，也不是十個億，有了明確的目標，才有衡量結果的標準，在選擇落地方式時，也才有依據。
換到電商的營銷裡，也是一樣的道理，只有有一個明確量化的目標，才能衡量這次活動的效果；在設計產品形態時，才有選擇的依據；在遇到問題時，才有解決問題的切入點。
那麼這裡的量化，需要明確、量化到到什麼維度呢？
舉個例子：
一個以成交額為目標的發券類活動：
1） 最終目標 為：帶動的成交額為XXXX;
2） 關聯指標 包括：發券量:XXXX、券的使用率:X%、產品的擴散效果指標等;
3） 細化指標 就包含各個環節的轉化率：入口的轉化率:X%、各個行為轉化環節的轉化率:X%等;
這些目標數值的預估，既依賴於 歷史的產品資料 ，也依賴於當前 活動的入口 流量 、 優惠券資源的盤點 等 ，在一開始可以不要求都有具體的值， 但是至少 要有量級層面的對齊。
2.活動目標必須是專案成員都達成一致的
這裡的成員包括： 產品、業務、資料、研發以及各自的老闆 等，這個點其實也是順利完成專案的基礎，好處也是顯而易見的：
1）執行層面對齊了目標， 專案過程中有爭議點，都可以圍繞目標來進行討論
2）和老闆對齊了目標， 在需要老闆支援和協助決策的時候，溝通會更加順暢
第一點可以舉個例子，如果業務覺得頁面上品牌元素不夠突出，希望增大一些包裝的空間，但這樣會使得操作區域下移，影響到發券的操作轉化，這時候丟擲發券量這個點，如果大家一開始對齊了目標，像這種需求，業務方自己也會做考量。
第二個點同樣也很好理解，如果目標是成交額，那麼拆解下來，就會有幾個維度可以發力：
1.入口的流量提升，以提升使用者量級
2.營銷產品的轉化優化，以提升發券效率；
3.優惠券質量的優化，以提升使用率
上面這些都是優化成交額的切入點，一旦成交不達預期， 有可能 需要老闆支援入口資源或者優惠券資源 ，如果一開始和老闆對齊了目標，溝通起來就會順暢很多。
關於營銷產品的設計
1.以目標為導向
在設計營銷產品時，只有以目標為導向，最終設計的營銷產品才能符合預期。
以筆者之前的年貨節專案為例，當時的整體營銷打法是： “通過高效地發放優質券來刺激使用者產生成交，目標定位為成交額” 。
換為公式為（非嚴謹口徑）：
成交額=發券量*優惠券的使用率*優惠券帶動的訂單價格
這些其實就是我們的 發力點 ：
1. 使用率更多的是由優惠券本身的質量決定的，因此 必須協同業務側確保優惠券的質量 ；
2. 優惠券帶動的訂單價格更多的是由落地頁的賣場的轉化效率決定的，大促的賣場一般來說的操作空間相對沒有那麼大（基本是常見的套路）；
綜上，這裡產品設計的核心點在於 如何提高發券量 。
如果目標是要提高發券量（暫不考慮入口流量），就要求設計的營銷產品必須具備兩個特點：
1）低門檻發券
2）具備傳播點，以傳播帶動發券
2.產品設計思路
微信立減金的產品模型
通過業內的競品分析，我們可以發現，“低門檻發券+傳播”的產品形態，最典型的就是微信立減金的“先分享，後得券”的模型：“使用者獲得立減金禮包後，分享給好友後，自己可以得到一份，好友拆取也能得到一份”，筆者在雙11與微信的合作專案-裂變福袋中，採用的也是這種模型，取得了不錯的發券和傳播效果。
但是通過雙11的專案，我們同樣也能發現，由於發券受限於分享的門檻，在分享這個環節裡，我們 漏失了將近一半的使用者（也就損失了一半的發券） ，哪怕傳播帶動的使用者還算可觀，也很難把這部分損失的量彌補。
於是我們開始思考，如果目標是為了發券效率，那麼是不是有其他 “更低門檻發券，又能有一定傳播點” 的產品形態？
很快， “先發券，再用神券吸引使用者分享” 的產品思路就出爐了：
方案的使用者動線流程
發起者：活動入口-獲得紅包-拆開獲得優惠券-分享後可抽取京東神券
參與者：分享連結-拆開獲得優惠券-發起自己的紅包
通過業務預估（結合使用者路徑進行預估）發現：
這種模型可能 整體傳播效果會稍弱於“先分享後得券”的模型 ，但 整體發券效率將會優於前者 。
符合我們的發券帶動成交的目標，因此最終選擇了這一產品模型。
京東年貨紅包
最終的線上效果， 基礎發券方面基本符合我們的預期 ，明顯優於雙11的case；此外，這種模型在 傳播方面給了我們不小的驚喜 ，使用者的分享動力盡管受到了影響（因為先拿到了一部分券）， 但影響較小（擴散指標基本持平） ，相當於我們在保證了基礎發券量的同時，傳播部分帶動的發券量也沒有受到影響，因此這次專案也創下了部門的發券量、成交方面的記錄。
資料監控及優化
產品思維中很重要的一點是 資料思維 ，要求產品經理善於在資料中發現問題，挖掘使用者的潛在需求，提升業務價值，在營銷領域中也是一樣的道理。
營銷產品經理最緊繃的時候，可能就是上線後的前幾個小時吧？畢竟前面預估做的再詳盡，加班的再辛苦，是騾子是馬，也得拉出來遛遛，這時候 需要產品經理掌握一線的各項資料，觀察各個環節的轉化情況 ，如果某個環節有問題，需要 及時提出解決方案，快速迭代優化 ，提升效果（記得有一次大促活動，在上線後進行了5輪的快速迭代）。
把需要的資料提前和資料同學溝通好，包含業務資料（發券、成交、使用）及轉化資料（轉換漏斗）等；如果需要實時監控資料的，可以和開發同學溝通下， 做一些定時推送資料的小外掛 ，方便及時的獲取到資料，輔助決策......
這些都有助於在上線後第一時間獲得資料進行分析。
至於如何進行資料分析，這就是產品的基本功了，不過基本也躲不開 “先總後分” 的拆解思路，如果有興趣，後續可以一起討論下。
覆盤總結
在專案結束後，需要對整個大促營銷專案進行總結、分析，不僅是對活動的總結，也是對個人的總結，這些 對自我提升以及團隊能力沉澱都是至關重要的 。
覆盤通常包含以下的點（有更多的當然更好）：
1） 整體的效果分析 ：整體資料如何？是否完成目標？具體的轉化漏斗如何？
2）整個過程中 遇到的幾個關鍵問題 ？分別是哪類的問題？
3）不同型別的問題，對應的 解決方案以及優化效果？
3） 提煉關鍵的經驗 、結論
PS：如果是彙報性質的，一般還需要加上簡要的專案說明。
電商大促的營銷活動專案，雖然有 時間點不可變更 、 業務影響面大 的風險和壓力，但是鍛鍊和機遇也是蘊含其中，筆者從中也是獲益良多，這裡也要感謝下當時合作的業務、研發、資料同學，大家的辛苦投入、通力合作才能趟過那些坑，順利完成專案。