BuzzFeed衰落啟示：無限競爭+劣質產品=商業模式失敗
[ 摘要 ]八年多來，BuzzFeed作為一個組織始終在研究什麼能在網上發揮作用，儘管‘The Dress’的規模可能不同尋常，但它的存在並不是偶然的。
騰訊科技訊 1月30日訊息，據外媒報道，如果你關注媒體行業，就會發現許多出版商倒閉的故事。先是報紙，現在是純數字媒體，比如上週宣佈大幅裁員的新聞聚合網站BuzzFeed和《赫芬頓郵報》。這些出版商失敗的原因幾乎相同，即無限競爭加上劣質產品，最終導致商業模式失敗。
無限競爭是網際網路發展帶來的副作用：任何內容都可以有截然不同的來源，這遠遠不同於某個地理區域僅被少數報紙所佔據的世界。劣質產品指的是廣告：當報紙是唯一的選擇時，廣告庫存十分稀缺。而現在，廣告商可以準確地接觸到他們想要的客戶，Facebook和谷歌吸引了客戶的大部分時間和注意力。至於失敗的商業模式，主要是指商品化內容失敗，廣告策略也缺乏競爭性。
BuzzFeed裁員令人失望
不過，BuzzFeed的裁員尤其令人失望，這恰恰是因為新聞行業的社會重要性。早在2015年，著名分析師本·湯普森(Ben Thompson)就曾在《BuzzFeed是世界上最重要的新聞組織》（BuzzFeed [Was] the Most Important News Organization in the World）中寫道：
“或許，一個組織在網際網路時代運作的最有力表現就是，迭代及其相關經驗是可行的，而這種方式在印刷品上是不可能實現的。八年多來，BuzzFeed作為一個組織始終在研究什麼能在網上發揮作用，儘管‘The Dress’的規模可能不同尋常，但它的存在並不是偶然的。不過，BuzzFeed最令人興奮的是，它是如何利用這些知識來賺錢的。
更重要的是，通過這種模式，BuzzFeed重新恢復了新聞業的理想，包括我在內的許多人都認為，隨著報紙舊的地域壟斷能力的終結，它們已經失去了這種理想，即真正的新聞獨立性。就像以前的記者不需要擔心賺錢，只需要寫他們認為重要的報道一樣，BuzzFeed的撰稿人只需要寫些人們覺得重要到可以分享的報道。激勵機制是完全一致的。世界需要偉大的新聞業，但偉大的新聞業需要偉大的商業模式。這正是BuzzFeed似乎所擁有的，正因為如此，該公司才成為世界上最重要的新聞機構。”
那麼，到底哪裡出了問題？
BuzzFeed轉向
在宣佈BuzzFeed轉向的貼文僅僅兩週後，執行長喬納·佩雷蒂(Jonah Peretti)接受Recode記者彼得·卡夫卡(Peter Kafka)的採訪：
佩雷蒂：隨著全棧媒體公司開始得到普遍客人，它開始成為建立媒體公司的最佳方式，這在很大程度上是因為移動領域和移動應用程式出現了飛躍，而且可能大部分內容消費都發生在移動應用程式內部。你認為是“Facebook流量”，但在某種程度上，人們開啟Facebook卻是在看BuzzFeed文章，點選BuzzFeed文章，這已經開始創造一種環境。在這種環境中，媒體更多地是分散式的。
卡夫卡：所以你建立了這個系統，但它是為產生流量和從BuzzFeed.com上發生的事情中賺錢而優化的，現在你意識到這不是你想做的事情。
佩雷蒂：我們意識到，這只是我們業務的一小部分。我一直在做的就是與BuzzFeed中的每個團隊探討，我們製作人們喜歡的內容模型——新聞、個性化推送、生活、視訊、列表、測驗以及所有不同型別的內容，並且有很好的工具來製作人們喜歡的內容，然後我們將這些內容傳送到不同的地方。我們將其傳送到我們自己的網站和自己的應用程式中，這些都是擁有和運營的屬性，對我們來說仍然很重要。在這些地方，我們在某種程度上有能力獲取資料，並從我們正在做的事情中獲取洞見，但我們也將其傳送到本地其他平臺上，如YouTube或Facebook。
2015年是Facebook推出Instant Articles的年份，出版商可以將他們的內容直接放在Facebook上，而Facebook（至少在理論上）將幫助他們將其貨幣化。這看起來似乎是一筆很大的交易！Facebook比任何一家出版公司都更擅長廣告，著名分析師本·湯普森(Ben Thompson)曾在《Popping the Publishing Bubble》一書中闡述原因：
“在網際網路時代之前，出版商很容易實現內容貨幣化。一方面，他們僱用記者的目標是接觸儘可能多的讀者。另一方面，它們主要是由廣告商資助的，後者的目標是接觸到儘可能多的潛在客戶。覆蓋儘可能多讀者或客戶好處多多，尤其是對出版商來說，可以獲得豐厚回報。
前網際網路時代出版商的商業模式
從紙媒到數字媒體的轉變意味著出版物現在可以覆蓋到地球上的每個人(不僅僅是他們所在的地理區域)，而且創辦新的出版物比之前更容易、更便宜。競爭的加劇破壞了壟斷，但正是“讀者”與“潛在客戶”的分離，阻止了即使是最大的出版商也無法從它們收到的大量新流量中獲得更多利潤。
畢竟，廣告商並不真正關心讀者，他們關心的是識別、接觸和轉換潛在客戶。而且，這意味著差異化的廣告庫存不太依賴於數量，而更多地依賴於為某個特定的廣告提供更好的定位、更好的格式或更好的追蹤。
後網際網路時代出版商和廣告商動機分歧圖
上圖顯示了這種模式的低效模式：出版商和廣告網路被鎖定在無法為讀者或廣告商提供服務的失調關係中，直到廣告商完全放棄這種混亂局面，轉而尋找新的、更高效的廣告選擇，讓他們直接面對他們所關注的目標。Facebook就是更有效的廣告選擇。有了Instant Articles，這家社交網路似乎願意分享戰利品：Facebook收集廣告資金，接受平臺分享方案的出版商可獲得相應報酬。
Facebook被描述成為更有效的廣告選擇
BuzzFeed的核心問題在於：Instant Articles依賴於Facebook的受眾網路，而不是Facebook的核心News Feed廣告產品，而Facebook幾乎所有的精力都投入到了後者中。那些接受Instant Articles的公司（就BuzzFeed而言，它圍繞這個功能建立了自己的商業模式）收入都很微薄，而且主要是靠程式化的廣告。
完全商品化
在Facebook幫助出版商將Instant Articles貨幣化的程度上，著名分析師本·湯普森(Ben Thompson)覺得自己完全搞錯了。在他看來，為直接放置在Facebook平臺上的高質量內容建立可持續發展的模式似乎符合Facebook的利益。當然，該公司將放棄一部分收入，但總體上依然保持著對整體使用者體驗的影響，它需要確保Facebook不僅是內容消費的中心，並且還是內容的貨幣化中心。
然而，事實是，Facebook主要通過為自己保留的News Feed廣告來實現收入最大化，但這種短期激勵措施是不可抗拒的。此外，該公司還有其他問題要處理：Snapchat在2015年前始終是Facebook的巨大威脅。到2016年，該公司開始警告稱，廣告負載正在飽和。季度增長在很大程度上成為當務之急，而一旦Snapchat的影響被中和，基於內容的“護城河”真的有必要嗎？
湯普森認為，BuzzFeed的策略站不住腳還有一個更根本的原因。早在2015年，他就曾在《利潤守恆定律》（Conservation of Attractive Profits）中寫道：“在形式上，利潤守恆定律指出，價值鏈中存在著模組化和相互依存的架構，以及商品化和非商品化的相互過程，這是為了優化不夠好的產品效能而存在的。這條定律還顯示，當模組化和商品化導致有吸引力的利潤在價值鏈的某一階段消失時，利用專有產品賺取有吸引力利潤的機會通常會在相鄰階段出現。”
這聽起來有點兒繞嘴，但是書中的例子顯示了這個觀察是多麼明智：“如果你在硬體環境中考慮它，因為從歷史上看微處理器還不夠好，那麼它內部的體系結構是專有的和經過優化的，這意味著計算機的體系結構必須是模組化的和可整合的，以允許微處理器被優化。但是在像RIM BlackBerry這樣的小型手持裝置中，是裝置本身不夠好，因此你不能在黑莓內部一刀切地採用英特爾處理器，而是處理器本身必須是模組化的和可整合的，以便它只有黑莓需要的功能，而沒有它不需要的功能。因此，需要模組化、可整合性以優化不夠好的東西。”
實際上，顛覆性創新理論創始人克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)早在iPhone誕生四年前，就曾解釋過英特爾為何註定會在移動領域失敗，而ARM會取得優勢。當競爭的基礎從純粹的處理器效能轉變為低功耗系統時，晶片架構需要從整合(Intel)轉向模組化(ARM)，後者隨後支援黑莓整合，以及四年後的iPhone整合。
PC與黑莓及隨後iPhone價值鏈
更廣泛地說，打破以前的整合系統（商品化和模組化）會破壞現有價值，同時允許新進入者整合價值鏈的不同部分，從而獲取新的價值。這是對出版商所經歷事情的理論解釋：報紙以前只是把編輯和廣告結合起來。然後Facebook出現了，整合了使用者和廣告。結果就是湯普森在上面描述的內容商品化，這正是考慮到價值鏈中其他地方的整合後，你會預測到的結果。不過，湯普森認為重要的是整合的規模以及相應地商品化規模，不過此前他沒有充分認識到這一點。
舊媒體模型示意圖
在Facebook的例子中，整合是絕對有益的：這家社交網路巨頭有20億使用者，這不僅給公司帶來了網路效應，而且還提供了大量使用者生成的內容，以填充News Feed。在News Feed，可以放置更多利用使用者資料的目標廣告。因此，內容供應商是絕對支援商品化的：Facebook不需要做任何事情就能把他們留在平臺上，因為他們無處可去。
新出版媒體模型示意圖
聚合器與商品化
你可以在其他大型聚合器上看到類似的動態：谷歌的Answer Box幫助生成內容的網站獲得了長期生存能力，這些內容使谷歌變得有用，以換取短期利益。沒錯，這些短期利益是給予使用者的，但更多的是歸谷歌所有，並可讓這些使用者留在谷歌上。這並不是說，網路上的內容已經用完了。實際上，大多數網站所有者都在付錢給谷歌的供應商搜尋引擎優化(SEO)專家，讓他們找出如何將自己的內容放入這些Answer Boxes中，以求獲得更多的流量結果。
亞馬遜也在遵循同樣的策略：該公司正在擴大其自有品牌業務，生產的產品既與向亞馬遜銷售的公司直接競爭，又作為第三方商家在該平臺上銷售。畢竟，亞馬遜已經整合了使用者和物流：如果供應商撤出他們的商品，他們無法把客戶從亞馬遜拉走，只會損失自家銷售。
蘋果和App Store的情況也是一樣：大多數市場上最有價值的客戶都在iPhone上，這就是為何蘋果可以對與iPhone無關的數字產品收取30%佣金的理由。消費者不會為了獲得更好的數字圖書購買體驗而放棄iOS，而且蘋果的管理層肯定承受不起服務服務收入受損的衝擊，尤其是現在。
不過，這就是問題所在：多年來，所有大型聚合商都在推行類似的政策。要指出短期壓力，無論是中國iPhone銷量下降，還是Facebook廣告負載飽和，都忽略了一個更廣泛的問題：聚合器越占主導地位，供應就越無力，而這些公司都不是在從事“慈善行業”。
避免聚合器
雖然湯普森知道很多記者不同意其觀點，但他不認為Facebook或谷歌做了什麼壞事：出版商的遭遇是，網際網路使他們的商業模式（包括印刷廣告和數字廣告）從根本上無法生存。Facebook和谷歌獲得了由此產生的收入，這是結果，而不是原因。為此，即使是最極端的補救措施(如分手)也不會改變出版商面臨無限競爭和缺乏競爭力的廣告服務這一事實，因為人們擔心這些公司在某種程度上佔據著主導地位。
不過，有一點很清楚，在一個由聚合器主導的領域中，要想建立一家繁榮的企業，唯一的方法就是繞過它們，而不是與它們合作。對於出版商來說，這意味著訂閱，或者找到超越文字的盈利方式，比如Ringer。對於網站來說，這意味著建立不完全依賴於谷歌的目的地站點。對製造商而言，這意味著與亞馬遜以外的零售商建立關係，打造品牌，迫使客戶轉向其他地方。而對於數字內容提供商來說，這就是湯普森為何認為蘋果政策最惡劣的原因。
至於BuzzFeed，並不是說這家公司已經無法挽救：有關於合併的討論(這對降低成本有意義)，還有模仿Tasty烹飪視訊成功的多管齊下盈利戰略：該公司不僅賺取視訊廣告收入，還製作品牌視訊，擁有一系列品牌廚具，並在公司擁有和運營的網站上進行程式化的廣告宣傳。廣告可以增強出版商的實力，但很難相信它能夠支援出版商，即使是專門為網際網路設計的出版商。現在，這就是聚合器主導的領域。（騰訊科技審校/金鹿）