波司登的救贖
本文原作者為唐郡，轉自公眾號市界，由品牌實驗室推薦閱讀。
2018年12月中下旬，北京已接近一年中最冷的時期。東三環亮馬橋旁的酒店內，一場路演會正在召開，二三十平米的房間內擠滿了人， 來晚了只能站著。
投影幕布上是一張購物網站上常見的服裝展示圖，圖中的年輕女模特頭髮高高梳起，身上展示著一件款式保守的羽絨服。“這可能是大家以前對波司登的印象——中老年服裝。”波司登投資者關係總監陳皓話音剛落，臺下傳出一陣笑聲。
波司登羽絨服 圖片來源：市界公眾號
“但現在不一樣了。”她接著展示出一系列明顯更時尚的羽絨服圖片，不少先前鬨笑的觀眾不自覺點了點頭。
這是老牌港股上市公司波司登的路演現場，不少觀眾是專程趕來的投資者。剛剛過去的2018年，一切指標都在震盪向下，波司登卻獨自抬起了頭。資料顯示，波司登股價一年間累計上漲超過100%，與愁雲慘淡的大盤背道而馳。
與多數紅極一時的本土品牌相同，波司登羽絨服仍然家喻戶曉，但也僅此而已。一輪又一輪消費升級下來，其早已淪為中老年專屬品牌，“土味”二字如影隨形。
不同的是，波司登熬過了漫長的調整期，抓住機會銳意改革，在變幻莫測的潮流中尋摸出一條逆襲道路。
“仙股”摘帽
2018年下半年，來自西伯利亞的寒流早早吹涼了中華大地。瑟瑟寒風中，股市大跌、房市遇冷、網際網路企業紛紛裁員，經濟形勢似乎比天氣更加冷酷。
一片蕭瑟之下，老牌羽絨服制造商波司登卻憑藉業務的特殊季節性和銳意改革撕破陰霾，成為這個寒冬中少有的贏家。
波司登羽絨服國際設計師限量款 圖片來源：市界公眾號
據波司登公佈的2018/19財年前三季度（截至2018年12月31日）的零售表現，波司登品牌羽絨服累計零售金額同比上漲超30%，其他品牌羽絨服零售額同比上漲超20%。
在此之前，中期業績報告顯示，波司登實現營業收入34.44億元，同比增長16.39%；歸母淨利潤2.51億元，同比增長43.93%，同比增速均創三年來新高。
採購禦寒衣物的人們猛然發現，印象中“土味”的波司登竟頻頻登上時尚版面，時裝走秀、設計師聯名款、明星街拍等潮牌“套路”樣樣不落。以往設計陳舊的羽絨服產品開始貼合年輕人審美，甚至揮別打折促銷，走上了提價的康莊大道。
與此同時，波司登股價一改多年頹勢，逆市上揚。
資料來源：東方財富choice客戶端 圖片來源：市界公眾號
2018年年初以來，恆生指數累計下跌2946.12點，跌幅近10%；上證綜指累計下跌746.61點，跌幅超22%；波司登卻累計上漲近120%，一舉摘掉“仙股”帽子。
上個月，受善待動物組織抗議使用郊狼毛領等事件影響，號稱“羽絨服界勞斯萊斯”的加拿大鵝股價大跌，與波司登的熱火朝天形成鮮明對比。
媒體驚呼：“昔日‘羽皇’強勢迴歸？”
波司登掉隊
“羽皇”原本是法國奢侈羽絨服制造商盟可睞（Moncler）的稱號，該品牌羽絨服價格最便宜的也將近萬元，比近兩年大火的加拿大鵝更勝一籌。
波司登能被冠以“羽皇”之稱，與其往日的輝煌戰績密不可分。
作為國內老牌羽絨服制造商，波司登從1995年起就是國內羽絨服行業銷售冠軍。2006年，公司年產銷量超過3000萬件，成為全球最大羽絨服生產基地。2007年，波司登赴港上市，成為名副其實的“羽絨服第一股”。
上市首年，波司登遭遇了一個暖冬。羽絨服季節性極強，波司登最重要的華東市場偏偏位於南方，消費需求對氣候變化非常敏感。為應對產品季節性限制，波司登成立非羽絨四季化服裝業務部門，並由此走上長達10年的多元化道路。
具體而言，集團業務被劃分為三大塊：羽絨服業務、非羽絨服業務和貼牌加工業務，前兩項業務下又分別運營著多個子品牌。同時，為應對國際品牌入華的競爭者，集團主動出擊，在海外開設旗艦店，進軍國際市場。
上述多元化戰略被歸納為“四季化、國際化、多品牌化”，目標是“成為世界知名綜合服裝品牌運營商”。
在當時看，波司登認為此舉可以突破單品季節限制，並覆蓋更廣闊的市場，幫助集團提高盈利能力。但事實證明，多線作戰是兵家大忌，波司登為同時經營如此多的品類和品牌付出了巨大代價。
首先是多品牌化導致盲目擴張。
注：每一財年截止日為次年3月31日，下同 圖片來源：市界公眾號
從2009財年起，波司登零售網路不斷擴張。其中，羽絨服業務由於品牌眾多，零售網點數量迅速從5000多家擴張到2012年的13000多家，非羽絨服業務的零售網路也同步擴張，截至2012財年末，其零售網點總和達到驚人的14435家。
受此影響，集團銷售及分銷開支佔收入的比重節節攀升。
圖片來源：市界公眾號
2008財年—2013財年，集團銷售及分銷開支上漲近2倍，佔收入的比重從不到25%上漲至近35%，漲幅約10個百分點。由此，其淨利潤遭到嚴重侵蝕，淨利率從18.07%下降至8.53%，降幅與銷售及分銷開支佔比的漲幅幾乎一致。
一同上漲的還有存貨水平。2009財年後，波司登存貨餘額及存貨週轉天數持續上升，消化存貨一度成為集團的頭等大事，進一步吃掉利潤。
圖片來源：市界公眾號
其次，多元化業務實際發展緩慢。
2007財年—2017財年，公司羽絨服業務收入佔比始終超過60%，是絕對的支柱；非羽絨服業務培育8年後，收入佔比才超過20%。
圖片來源：市界公眾號
從上圖可以看出，波司登總收入的變化趨勢與羽絨服業務收入變化高度相似，後者是影響前者的主要因素。
多項因素疊加，讓波司登在2012財年—2014財年吃盡了苦頭。
圖片來源：市界公眾號
期間，波司登收入、利潤雙雙下挫。其中，歸母淨利潤從2011財年的多於14億元跌落到2014財年的不足2億元，降幅超過9成。
另外，儘管砸下重金進軍海外，波司登在國內消費者心中的形象卻越來越“土味”，品牌老化問題日益突出，原LOGO上碩大的“世界名牌”字樣頗有點黑色幽默意味。
對此，波司登掌門人高德康在接受福布斯中國採訪時曾表示：“我知道有問題，但不知道問題出在哪裡。”
逆襲法則
高德康黯然神傷之時，來自北美大陸的奢侈羽絨服品牌加拿大鵝正在全世界掀起一場羽絨服潮流。
加拿大鵝原本是一家功能性服飾製造商，專門生產適用於極地科考等極端條件下的功能性外套。2004年上映的美國災難電影《後天》中，主人公就身穿加拿大鵝在極寒天氣中長途跋涉。
2014年之前，加拿大鵝年收入僅1.5億加元（約合人民幣7.5億元），不到波司登的十分之一。但在貝恩資本入主之後，加拿大鵝調整品牌定位為豪華服飾製造商，並通過一系列營銷手段迅速躋身時尚新貴，2017財年收入已近6億加元。
2017年冬天，加拿大鵝風潮席捲國內，人們對動輒上萬的奢侈羽絨服非常熱情，部分地區甚至“人手一件”。作為本土羽絨服龍頭，剛從高存貨危機中緩過勁來的波司登多少顯得有些尷尬。
有意思的是，波司登於次年提出“聚焦主航道，收縮多元化”轉型戰略，忽然上演了一出可圈可點的“土味”逆襲大戲。從其轉型動作來看，與加拿大鵝竟有異曲同工之妙。
品牌定位上，加拿大鵝是“世界領先的豪華服裝製造商”，波司登則是“全球熱銷的羽絨服專家”。
品牌故事上，加拿大鵝宣稱創立於1957年，專營羊毛馬甲和雨衣和雪地服；波司登則自稱始於1976年，專注羽絨服42年。實際上，波司登前身是一家來料加工作坊，最開始加工的也不是羽絨服。
營銷手段上，時尚走秀、大牌設計師聯名款、明星潮人街拍三部曲，一氣呵成。
定價方面，加拿大鵝奉行絕不降價政策；波司登則有“三年提價”戰略，計劃將主力產品價格提高到1500元—2000元。
最重要的是設計風格方面，波司登一改往日，向近幾年大熱的工裝風格靠攏，最大限度貼合年輕人審美，有消費者因此感嘆：“波司登終於想通了。”
當然，上述操作手法並非加拿大鵝和波司登專利，近幾年成功翻身的本土服飾品牌或多或少都會用到。某種程度上說，這已經成為“土味”品牌逆襲的黃金法則。
另一方面，波司登大力剝離低效資產，2018財年上半年，多元化服裝規模同比下降近九成。
憑藉一系列動作，加上天助寒冬，波司登終於在2018年打了一場漂亮的翻身仗。
羽絨服遭遇戰
波司登如夢初醒，加拿大鵝、盟可睞等海外品牌早在中國市場高歌猛進，一場羽絨服遭遇戰已經拉開序幕。
以加拿大鵝為例，過去幾年，該公司並未在大中華地區佈局任何零售渠道，但大鵝通過各種各樣的方式走進了國內消費者的衣櫃。2018年1—3月，該公司在包括大中華區在內世界其他地區收入增速高達253.4%，是加拿大和美國增速的2倍。
2018年3月，加拿大鵝任命首席戰略和業務發展官Scott Cameron為大中華區總裁，這是該公司唯一一個區域總裁，其對大中華區域市場的重視程度不言而喻。
2018年12月28日，加拿大鵝內地首家旗艦店在北京三里屯開業，現場人流如織，消費者大排長龍，不少熱門款式迅速被搶購一空。市界曾於1月7日探訪現場，發現仍然需要排隊進店，門店保安表示，每天都有80%的顧客買不到大鵝。
去年年末，波司登投資者關係總監陳皓曾在格隆匯的路演現場表示，當前國內羽絨服主要是定價1000元左右及10000元以上的產品，波司登希望填補千元至萬元間的空白市場。
言下之意，是要與加拿大鵝等品牌開展錯位競爭。
但除了專業羽絨服品牌外，大部分綜合服飾品牌（如優衣庫等）都有羽絨服產品，這些產品定價多隨品牌定位浮動，很難說千元至萬元之間的市場一定是空白。
另一方面，儘管波司登正通過收縮多元化提高經營效率，但轉型有成本，品牌建設、渠道優化樁樁件件都要錢。
2018財年上半年，公司運營成本（分銷和行政開支）同比上漲16%，達11.24億元。同時，綜合毛利率為42.26%，出現下滑；淨利率為7.50%，走出了低谷但依然處於歷史低位。
專業新貴來勢洶洶，綜合服飾品牌也不容小覷，疊加消費疲軟和自身遺留問題，波司登這場遭遇戰不會比以前更輕鬆。