解密前置倉：本身就是零售的一部分，並非只是電商邏輯的產物
在亞運村附近的一個小區裡，曾經有人開過一家不甚成功的酒吧。這裡地處北京北四環，居民消費力不低，但小區卻是集體房改建的老小區，樓層偏矮，多數沒有電梯，生活在這裡的人們大多是當地居民，距離酒吧不遠還有個幼兒園，這個酒吧的命運可想而知。
最終，酒吧主人決定轉手，接手的是每日優鮮，也是我們今天要談論的主角，每日優鮮把這裡改造成了一個新物種——前置倉。如今，這個前置倉成為了每日優鮮北京地區最成熟的站點之一。
對於前置倉這個新事物，時至今日，它也遠未到定型之時，還在不斷的迭代中。但是這樣一種新型商業模式，它的嚐鮮者的名單，正在被不斷拉長：永輝、沃爾瑪，蘇寧......上述企業都是已有線下實體門店的零售商。
和它們不同，作為最早採用前置倉模式的企業之一，每日優鮮或許也是唯一ALL IN前置倉的企業，而不僅僅是嚐鮮或業態補充。為什麼要這麼做？每日優鮮的創始人兼CEO徐正曾經多次說過，我們相信到家場景是未來。
這樣的核心思想經過多次傳播後，也往往容易被簡單理解為，每日優鮮是下注到家場景的電商，前置倉就是進化版的O2O，是基於電商邏輯的線上線下再融合。這種理解其實只說對了一半，外界對於前置倉也多少有些偏見。
筆者通過對亞運村這家每日優鮮前置倉的近身觀察，希望從微觀層面提供一個角度，那就是，前置倉並非只是電商邏輯的產物，它本身就是零售的一部分，自帶零售基因，物流配送只是它的外在形式。
未來，前置倉有可能是獨立於超市和便利店的第三種業態。原因下面詳說。
“偷師”7-11的前置倉
中國零售業中的基本業態可以說都是舶來品，但是前置倉是個例外，算是國人原創發明。不過，在它身上也不乏經典的影子。
去之前就聽說，每日優鮮的物流副總裁、前置倉模式的總負責人王飛對7-11頗有研究，幾乎翻爛了鈴木敏文的《零售的哲學》，當時不免好奇，前置倉和7-11有什麼相似？另一個好奇是，這是個人愛好，還是模式使然？
這家前置倉位於小區深處，面積大約300平，內分幾個部分：常溫區，冷藏區（0-8度），冷凍區（-18度），SKU在1400個左右（各前置倉根據區域屬性不同，配置了不同的SKU，整體SKU為2000多個），每週定期更換20%的商品。商品下單後打包臺的機器會吐出訂單，最慢10分中內揀貨打包完畢，一小時內送達使用者手中。
由於地處居民小區，這裡的選品更加側重一日三餐所需，蔬菜水果必不可少，同時也包括肉蛋水產、米麵糧油等。另外短保商品中還包括酸奶等便利店常見的動銷商品。負責人表示，不同的倉，選品結構也是不同的，這個倉的下單高峰是“開飯前一兩個小時”，週末幾乎是滿倉，是比較典型的社群型前置倉，因此從選品結構看，更接近生活超市。而如果是在一些靠近商圈的前置倉，時令水果、輕食蛋糕、零食的比例則會大幅上升。
每日優鮮的前置倉站長朱燕飛表示，他們在進行倉內陳列時，參考了便利店陳列方法，同樣要求陳列的飽滿度等指標，只是庫存做得更深。“陳列的好壞，直接決定了我們的揀貨效率。”負責人介紹說，“我們倉就是寬品類+便利性，我們需要把兩者（指倉和便利店）結合，通過這種倉儲+陳列的形式，再加上作業系統支援，把效率最大化。”
如果我們以陳列為例，覆盤一家前置倉從無到有的過程，會發現很多和實體零售的相似點。
在一家前置倉開倉之前，首先要做的是使用者調研，詳細調研小區裡的使用者數量、年齡結構、生活習慣；然後要對商圈進行調研，附近有多少便利店、超市、夫妻老婆店，大致都是什麼水平。之後還要進行試運營，為確定基本的商品結構打基礎。正式開倉之後，倉內的員工也要在小區內進行一些地推推廣活動，來吸引注意力。
在不同的地區，前置倉已經被歸納出來了不同型別，比如以北京為例，每日優鮮的前置倉一共有6種類型。這些型別的名稱你聽起來可能也耳熟：社群倉，商圈辦公倉，學校倉，行政倉......
如果把“倉”字換成店字，這基本就是一個成熟的規模型便利店，對選址和選品都有深入考量。
在傳統物流意義的“倉庫”中，倉庫是不需要個性的，需要的是倉內的邏輯嚴謹、運營的紀律性以及大容量高週轉。但是每日優鮮的前置倉，卻有了一地一倉的“多樣性”，也就是千倉千面。
再加上倉內對於“陳列”的講究，你會發現，一個前置倉在很多方面都和便利店有類似之處。如果非要說它像什麼，前置倉才是真真正正的“無人店”！無人是指有作業員工，但是不需要進店的客人。
為什麼一個電商企業做出來的前置倉，卻有如此清晰的線下零售思維?
為什麼需要前置倉？
為了回答這個問題，我們先溯本求源，思考一下為什麼會出現前置倉？
前面說過，前置倉不是簡單的把大倉庫拆成小倉庫再去配送，那樣還是一個純粹的電商思維。
換個角度來思考，前置倉的模式本質上是，用200平-300平的面積，承載十餘個生鮮大品類2000多個SKU。從面積來說，這是便利店的面積，從覆蓋品類以及客群來說，這又是大中型生活超市的客群和覆蓋能力。
所以一言概括之，前置倉，就是用小店的低成本模型，做出大門店的品類廣度和服務深度。
換句話說，為什麼中國商業的典型業態是萬平米大超市和百平米的便利店，中間那個區間哪去了？是因為在傳統的門店成本結構中，便利性與規模效應成了不可兼得的魚與熊掌，要便利與新鮮，就上不去規模；要規模，就兼顧不了新鮮與便利。
而前置倉模式，是跳出了傳統的開店模型，來嘗試一種新的中間路線。坦白說，平均門店面積在4000-5000平、採取前店後倉模式的盒馬，其思路也與之相似。只不過，相比較而言，省去開店成本的前置倉，前期投入更低。在揀貨效率上，前店後倉看似並不遜色，但是其實又有一套庫存應對兩種通路（門店和配送）的挑戰。
前置倉模式之所以會出現，是隨著生活水平的提高以及大城市生活節奏的加快，人們希望生活“即快又好”，希望能夠在採購的時間成本和商品價效比中間找到最佳結合點。 前置倉追求的就是大店的規模化和小店的便利性的結合，是大和小之外的第三條道路，那就是近而且全，又有品質，這也幾乎就是新零售的終極目標。
它和純粹的電商平臺最大的不同，就是它要考慮線下商圈與社群的差異性。
前置倉三問
前置倉是基於使用者需求以及零售業的原理探索出來的一種新模式，但從一出生起它也充滿爭議。
關於前置倉的爭議集中在以下幾點：
第一，獲客難。
對於前置倉最多的爭議，其實是認為，前置倉的初始成本看似比較低，但是由於倉本身不是門店，沒有單獨獲客能力，而是需要額外的獲客成本。隨著電商紅利的消逝，獲客會越來越難。
筆者也曾經問每日優鮮一個看似奇怪的問題，作為消費者，需不需要知道我身邊又開了一個倉？回答是，不需要，只需要使用者知道每日優鮮平臺。但是，反過來說，每日優鮮的每個倉開倉之前，需要知道自己開給誰。
換句話說，所謂的獲客問題，其實還是一個電商邏輯。而每日優鮮思考的還是開倉之前的定位，這是基於社群或者商圈的線下考量，與電商邏輯並不相同。“好的選址是成功的一半”。說來說去又回到了傳統零售的那些基本功，使用者調研、商圈調研。除了把倉開到訂單密度足夠集中的地方，據筆者瞭解，每日優鮮更多是把獲客職能集中到線上。
每日優鮮是從微信上“長起來”的公司，對於社交玩法早已熟練。它有50%的新客都由老客帶來，根據第三方調研機構雲格資料釋出的《2018年度中國移動網際網路回顧報告》，每日優鮮多渠道月均新增使用者高達180萬，超過行業平均水平。
此外，據每日優鮮介紹，通過會員制，它也提高了老客的粘性及復購率。根據其提供的資料，它使用者的月復購率為80%，會員的月購買頻次為非會員的1.4倍，客單價比非會員高10%，年消費額更是比非會員高50%。
第二，損耗問題。
每日優鮮的生鮮損耗是1%，外界大為驚訝。一般公認做生鮮最好的永輝，生鮮損耗是4%。
生鮮的損耗分為兩種，一種是捏損，比如為了買一根香蕉而把所有香蕉掰斷；還有一種是未售罄的損耗。每日優鮮主要是後者。
未售罄的根本原因在於庫存準備不當，和很多前置倉模式一樣，這需要後臺大資料演算法的支援，每日優鮮也不例外。大資料演算法最初據說也很笨，它認為每個倉都是一樣的，最傻的事情是在大促結束之後，按照大促期間的銷售預測補貨量，但是它會不斷學習。
朱燕飛舉例說，這有點像教機器人下棋，一開始機器學得很慢，在不斷迭代中，每日優鮮為大資料演算法加入了天氣、區域、品類、天氣等幾十個係數，不知不覺，機器就能超過人。現在對於比較成熟的前置倉，大資料預測的補貨資料不再需要人工干預，只是定期調整一下即可，只有面對新開的倉和新品促銷時，機器才需再次學習。
不過，就像便利店仍舊需要門店管理一樣，前置倉目前的人工干預和現場管理仍舊重要，對於葉菜等短保商品，除了有系統的設定提醒，倉內人工每天都會檢查做效期管理，發現品質變化及時處理。
另一方面，當前置倉發現滯銷品時，靈活處理也是必要的。處理方法仍舊具有“個性化”和區域性。比如一個倉的雞蛋有滯銷跡象，那麼它覆蓋的消費者開啟每日優鮮APP時，會看到其他區域消費者都看不到的針對雞蛋的促銷資訊，這便是系統精準定向促銷的功能。
第三，競爭和替代關係。
前置倉的模式可以對社群生鮮店進行“降維打擊”，就是我的品類比你全，同時還能送貨上門，價格也不貴。但是由於新零售的影響，前置倉模式目前迎接的最大挑戰，反而是那些紛紛做到家業務的大型超市。
從品類上講，大型超市的商品更豐富，而在配送方面，目前一個小時已經成為眾家標配。而每日優鮮認為，本質上競爭還是商品的競爭，是差異化和精細化運營的競爭。
在每日優鮮亞運村的前置倉內，筆者看到一個冰櫃，這個冰櫃的溫度穩定在0-2度之間，波動極小，它專門用於存放無需解凍、可立刻烹飪的冷鮮肉，而非傳統線上商家售賣的凍魚凍肉，後者還需提前解凍。每日優鮮連這一步都替使用者省了，冷鮮產品的品質也更新鮮。
據每日優鮮介紹，提供這類差異化商品的核心，還是它在對供應鏈的深耕。以鮮肉為例，它不僅與頭部肉類生產商深度合作、定製切割加工方法，還針對鮮肉類產品對物流員工進行了專門的保鮮、效期管理培訓，配備了專門的冷櫃，並在大資料補貨演算法上做了優化。
每日優鮮認為，就像零售商越來越注重自有品牌一樣，它未來的競爭力也在於推出更多與供應商深度合作的商品。
前置倉的終局
談及前置倉，很多人都還是會問到盈利問題，並以此作為判斷這種模式前景的依據。
朱燕飛表示，在總體思路上，每日優鮮是以一定區域內整體的盈虧來做判斷，而前置倉盈利的核心條件，還是規模效應。
這裡說的規模，不是萬城萬店那種撒胡椒麵似的規模，其中也包含密度，而密度又涉及到訂單密度和倉的密度。無論哪一種密度的增加都會帶來成本的下降和效率的提升。
相比門店及前店後倉，前置倉還有一個最大優勢是 批量複製性更強 。當前置倉在一個城市的站點足夠多足夠密集時，集採就可以發揮出巨大的規模效應，“一個蘋果哪怕只掙幾毛錢，最後算下來也是盈利的。”站點的足夠密集，也能攤薄基於物流倉儲和配送的成本。
總體而言，前置倉的模式是在規模的基礎上，追求成本更低效率更高近而實現盈利，而如今每日優鮮在全國21個城市已經有了1000多個前置倉。
目前，前置倉的配送頻次是依品類而不同，週轉天數在1-2天至5-7天不等。“只要我的訂單不斷漲，訂單密度越高，我的補貨頻次越快，倉內的週轉就會越快，這時整個模型就轉了起來。”朱燕飛說。
從形象的理解角度，每日優鮮就像是一棟房子，物流即前置倉模式是這家企業的地基，地基上則是由商品搭建的骨架，當骨架搭得越高（可以理解為品類跨度），能夠容納進來的使用者需求也就越多，而使用者越多則地基越是紮實。
在朱燕飛看來， 前置倉模式天生就是“進攻戰術” ，沒有後退一說。一方面，每日優鮮會不斷擴大規模、加大密度來使整個系統更加強大和穩定，另一方面，已經開出的倉也並非坐吃老本，可以通過品類和商品的不斷迭代來獲取新使用者、滿足新的需求。“如果我們把每個大家庭看做一個消費單元，它裡面能滿足的消費空間還是很大的。”朱燕飛說。