領導，你要學會當調解員
在孟買，一家大型紡織企業的管理層因加班費問題與員工發生了衝突。管理層和工會並未選擇對簿公堂，而是同意採取調解方式，藉助獨立的第三方 調解員 ，協商解決，這樣就不用訴諸代價高昂、曠日持久的訴訟。
然而，在 談判 進入第八天的時候，調解員卻開始擔心起來。談判程序停滯不前。房間裡的緊張空氣能用刀子切開。管理方仍然一口咬定絕不會支付超過240 萬盧比，而工會代表則堅持至少要有360 萬盧比。雙方立場之間的鴻溝是顯而易見的，而且還在不斷擴大。
調解員決定另尋出路。在與公司負責人私下會談中，他問道：
“除了金額之外，你們真正在乎的是什麼？”
“尊嚴和榮譽，”負責人答道，“我擔心的是，如果我很容易就讓步，這兩樣我都會失去。”
調解員強調，與根本未達成協議相比，達成某個協議所帶來的尊嚴和榮譽會更多。接著他又問道：“在不損害你們尊嚴的情況下，你們最高能夠支付多少？”
“320 萬盧比，”他答道，“就這麼多。”
對於調解員來說，這是個進步。但是，他有辦法說服工會負責人，一個60 多歲的難纏的談判老手，接受這個出價嗎？
調解員沒有一上來就丟擲這個數字，而是和工會負責人一起坐下來，說道：“我知道你們不想輸了這場鬥爭。可是我們都清楚，如果達不成協議的話，誰也得不到任何好處。”他拿出筆記本和筆：“在這裡寫下你們的底價，我會努力讓CEO 接受你開的價錢。但是你得明白，如果他拒絕了這個價錢，剩下的唯一選擇就是上法庭去談這件事了。”
工會 領導 考慮了一會兒，就寫下了一個數字。“我給你這個數字，是因為我信任你，我相信你不會再嘗試說服我降一丁點價了。”
調解員既心存擔憂又滿懷希望地看向數字，心裡的石頭立刻就落地了。那個數字是295 萬盧比。
第二天，三方在調解員的辦公室會面，敲定了310 萬盧比的協議。雙方皆大歡喜：公司比最高出價少付了錢，而工會比他們的最低條件拿到了更多。但更重要的一點是，他們各自的尊嚴和榮譽都得以保全，而這正是他們看得比什麼都重要的。
“在提到榮譽這個詞之前，事情沒有任何進展，”調解員後來解釋說，“當我開始用尊嚴和榮譽這些字眼說話時，讓雙方求同存異就變得容易多了。”
“死結往往並不只是錢的問題造成的，”他接著強調了解決這類爭端的一個關鍵所在，“你必須看到立場和數字以外的東西，瞭解哪些東西才是真正最重要的。”
1 超越談判
談判是每位管理者必須掌握的技能，不僅是因為這項技能可以幫助解決問題和創造價值，還因為談判破裂會損害價值、挫傷士氣、浪費資源，甚至升級為更嚴重的衝突。
許多領導者只是因為在這方面有很多實戰經驗，就以為自己是談判專家。然而，參加過很多談判，與擅長談判並不是一回事。
有些管理者可能認為自己是談判的行家裡手，因為他們有著捍衛本方利益的凶猛能力，並且向來在拖垮對手直到取得“勝利”方面表現突出——通常是強迫對手接受一些價值更低的條件。但就像本文前面例子中所表明的，談判高手並非如此簡單。當談判陷入對抗之時——意味著你死我活而不是雙贏，他們往往就會談崩。
同樣，通過模仿調解員的技能，管理者就能做得更好。相比僅僅捍衛本方利益而言，調解更多地是在調和各方利益。通過重新定義談判的條款，管理者就更有可能取得讓雙方都接受的滿意結果。
2 談判為何破裂
有些談判之所以最終未能達成協議，有很多不同原因。本文主要聚焦於各類談判障礙。
1. 看法差異
談判雙方在看法上的顯著差異，是容易導致談判中大多數衝突的一個因素。
雙方對談判所涉問題的看法可能存在天壤之別。這些問題包括基本事實、財務成本、權力的平衡、雙方的需求和優先事項，乃至可能的結果。
雙方經常會對公平性問題持有不同看法。談出一個雙方看來都公平的結果，可能比財務上的得失更重要。
2. 認知偏見
各方在談判中可能以非理性的方式採取行動或做出反應。這是由認知偏見所致，並可能會導致對談判不合邏輯或不準確的解讀。認知偏見可能表現出各種形式。
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按照對本方有利的方式選擇性地解讀資訊；
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對本方的主張過度自信；
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對於可能達成的目標抱有不切實際的期望；
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缺乏瞭解對方看法或利益的興趣；
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損失規避：相比得到同等程度的收益，人們更傾向於避免損失，因此，如果發生意料之外的損失，就會拒絕讓步
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對另一方開出的條件不信任。
3. 情緒問題
許多談判者為自己的客觀和理性感到驕傲，而且認為諸如憤怒、沮喪、嫉妒或內疚等情緒是不利的干擾因素。可是，諸如此類的情緒的確會產生影響。
一個情商高的談判者並不會忽視這些情緒，而是會認識到自己以及談判對手的情緒狀態。
如此就能減少這些情緒的破壞性影響，同時力爭取得情感上更加令人滿意的結果。
4. 戰略障礙
可以用兩種方式看待談判：一種是簡單的你死我活的方式，一方的收益是以犧牲另一方利益為代價；另一種是雙贏的方式，雙方為了互利互惠而提出創造性方案。
前一種方式自然而然就為談判設定了障礙：你們只關心為自己謀取最大利益，不要成為輸掉的一方。 最終，某一方會對結果感到不太滿意——倘若此時談判還未完全破裂。
另一種戰略障礙可能是，談判者的利益與談判者所代表的個人或組織的利益並不一致。同樣，如果談判者追求的是個人私利，而不符合公司的最大利益，談判結果也不會令人滿意。
3 領導者擔當調解員
為了克服這些障礙，管理者有必要利用調解員在挽救談判僵局時所採用的某些技巧和方法。
與調解員非常相似，管理者的工作也是尋找問題的創造性解決辦法，界定雙方的利益所在，理解對方的觀點，公平地調解談判，管理資訊流，推動溝通，評估未能達成一致的可能影響，理解自己的決策會帶來哪些風險，並且力爭取得現實可行、持久有效的積極成果。
下面是管理者可以用來提高調解技能的五種方法。
1. 積極傾聽
積極傾聽至關重要。為此，你需要聚精會神，並且表現出聆聽對方所說內容的興趣，複述要點以表明你聽懂了對方的觀點。
這意味著不要打斷，不要過於挑剔，不要質疑對方的主張，也不要輕率地主動給建議或急於下判斷。
2. 重新架構
兼顧不同觀點，可以讓各方更容易調整自己在特定問題上的立場。這裡的重點是讓人們放棄固守的立場和定論，引導他們邁向共同利益領域。 這不是一件容易的事。它需要：
●多問問題，以便開拓值得探究的新路；
●扭轉負面表述，從談論問題轉向探討機遇；
●把模糊不清的表述改為精確的語言；
●總結共同點；
●簡化複雜的主張；
●避免貼標籤式的表述。
3. 識別利益
要做到這一點，你必須知道足夠的資訊才能提出問題，需要按前面所說的去積極傾聽，並探尋不同的調查路線。 如果這些是在一個沒有壓力的環境中進行，會比較容易。
4. 評估
當參與者過於貼近流程，他們可能會看不見全域性。因此，調解中另一項至關重要的技能是退後一步，評估放棄協議與達成協議分別有何利弊。
通過採取更寬廣的外部視角實事求是地評估局勢，參與者將更充分地瞭解利害關係，這有助於把大家的思想集中在尋找解決方案上。
5. 樂觀與堅持
管理者也必須保持一種樂觀的態度，強調所取得的進展，而不是有待克服的分歧。管理者還必須保持溝通渠道暢通、有決心達成協議，並且鼓勵所有人都保持同樣積極的心態。
雖然許多公司會把這項工作外包給外部機構（在某些情況下，這樣做可能行得通），但是如果管理者有能力自己做一點這方面工作的話，就可以對一些衝突防患未然，至少能夠改善他們和業務合作伙伴、供應商、客戶以及員工之間的關係。
作者簡介：坎達爾普·梅赫塔（Kandarp Mehta ），西班牙IESE 商學院創業系與談判學教學組高階講師。 伊格納西奧·裡波爾（Ignacio Ripol ） ，DS OVSLAW 國際律師事務所合夥人兼訴訟與衝突解決部負責人。