便利店羅生門：千億機會裡的連環“坑”（下）
編者按：本文轉自小飯桌，作者石富元，創業邦經授權轉載。
本篇文章一共分為上下兩部分，此為下篇，上篇主要通過敘述便利店行業的發展脈絡展示了便利店業態的經典模型與中國市場的創新探索，同時展示了中國便利店行業當下所處的發展狀態與擁有的發展勢能。
對於還沒有看過上篇內容的讀者，為了便於結合上下文理解，可以先瀏覽一下上篇：《機會or大坑，投資中國便利店是不是門好生意？（上）》
適者生存的殘酷遊戲
雖然大勢已來，但便利店卻是個殘酷的遊戲，利潤微薄，任何細節經營不善都會把僅有的利潤吃掉。
據前瞻產業研究院釋出的《2018-2023年中國零售行業前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，便利店行業的毛利率雖然有20%-30%，但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以後，平均的淨利率非常低，大部分不到2%，很多企業甚至一直處於虧損狀態。
便利店行業的日資三巨頭，7-11、羅森和全家，據悉全家自2004年進入中國後，時隔10年才扭虧為盈；根據羅森副總裁張晟預計，羅森中國將在2019年實現整體盈利；而早在1996年就進入中國的7-11，至今尚未有在國內市場盈利的訊息。
業界普遍打趣，“便利店是一個彎腰撿鋼鏰的生意。”
在這麼一個行業想要廝殺出來，需要同時做對很多事情，大體上就是7-11總結的那些準則，包括選址、選品、供應鏈與資訊系統、資本、品牌、服務與團隊等，接下來我們就將從以上6個方面做一下橫向的對比：
（1）規模“陷阱”
鈴木敏文已經總結過，單純追求全國鋪開的規模擴張，只會把企業引入歧途，因為便利店必須實現單店盈利，才能追求規模擴張，而它擴張的策略又決定了單店能否盈利。“如果單店不盈利，其實整體就沒有盈利的機會，這和網際網路的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊講道。
7-11推崇的在一個區域內密集開店策略，其實是保證單店能盈利的基礎，因為只有這樣，配送成本才能降低，廣告和促銷宣傳才能更有成效，才能在一定區域內建立起足夠強的品牌知名度。
相反，採取分散開店策略，不同的城市零星佈局幾個門店，像便利店這麼小的經營業態很難保證運營效率，外界的市場波動很容易就能造成店鋪的虧損。
因此，便利店只能先講密度，再談規模。
一位接近7-11內容的人士曾向小飯桌諷刺，“便利店不是一個可以快速擴張的業態，那些一上來就大肆擴張的新參與者們，恐怕既沒有做好技術儲備，也沒有做好心理準備。”
除了奉行密集開店策略，選址也是一件非常有難度的事。
見福便利店董事長張利認為一個店能否開辦成功，位置的好壞決定了50%，產品的好壞決定了30%，服務的好壞決定了20%。
而且，店租成本佔了一家店總成本的大頭，近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業經營壓力一直很大，特別是在一線城市，同一個店址不僅有來自同行的競爭，還有來自於其他小業態的爭奪，導致一線城市經營便利店尤其艱難。
因此，對一個有雄心的便利店企業，要想實現大的成功，不僅需要能穩定地選出好位置，還要實現區域內的規模化覆蓋，同時要著眼於未來的全國規模化擴張。
便利店真的沒那麼容易做。7-11在日本苦心經營了40多年才開出兩萬多家店，那些動不動就給出一個幾年內開出上萬家、上百萬家便利店的企業，其經營策略確實值得玩味。
（2）鮮食和自有品牌都是“坑”
我們平時見到的日系便利店裡，一般都會銷售關東煮、飯糰、便當、麵包等鮮食，這些鮮食的銷售額往往能佔到一家店的40%-50%，並貢獻60%-70%的毛利潤，可謂既帶流量，又能掙錢，因此鮮食也就被視作便利店選品的關鍵。
顧俊甚至直言，“這一行（便利店），不做鮮食根本活不下去。”
但是張利指出，對一家早期的便利店企業，鮮食是個“大坑”。因為，沒有高效的供應鏈，沒有自有的鮮食工廠，根本沒辦法做出好吃、衛生、又不貴的鮮食，但如果做不到以上三點，鮮食就根本沒有競爭力，而且鮮食的高貨損還會把企業拉入虧損的泥潭。
然而企業要想自建供應鏈和鮮食工廠，在區域內沒有實現500家以上的店，賬又根本算不過來。因此，貿然上鮮食，對於一家早期的企業而言，確確實實是個大坑。
除此之外，在選品方面，7-11還開創了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品，不僅能貢獻更高的毛利率，還能有更高的自主性，可以根據市場需求變化，及時做出適銷對路的產品，這對追求客戶體驗的便利店業態尤為重要。
從對品牌的把控度出發，見福便利店董事長張利把零售業分為了4個階段，以百貨為代表的租賃階段，以超市為代表的批發階段，以阿迪、耐克為代表的設計階段，和以Zara、優衣庫為代表的生產階段，並稱生產型的零售企業才是終極形式。
而便利店，最終會發展成生產型的零售業態，自有品牌便是關鍵。
但張利同時指出，自有品牌對於早期階段的企業而言，也是個“大坑”。
“如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌，那麼所做自有品牌商品就毫無價值，都是做可樂，使用者是會選可口可樂，還是會選某某便利店品牌的可樂？”張利反問道。
因便利店的特性，即使是7-11，目前依然銷售著40%的流通品牌商品，而非全部自有品牌商品。
而且張利告訴小飯桌，對於便利店而言，最重要的自有品牌商品其實就是鮮食，而要想做好鮮食，還是繞不開供應鏈、自有工廠、資訊系統等基礎設施。
（3）智慧化的供應鏈是命根子
在日本7-11創立之初，鈴木敏文發現一天之內會有幾十輛車送貨，光牛奶就有好幾個品牌的好幾輛車，效率非常低下。
因而7-11創立了共同配送機制，即生產廠家、供應商和7-11相互合作，進行集約化管理，比如同樣的品類可以做集中配送，後來又把配送進一步集約化，分為冷凍、冷藏、恆溫、保溫4個溫度段進行管理。
在物流環節，則通過自建物流的方式，實現了小額高頻的配送機制，改變了過往大超市時代大批量採購的模式。而這也更符合便利店靈活經營、不壓貨的宗旨。
“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交給別人，就相當於把命交給了別人。”張利說道。
對於很多便利店賣的鮮食難吃又貴的現象，張利解釋道：產品是別人代加工的，利潤就做了多次分配，而且品質無法把控；配送是別人做的，成本就會進一步提高，為了盈利就不得不提高價格。最終的結果就是，難吃又貴，“使用者又不傻，怎麼會買賬。”
當企業進入規劃化以後，成千上萬家的便利店網點需要管理，就必須引入資訊管理系統。早在上世紀七八十年代，7-11就匯入了自己的ERP系統、區域系統以及POS系統，以實現更高效的訂貨、獲取資料做銷售預測等。
7-11早期的POS系統，會在鍵盤上設定4個鍵（小孩、成人、男性、女性），店員在結款時必須選擇顧客對應的屬性，以記錄使用者消費資料，這可以說就是最早的大資料應用。
到了現在，我們有移動支付、有人臉識別、有行為捕捉技術，可以從更多維度記錄使用者在店的消費甚至行為資料，從而制定更有針對性的銷售和採購策略。
據張利介紹，見福聯合多家科技公司開發了一套人臉識別會員及支付系統，當消費者進入店內後，通過人臉識別捕捉使用者資訊，形成一串對應的使用者編碼，當消費者下次到店時就能識別，把消費者變成了使用者。
“這實現了無感會員化，比起向用戶索要手機號轉化會員的方式，前者更容易被使用者所接受。”張利對比道。
通過新技術建立更高效的資訊系統，並推動供應鏈的智慧化，從而提高店鋪的運營效率和服務體驗，是本土便利店創業企業實現彎道超車的重要契機之一。
（4）資本是把雙刃劍
無論是拓店、建自有物流，還是整合供應鏈、建鮮食工廠、開發資訊系統等，都是需要高投入的事情，因此資本力量也是便利店行業的一個重要壁壘。
按張利的話講，日系便利店有一個明顯優勢，即它們都有“富爸爸”。而本土的草根創業者，只能通過自動造血和融資推動企業的發展。
張利對小飯桌坦誠道，“沒有10個億，根本沒辦法談跨區域擴張。”
便利店是一個燒錢的行業，但資本同時又是一把雙刃劍。
鄰家、131、全時的倒閉，都是資本拔苗助長的結果，資金鍊一旦斷裂，立馬出現問題。鄰家便利店前CEO王磊曾在媒體採訪中聲稱，有投資人讓他一年內開1萬家店，資本的瘋狂可見一斑。
國內的風險投資基金，一般是5-7年的退出期，這對於很多便利店創業企業而言，在時間上根本來不及“慢慢”發展，但一味的擴張，又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性迴圈。
接近7-11的內部人士曾對小飯桌講道，“7-11開店策略向來比較保守，原因之一是想摸清一個區域的顧客消費喜好，需要相當長時間的經營探索和資料蒐集；另一方面，要想在一個新區域內提供完美的便利店服務，需要供應鏈配套調整，這也需要一定的時間磨合。因此，7-11長久以來都是在‘假設-執行-驗證’的戰略下，慢慢構建北京區域的便利店連鎖網路。”
而王磊也說過，“要我開2000家店我也能開，但開了還得關。”
對於投資機構，張利給出了三個態度：
第一，互相尊重：“要尊重對方，畢竟人家是拿錢來投資的”，要保證對方的投資安全，但同時希望對方也尊重創業者，不要干預企業的經營節奏，“我們不做燒錢瘋狂擴張的事”，最重要的是，不會選短期投資者；
第二，互相理解：在給錢的同時，希望資方能帶來一些資源，比如人才資源、產業資源、社會關係資源等；
第三，相互坦誠：能坦誠的談論問題，而不是誰監視誰，“對於一個集中精力開車的人而言，如果有人在副駕駛指手畫腳，你會真的想把他扔下去。”
張利的態度，基本代表了絕大多數便利店創業者的心聲。
有投資人也表示，希望更多的資本能投資便利店，因為很多區域已經出現了一部分小諸侯，他們在未來的5-10年會進入利潤收割期，已經在風險投資基金的射程範圍內。
（5）人的價值
張利總結，一家便利店要想經營的好，就4點：商品結構齊全、品質保證新鮮、衛生清潔徹底、親切快速服務。其中後兩點，就和人息息相關。
在鈴木敏文總結的三條成功原因裡，最後一條就是注重與員工的直接溝通。在7-11內部，會定期開店鋪督導大會，來自全國各地的督導會匯聚到總部，由鈴木敏文親自主持大家互相討論學習，提出新的想法和建議。
因為督導的作用，就是作為總部與店鋪之間的樞紐，蒐集店鋪的實時資訊幫助總部制定戰略規劃，傳達總部的政策幫助店鋪實現更好的經營，可以說督導就是便利店的網際網路。
但好鄰居便利店董事長陶冶表示，國內缺乏便利店零售人才，特別是好的督導和店長。
中國便利店的人力成本不僅在於工資的增長，更在於流動性太強，招不到人。而且中國便利店能堅持說“歡迎光臨”的都很少，更別提其它周到細緻的服務。
因此人才，也是便利店競爭中的一個重要壁壘。
在無人便利店剛出現的時候，主打“無人化可以砍掉人力成本”的概念，但業內的人士卻都很不以為然，因為在他們看來，人並不是便利店的成本，而是便利店為使用者創造價值的重要載體。
張利比喻，科技和資本是翅膀，團隊是駕駛艙，便利店是跑道，湊足了這四樣，企業這家飛機才能順利起飛。在見福的發展過程中，他特別重視引入結構型、嚮導型的人才，比如見福請來了原中國臺灣地區7-11的COO黃千里先生等多位富有經驗的便利店精英加盟，指導團隊什麼時候該幹什麼事，怎麼幹。
如果說阿里是中國電商人才的黃埔軍校，那麼7-11、全家、羅森就是中國便利店領域的黃埔軍校，北京便利蜂王紫，全時便利店楊波，以及鄰家便利店王磊等都是從7-11出來的總經理級別的人才。
但從目前的情況來看生源依然不足，中國便利店的發展仍需要更多的零售人才。
（6）品牌重要也不重要
和覆蓋大範圍人群的零售渠道品牌相比，由一個個小業態組成的網路型零售渠道，品牌的價值沒有前者那麼重要。
“離你3公里和5公里遠分別有一個不知名超市和一個沃爾瑪，你可能會選擇去更遠的沃爾瑪，但在你家樓下100米和700米分別有個不知名便利店和7-11，你更可能選擇前者。”某業內人士舉例稱。
對於使用者及時性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。
但當區域內已經覆蓋了足夠數量的便利店後，品牌的價值就會凸顯，做聯合營銷、產品促銷等活動都更容易對使用者形成多次刺激，從而帶動產品銷售，品牌又變得有價值起來。
因此，品牌在便利店領域，是一個助力，而非主力。
“做便利店就像集龍珠，只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍。”張利打趣道。
如此多的競爭維度，和需要建立壁壘的地方，便利店不好做，但又是社會全面進入買方市場後的最優選擇，在日本，便利店幾乎承載了很多社會基礎設施服務，潘金菊甚至判斷便利店會是一個終極的零售業態。
那麼對於便利的價值，我們或許要重新審視。
重估便利店商業價值
零售講三要素，“人、貨、場”，但這三要素在不同的時期價值排序並不一樣。
線上下連鎖大賣場時代，社會處於匱乏經濟狀態，人們添置東西的衝動強烈，因此大賣場更重視“場”，流行“打折促銷、一站式購齊”的策略，只要能建起一個大賣場，把產品採購齊全，就能坐等消費者上門採購。
後來到了電商時代，特別是電商發展的中後期，社會基本告別了匱乏狀態，使用者的採購行為也更具隨意性，而且網上東西更豐富，能滿足人們非常長尾的需求，因此電商平臺更重視“人”的價值，消費者變成了使用者。
電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西，而是計算單個使用者的生命週期內能為平臺帶來多少價值。
從“貨場人”到“人貨場”，不同形態零售企業的估值模型也發生了很大變化，能計算單個使用者價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。阿里對比蘇寧，前者是電商時代的代表企業，後者是線下連鎖零售時代的代表企業，前者的市盈率是43倍，後者的市盈率是12倍，前者是後者的3.6倍。
到了便利店時代，很多機構習慣沿用線下零售的估值模型，為便利店做估值，但便利店究竟是“貨場人”邏輯，還是“人貨場”邏輯，其實並沒有那麼確定。
便利店是線上下建立起了密集的零售網路，以一個個小店和使用者接觸，提供的是及時性的便利服務，客單價雖小，但高頻剛需，可以產生很持久的粘性，和網際網路很像。
而且隨著新技術的引入，便利店也漸漸建立起了會員體系，可以識別並記錄每一個到店的消費者，也把消費者轉化為了使用者，可以動態地分析使用者需求，提供針對性的個性化產品與服務，也更像網際網路。
像小麥鋪，新推出的“便利店+餐”模式，能覆蓋使用者從早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求，在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。
而且張利和陶冶都表示，相比超市滿足的是家庭式的消費需求，便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求，針對的是個人和小家庭，特別是年輕人。
因此，便利店這種針對個人的，全時段服務的，高頻、剛需、及時、便利、網路化的零售業態，和網際網路更接近，更像一個“人貨場”的邏輯。
而且和大型零售店更注重“場”的投資不同，便利店往往採取加盟制度，店鋪的投資都是加盟商的，母公司把更多的資金投在了系統開發和銷售網路管理方面，和網際網路的邏輯也更相符。
按陶冶的觀點，便利店不適用傳統線下零售那套按銷售額算估值的估值模型，更適用計算單個使用者生命週期的估值模型，特別是早期階段的便利店專案，如果沿用舊有的估值模型，企業和投資機構很難達成統一意見，前者容易錯失發展機會，而後者容易錯過一個好專案。
有投資人預測，中國未來會出現數個估值百億級的便利店專案，而能否出現千億市值規模的專案，要看市場最終的整合程度。
如果按市場規模估算的話，7-11開了7萬家店市值340多億美元，中國600萬夫妻老婆店，就算品牌便利店能實現10%的覆蓋，就是60萬家店的市場總量。如果其中能出現超10萬家店的企業，千億估值應當是大有可能。
對於便利店創業者而言，未來很長一段時間裡，面臨的主要挑戰是來自於能否獲得足夠多資本助力的挑戰，以及房地產市場價格波動帶來的房租壓力，和如何培養或找到更多優秀零售人才並將人留住的挑戰。
在便利店這個複雜戰場，中國需要自己的“7-11”。
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