十二篇系列：F2P模式裡免費玩家的終極意義是引導進階成付費使用者
十二篇系列：F2P模式裡免費玩家的終極意義是引導進階成付費使用者
第一篇
（去年的朋友圈）內容領域生存不易，最容易形成同理心，大部分情況下：都只有圈子，沒有作品（事實上大部分立場跟作品沒任何關係）
這個在文字作品，影視作品和遊戲作品中的形態幾乎一致
如果因此出現紕漏，那也是哈默定律的一部分：圈子文化從來不會錯，錯的是在某個環節裡你把它做得蹩腳而讓整個群體都被出賣了
只有圈子，無關作品，這個是內容產業的根基之一
第二篇
《論語-季氏》提到的互動環境中的三大忌諱：侍於君子有三愆
Ａ，言未及之而言謂之躁（輪不到你說的時候，你跳出來瞎逼逼）
B，言及之而不言謂之隱（該你說了，你知道但你裝愣並不表態）
C，未見顏色而言謂之瞽（說話的時候不看看場合，不看看語境氛圍，強行自說自話）
第三篇
因為使用者在體驗中更關注具體特徵，並在關注中顯性放大這些特徵
這些顯性特徵包括：Ａ，遊戲設計模式不符合使用者體驗預期 B，遊戲在版本迭代中出現了不符合預期的改動 C，遊戲設計中的障礙設計和付費設計 D，遊戲體驗中的Bug問題 E，遊戲設計中的數值失衡問題 F，遊戲情景互動中的奇葩對白和故事邏輯 G，遊戲體驗中的使用者建議不被理睬，或者採納建議的程度不夠…
這個和現實環境是相似的：你可能針對整體體驗做了很多努力，但對使用者來說，這些是你應該做的；但問題，哪怕很小，或者不是很重要，但對使用者來講，這是他遇到的問題，是問題就很難逾越，如果剛好遇到了幾個問題，那麻煩就會更明顯，說不好就會直接升級為遊戲製作誠意太差，或者開發者能力不足…
在遊戲評論環境裡，除了核心體驗，大多數的不滿都是針對細節，而細節有時候只能在發現中迭代
https://www.zhihu.com/question/272257070/answer/488393077
第四篇
對於一家經歷更換核心製作人，經歷過轉型，經歷過裁員，且試圖靠嘗試探索新專案重生但不順利的開發公司來說
超級團隊基礎（WOW原開發成員）+背靠資源公司（Ncsoft），也擋不住Carbine Studios走上大部分被關閉公司的老路：如果開發團隊不能高效創造利潤，甚至淪為純成本負累，在賺不到錢面前，什麼都是虛的（看看Wikipedia上面多少經典公司倒在不能創造效益上）
截圖說的雖然很煽情，但更殘酷：專案失敗了，公司倒閉了，個人成長再多，但並沒有用在改善專案變現上，那又有什麼用
call-of-duty(from theguardian)
第五篇
這本書號稱《極簡管理法則》操作上卻繁瑣複雜
還不如土辦法有效：讓公司和團隊，團隊和成員，建立在互利預期上
公司/團隊因為成員能做出更好的業績，成員因為公司/團隊能獲得更好的回報
如果沒有互利預期，就不要建立協同關係，互相耽誤
如果有互利預期，那就拿出各自的誠意（如何把事情做到最好，如何把權益分配得合理）無保留地並肩作戰
……………
讓關係更簡單一點，不互相猜忌，不互相拉扯，全力以赴，共同推高業務，共同分配利益
如果意圖不是因為協同共同獲益，那聚在一起毛意義也沒有
我覺得的所謂極簡，就是：做之前定好互利預期，然後各自拿出200%的做事能量，把事情幹出來，最後分享利益就好了
做個事情，還要狂打各種小算盤，各種照顧心情，各種完美細節，煩不煩
第六篇
F2P遊戲模式在實際的執行中分三種：
Ａ，第一種是分層體驗型，包括基礎體驗層和付費優越體驗層
這個基礎體驗層指的是用規則明確下來的無差別體驗
付費優越體驗層則是指付費獲得優勢模式，這個模式又包括兩個部分，一個部分會影響遊戲的程序和數值屬性，另外一個部分是視角裝扮效果
B，第二種是章節體驗型，也就是試用體驗，這個也包括三種模式
一種是付費遊戲推出的Lite版本，一種是免費遊戲和付費遊戲推出的拓展解鎖版，一種是付費遊戲在限免模式裡推出的IAP服務
C，第三種是廣告收益型，免費廣告收益型的遊戲模式比預想的還要多樣化，典型的諸如固定廣告位型，體驗程序強制穿插廣告型，看廣告置換遊戲服務型…
以上，都只有一種意圖：創造收益，以及收益結果最大化
換句話說就是：向用戶變現
邏輯和很多評論說的可能不一樣，這裡最關鍵的環節在向用戶變現：F2P擴大了潛在的使用者基數
然後，你想的不會是其他的
你想的一定只是：怎麼引導這些使用者，向可變現轉化
所以，所謂免費使用者，就是潛在的能夠被向付費使用者勸導進化的使用者
用其他意圖去猜測F2P遊戲的免費玩家定位，都有點想當然了
https://www.zhihu.com/question/278740203/answer/487741794
第七篇
Mike Hines在GDC的演講：我們都是行業精英，履歷豐富，身經百戰，我們把很多優秀的元素放到了一起
但使用者卻不喜歡我們的遊戲
We make our game NO fun
天啊，到底問題出在哪裡呢
我們把我們自己最好的部分都展示出來了，可是使用者為什麼還是不感興趣
Why didn’t that work
Mike Hines代表的是Amazon Games Studio上臺演講的
Amazon是典型的要資源有資源，要人才有人才的公司（參閱附錄和截圖），Amazon市值都1萬億美元了
可是這樣的超級組合，為什麼搞不出一款牛逼的遊戲呢
………………
附錄
感覺Amazon Game Studios從籌建到現在也七八年了
一直在招募大神的路上
但相比背靠Amazon和擁擠的各路開發大神，產出就有點囧了
我把【在職的離職的】各路大神梳理一下，可能還有疏漏，但已經排不下了（職位為該大神的代表，各個油光發亮）
Far Cry 2 Creative Director Clint Hocking
Microsoft Games Studio General Manager David Luehmann
Ncsoft Chief Art Director Daniel Dociu
Midway Games/THQ General Manager Scot Lane
Electronic Arts VP Patrick Gilmore
Warner Bros Entertainment VP Jean Marc Broyer
Electronic Art Chief Creative Director Richard Hilleman
Westwood Studios Cofounder Louis Castle
Sony Online/DayBreak CEO John Smedley
Portal/ Left4 Dead Designer Kim Swift
Guild Wars 2 Lead Designer Eric Flannum/Jeff Grubb
Need For Speed Creative Director Craig Sullivan
H1Z1 Art Director Sebastian Strzalkowski
2K Games President Christoph Hartmann
Microsoft Hololens Director Ian Vogel
Zenimax Tech Director Edgar Glowacki
Microsoft Games Studios Narrative Design Director Eric Nylund
…
Amazon Game Studios真正實現了：要資源有資源（背靠馬上萬億美元市值的Amazon），要高手有高手（列表上的每個人都有輝煌背景），要歷史有歷史（七八年了2012-2018）
唯獨沒有相對應的重磅遊戲
以上沒有黑Amazon Game Studios的意思，只是陳述下實際情況…
第八篇
Blizzard關於人才優先的表述：Getting the right people（優先人才） and the right Chemistry（默契協同） is more important than getting the right idea（遊戲創意）
所以對應了下一句：
Making games is easy compared to making a team
以上雖然很美好
但可能需要一個前提：Creator或者Producer有強大的產品創造力
有默契執行力的完整團隊很多，絕大部分都被浪費了，沒有做出適應性的產品需求
第九篇
Supercell的Jonathan Dower談Smash Land為什麼會被拋棄
這兩張圖非常的典型：
Ａ，一張說的是，Supercell的團隊在遇到產品測試不理想時，乾的事情也是Add，Add，Add，Add，加功能，加效果，加模式…（並沒有不一樣的腦洞）
B，一張說的是，產品的基因和使用者適應性不夠時，修修補補的迭代並不能力挽狂瀾，改也改不出理想狀態（截圖迭代的四個版本，基本相似的留存曲線）
當然市場上有很多迭代神話，最牛的應該是神仙道和王者榮耀…
第十篇
來自企鵝智庫的使用者調研：
Ａ，使用者只要出現空閒時間（哪怕幾分鐘），就會開始刷手機（下意識行為，一天手機不解鎖幾百次都很難受）
B，大部分人對刷手機行為沒有自控力，基本不分場合（包括朋友聚會聚餐，我經常看各種行人在路上刷手機，包括過紅綠燈斑馬線，都是用生命在刷），不分時間（即使啥有用有趣的都沒刷到也要熬夜刷）
C，刷時間的大部分時間都在尋求試聽娛樂：視訊，社交，看小說，聽音樂，玩遊戲（使用者爭分奪秒刷的基本都是娛樂效果）
按照企鵝智庫的調研，可以看到：
使用者因為無聊刷手機，但娛樂內容的價值性和深度不足常讓使用者也覺得無聊
刷手機刷到無聊了，然後關掉手機也覺得無聊
但因為沒有更好的替代方式
儘管刷手機沒刷出太多樂趣，但好歹能打發時間，所以繼續刷…
…………
讓使用者一天不帶手機，估計就要焦慮一整天，一整天的狀態都很差（哪怕就是帶了手機，什麼也沒發生，什麼也沒得到）
所以，遊戲業感覺被背鍋了
第十一篇
感覺很多分析在股權分配問題上扯得繁瑣複雜且實操性很差
我覺得可以更直接一點：
Ａ，以啟動資金+第一次天使融資為界
評估啟動資金+第一次天使融資可能產出的成果
在這個預期成果的基礎上，再來看
A1，誰扛住了財務風險 A2，誰驅動了業務增值
從這兩條線來逆推初期的權益分配
B，基於專案共同願景，對破壞這個願景的股東執行懲罰制（企業生存艱難，如果還從內部拆牆，基本死路一條，誰拆牆誰賠償）
這個破壞共同願景包括：
B1，（嚴重損害業務的）提前退出 B2，消極作為 B3，惡意破壞團隊協同
以上三種負面行為直接侵犯了其他股東獲的最佳效益回報的權益
協同環境是：只有公司變好，股東才有機會跟著變好的模式
如果出現妨礙公司變得更好的個體股東行為，那就要對其他被損害的股東權益進行補償
比如所持股份均攤給其他股東，如果因為個別股東的行為導致其他股東跟著權益損失的，預先約定進行賠償
企業生存艱難，如果還從內部拆牆，基本死路一條，誰拆牆誰賠償
（當然，以上指的是初期，如果成功了，大家各得其所，想怎麼退就怎麼退了）
https://www.zhihu.com/question/19551070/answer/486968158
第十二篇
Ndemic Creations（Plague Inc開發商）CEO James Vaughan談製作Plague Inc的初衷：
I love strategy games on the PC and it always annoyed me that there are not enough high quality strategy games for mobile，So，I decided to do something about it
當時手機上沒有一款遊戲匹配他的需求：Ａ deeper ，more strategic game with more a strong narrative and lots more features
然後他就進入了為自己構想產品的迷狂的狀態
The more I thought about it，the more cool things I thought of
I wanted to play this imaginary game so much that I knew I had to make it
簡直深陷在自己的幻想世界裡
這種基於熱愛Strategy Games衍生出來的【不做不開心，沒做先興奮】的表達慾望，讓Plague Inc在發行六年之後，仍然是全球最具競爭力的付費遊戲
真正做到：熟悉一種產品型別，知道這種型別產品的延伸吸引力點，然後帶著強烈的慾望把它做成產品
這也是我最欣賞的產品方式了…
本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao