十二篇系列：輕資產行業，人是價值創造還是成本負累只差一款產品
十二篇系列：遊戲輕資產行業，人在價值創造和成本負累之間只差一款產品
第一篇
看Glu Mobile的財報已經完全感覺不到這曾經是一家在射擊遊戲領域（Frontline Commando系列，Gun Bros系列）和動作遊戲領域（Eternity Warriors系列）做得非常出色的公司了，以前的遊戲充滿了殭屍（Contract Killer Zombies）和殺戮（Blood & Glory）
再看現在的財報支撐主體：Design Home，Covet Fashion，Kim Kardashian Hollywood，Cooking Dash，Restaurant Dash…這是完全不同的另外一種輕鬆的休閒風格
第二篇
MZ在技術公司和遊戲公司定義上搖擺不定幾年後，發展瓶頸和財務萎縮終於把MZ逼回自己安身立命的領域：遊戲
MZ is now focused on its core mission of connecting people around the world through games
在狂飆突進期能掩蓋的定位問題，在瓶頸期終究要爆發為最大的絆腳石
新CEO Kristen Dumont的修正策略就很有意思：
MZ迴歸純遊戲，先來一款換皮遊戲，再來一款【Surprise People】的遊戲，然後進入快節奏新品上架階段…
要對抗的最難的定勢是：When anybody talked about MZ，it was intertwined with Gabriel Leydon‘s opinions，and gabe’s personality quirks，rather than the company being about our people ，our products，and our players（這就是創始人光芒萬丈，替代公司上前臺的後遺症）
Y Combinator最新的新聞稿給的估值是50億美元…
第三篇
中午梳理了幾個裁員案例，在遊戲的輕資產行業，如果不能創造效益，或不能持續創造效益：人，就會淪為最大的成本負累
因為遊戲是專案型行業，團隊和人，離效益創造者有點遠，離成本負累非常近，並且曾成功的個人和團隊在淪為成本壓力的問題上並沒有豁免權，甚至能以某種假象挖出更大的深坑
不管大公司裡的組成團隊，還是獨立形態的小公司，只要圍繞遊戲專案轉，首要的問題都是：避免淪為純粹的成本黑洞而被拋棄（而對人進行評估，就是關鍵環節）
monster strike(from chuapp.com)
第四篇
Etermax的這句口號：We love what we do
在遊戲圈，這是非常奢侈的一句口號
更多人不喜歡自己參與做的遊戲（專案），也不喜歡自己的工作環境，對自己從事的行業生態也不滿意
這不滿那不滿，負面情緒爆棚
做不到We love what we do，是大部分人沒辦法高價值產出的根源吧
第五篇
Kate Gorman對老東家Zynga的消費有點過了：She grew Zynga’s slot category from nothing to $300 Million in revenue ，then she left
她從無到有開拓了Zynga Slots領域的一片天空（3億美元營收規模），修煉了一身的本領（Slots Game Business都是畢業後在Zynga摸索出來的），功成身退，然後開創自己的事業Fort Mason Games（也是Slots公司）
然而，她在Zynga能帶業務起飛（假設），在Fort Mason Games為自己而戰的第一款產品卻幾乎宣告失敗
在平臺摸索狀態時能成，一身技能後為自己而戰卻沒成，中間隔了什麼
第六篇
【變化】和【不確定性】是突破現有（別人的）僵化秩序和（別人的）慣性優勢的潛在突破口
萬事萬物都有做大和做穩的訴求，如果走在前面的【優先確定了固若金湯的未來】，那對於其他人而言未來就是可預見的死局
所以【變化】和【不確定性】給了人生不同的按鈕【曾經牛逼的因為自己作死走著走著就沒了】【初出茅廬的或者堅韌潛伏的因為踩對節奏跟著市場適應性崛起了】
搭建了門檻很高的舞臺，憑本事各領風騷
第七篇
最近很多新聞和所謂專家的解讀分析實在讓人看不下去了，都不敢去面對一些真實的原則：
Ａ，不能自己茁壯成長的才需要扶持
B，發展受到嚴重挑戰的才需要強調存在的合理性
C，無規律的非理性領域充滿了風險才需要鼓吹的衝鋒號
第八篇
2017年中開始，近一年，陸續出現了大量實際效果和先期預期不匹配的大製作，踩偏比例比預想的還要高很多
特別是一些核心發行商
這也是我們一直在追的問題：到底哪些環節發生了偏差
使用者為什麼不為這些大成本，好製作工藝，高預期的產品買單
（很明顯的一點，這一年，移動使用者更多在追表達的新鮮度，這個新鮮指的是手機載體上以前沒有過的，或有但沒有強化起來的，比如一些PC或主機體驗，比如體驗形式做了拼接整合的…）
第九篇
電子競技最迷人的部分仍然是：家國情懷立場（主隊）
為主隊加油意識，往往超過了競技觀賞性本身
離開立場，從純粹欣賞博弈的角度，很多狂熱的情緒是點燃不了的
大家要的是凝聚一起的吶喊，至於選手在過程中表現出來的超高技戰術素養水準，關心的熱度並不多
這個和體育賽事相似，能驅動熱血的一定是家國情懷立場，至於好結果，有最好，沒有就下次再來
至於代表出戰的Ａ隊，B隊，或C隊就更含糊了，基本上是誰能引燃家國情緒，誰被高聲支援
競技這塊一旦剝離主隊概念，氣勢和氛圍就會弱很多
https://www.zhihu.com/question/279031436/answer/526819207
第十篇
昨天和朋友聊的一個話題：使用者的遊戲評價維度其實是非常扁平的
這個扁平指的是：非常直觀的自我權益
這種自我權益比如：UI是不是符合使用習慣，時間的投產比是不是符合價值產出預期，氪金的預期滿足感是不是足夠…
使用者對遊戲都有預設體驗要求，正負，積極和消極反饋都緊緊貼合用戶的自我權益訴求
也就是，開發者給的包裝起來的利益概念夠不夠
而給出一個包裝起來的利益概念，實質上只是一個空間操作的問題…
第十一篇
所以前後這兩條朋友圈說的就默契起來了：
循序漸進按小額比例穩步增長的模式，基本上很難支撐一個人，或者一個團隊，或者一個公司躍上新的臺階
要進入新的行列獲得更進一步的競爭力，都要靠短期內有超級爆發力的產品跳板
對於公司經營來說，就非常需要好的單款遊戲產品來作為Springboard
沒有這個跳板，可能就不存在向上的機會，然後可能就要面對很明確的事情：熬著，熬著，慢慢地就熬死了…
+
我更喜歡的理念是：開拓性研習最上乘的功夫都要做漫長的閉關靜修，精進的參悟大部分都來自封閉的純粹環境
小說裡進閉關環境都有兩個特徵：
Ａ，第一個是，完全屏除干擾
B，第二個是，暗示一定要有越級式進階
這個在產品開發領域的邏輯是適用的
第十二篇
世紀華通對標的公司盛大遊戲的三大功能定位非常有意思：
B，防沉迷系統方案（主打未成年權益保障和健康引導概念）
C，民族品牌+國際競爭力（主打產業優化升級概念）
本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao