盒馬CEO侯毅反思：新零售為何有這麼多坑需要去填？
盒馬鮮生CEO 侯毅
侯毅：關於盒馬的幾個反思
來源：億邦動力商學院
本文由億邦商學院根據盒馬鮮生CEO侯毅在2019聯商網大會上的演講整理而成。
以下為演講內容實錄：
盒馬新零售做了三年多的時間，今天與大家分享一些感悟。過去一年，網上有很多文章說侯毅把大家帶進了坑，所以我今天的題目是《2019年，填坑之戰》。
去年，有很多創業公司做了新零售，然後又都紛紛退出了。也曾經有一個最好的實體零售企業有一個對標盒馬的某某物種，目前在上海也已經全面退出。很多網際網路公司、很多創業公司都做了各種“類盒馬”模式，基本上都已經退出市場了。包括很多零售業學了盒馬，買了大海鮮、放了餐飲桌，到今年似乎好像也沒有人在談了。
今天我們迴歸零售本質來看：新零售到底是什麼？新零售為什麼有這麼多坑需要去填？如果這個坑你填不過的話，那麼你只好退出這個市場。
新零售對傳統零售業做了哪些突破？成不成功？這需要實踐來檢驗。
關於盒馬的幾個反思
第一，包裝食品是否具有競爭力？
全包裝食品銷售在發達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業還不普及，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品的。當時的爭議很大，今天爭議依然很大，因為包裝食品一經包裝，它的成本是大幅度增加的。
舉一個例子，這樣包一下，定重的損耗、包裝的損耗都會有，包括包裝的耗材大概會增加10幾點的成本。蔬菜一包裝，基本上價格就是翻一番，甚至還要多一點（如果蔬菜很便宜的話）。
這些包裝過的商品，消費者喜歡不喜歡？有沒有消費能力？
在核心城市，在對時間要求更高的年輕群體，他們是希望包裝食品更乾淨、更方便的，他們願意為這個包裝付出額外的成本。但是在很多社群、很多郊區，其實對包裝食品還是受到一點的限制。
所以今天來看，是不是一定要用包裝食品，我們還在思考。
第二，大海鮮還性感嗎？
曾經盒馬在開出第一家店的時候，我說我們很幸運，我們找到了一條跟其他超市大賣場的差異化之路，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了臺灣上引水產，我們把它的方式引到超市來。我們堅持住了，把大海鮮做下來。
事實上，消費者是喜新厭舊的，很多東西都是會吃厭掉的，吃膩掉的。所以今天的盒馬大海鮮，雖然還在賣，但是早已經不是主力商品了。老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。比如說前段時間的梭子蟹、馬上要上市的小龍蝦，或者前一段時間做的大閘蟹等等。最終老百姓需要的還是已經形成長期消費習慣的這些活的海鮮。
所以，如果你以為放幾個大海鮮就能帶來整個市場，這很難。因為市場是在變化的。盒馬也是在與時俱進的，雖然今天大海鮮還在賣，但是已經不像過去幾年那麼搶手了。今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以後大家就會說這個東西沒什麼好吃。
第三，創新是否足夠？
有無數人在學習盒馬的餐飲——餐飲跟超市聯動。餐飲成為了新零售的標配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收穫。
對於盒馬來講，餐飲這樣一個標配，它的價值怎麼來體現？它的坪效是不是最科學？我們今天也在反思。
我們發現在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群會來吃飯，但是你去了社群，就會發現週一到週五，中午餐飲生意很少的。所以這個時候我們在反思：在哪一類商圈的店我們要高配餐飲；在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。
對我們來講，精細化運營就需要去考慮這些東西，否則就會出現新零售的坑。
第四，線上的物流成本能不能覆蓋掉？
我想很多傳統零售業都做了線上銷售，有些超市在線上接入了無數的App：到家App、美團App、餓了麼App……全部接進去以後，發現確實會有一些銷售，但是它的揀貨、打包、配送成本遠遠高於你獲得的毛利收入，所以好看不好用。
線上能不能成為零售業未來一條獲利之路？這對大部分零售業來說還是一個巨大的挑戰。這裡面的核心是什麼？核心是每單的毛利收入能不能大於物流的成本？
每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。大賣場毛利率水平在18-20個點，客單價在50塊錢左右。如果希望線上做成功，你毛利判斷只是20個點，客單價要至少做到80-100塊，你才能真正實現盈利，要不然就是做到25個點的毛利率。25個點的毛利率還是大賣場嗎？絕對不是，那是精品超市。
如果你還是大賣場，並且你能做到25個點的毛利率，除非你線上和線下不同價。如果你是同價，你要做線上，那麼大賣場就要脫胎換骨，要提升品質，提升毛利水平。
如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。
第五，盒馬鮮生是不是最佳的商業模式？
我們曾經很自豪，把盒馬的模式拷貝到全國去，保證拷貝不走樣，所以北京盒馬、上海盒馬、成都盒馬，幾乎都一模一樣。
我們去年一口氣開了100多家店、進入了19個城市以後，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話，就要出大問題。
因為生鮮是高度區域化的產品，是跟當地人的消費習慣密切相關的。如果直接拷貝過去的話，基本上所謂新零售也就是火個三個月時間。因為人家沒見過新零售，“哎呀，盒馬來了”，所以開始的時候生意就特別好，好多人開車過來，就像北京第一家店連續三個月導致交通堵塞，排隊進入停車場要兩個小時。
但是如果到現在這個時間點，北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他們是怎麼做的。他們所關注的是，什麼商品才是北京這個地區所需要的，然後把商品結構做了大調整，銷售就有了大幅度增長，每個月有20%+的增長。
所以，今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品結構就夠了，而是要因地制宜回到零售業的根本。有個最基本的理論叫定位理論，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當地消費者收入水平、消費習慣的配置。
做了三年盒馬之後，我認為零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質、回到定位理論、回到品類規劃、回到價格策略、回到精準營銷等等。這些理論不管是做電商也好，做線下也好，做新零售也好，都要走回的原點。
新零售的本質到底是什麼
新零售有這麼多坑需要我們去填，作為 阿里巴巴 ，我們有這個責任，去克服前進過程中的種種的困難，去填這個坑。
再回到另一個問題，新零售到底有沒有價值？
我個人認為，新零售取代傳統零售，這是一種潮流，是不可取代的。
曾經我還認為，我們是可以去改變傳統零售企業的，今天看來，馬車怎麼改變也不會成為汽車。從頂層設計角度，從技術角度，從站在消費者角度來看，我們重新構造一個新的零售業才是未來，所以這裡專門給大家講講新零售的本質到底是什麼？
第一，新零售的銷售效率。
大家都用手機購物過，它的購物便利性要遠遠高於到店購物的便利性，想找一個商品，搜尋一下就可以了，它的銷售效率是最高的。這裡我們認為它有幾個核心要點。
一個是多線上渠道。我聽家樂福講，他們會在所有App都上線，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。盒馬也是一樣，相信不久的將來，盒馬在淘寶上會有、在天貓超市會有、在餓了麼上也會有，甚至未來在支付寶上面也可以有盒馬。通過多線上渠道的點，在不同的渠道觸達消費者。
第二，數字化的精準營銷。
你要知道你的商品要賣給誰？怎麼賣？他的接受能力是多少？正因為有了精準的數字化營銷，盒馬可以很自豪的說，已經遠遠超過了傳統零售業。
我們知道哪些商品好賣、可以賣給誰。比如，我們推出的一個豆漿產品，原來250毫升賣2.5元，後來我們做了750毫升的家庭裝，賣10.8元。這個豆漿從出來第一天開始都是供不應求的，每天搶完。
為什麼我們能推出消費者需要的這種商品？因為我們瞭解消費者要什麼，因為豆漿原來沒人去做家庭裝的，都是做隨手裝的。
我們做了家庭裝，然後做了無新增、無轉基因，還把濃度提升。現在豆漿越做越薄，我們反而越做越厚，毛利率高，老百姓也很認可。然後我們把它對標牛奶，買個牛奶20塊錢，你買一個豆漿10塊錢，便宜不便宜？很便宜。他不是跟原來的豆漿去比的。
第三，全時段的客戶連線。
無論社群購、分享購、還是團購等等，你要做的是在任何時間都可以跟客戶進行連線，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。
我們有一個商品一夜之間紅遍全中國，為什麼？我們用了最新的視訊直播，用了抖音這樣一種現代化手段，你通過大V和粉絲群傳播以後，一兩天時間可以裂變全中國，一夜之間就火爆。
其實今天在80後90後群體裡，通過網際網路去傳播有價值的、能夠超過消費者預期的商品是非常快的，可能一個品牌的誕生只需要一兩天的時間。我們用網際網路的手段，用新的方法去跟消費者接觸，去連線，會產生巨大的商業價值。
第一，門店運營效率
現在我們已經實現了門店全數字化作業，每個員工配一個PDI手持終端，這個手持終端跟我們原來的截然不同。我們在上面開發了釘釘功能，所有日常管理的下發、檔案的下發，平時員工開會、交流、溝通，全部在這上面解決。
比如說我看見一個東西要請示，馬上PDI拍一個照片上傳給領導或者馬上拉個群，大家討論這個東西怎麼辦？或者上面下達一個檔案，大家反饋，大家上傳照片。每天晚上生鮮貨架檢查衛生，怎麼檢查？大家拍照片上傳。用了這樣數字化終端以後，你會發現你門店效率是很高的。
第二，門店數字化
我們前沿數字化運營管理以後，門店所有的排班全部是自動化的，門店所有的補貨全是自動化的，門店的打折按照庫存自動打折。
門店所有原來需要主管、店長指揮的事情，我們全部靠計算機自動排程，包括遠端圖象裝置跟蹤等等。因為有了數字化，有了網際網路以後，這些效率遠遠比我們傳統零售業高。
門店真正實現了一人多崗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。員工空下來以後，我馬上通過這個PDI自動排程控制，讓他做其他工作，這個工資都是記件的。
當這些門店改造了以後，你會發現真正實現了小前臺、大中臺的管理，所有用電腦能做的事情，在中臺能夠幫你做到人只要拿著這把手持終端，接受指令就可以。
這樣一種模式是目前市面上最流行的，我們原來叫美國海軍陸戰隊的作業模式。海軍陸戰隊在外面打仗，幾個人可以打幾百個人、幾千個人都沒問題，為什麼？因為背後有龐大的支撐，一個電話馬上導彈過來了、無人機過來、飛機過來了，在支援你作戰。
盒馬這樣一個完全基於AI的門店管理系統，我們基本上完成了，新零售本質上改變了門店運營效率。
第三，供應鏈效率
盒馬做的最成功的一件事情，是我們第一次實現了跟傳統零售本質概念性的區別。
我們原來做的事情都是延長貨架期，希望多銷售幾天。所以買的草莓後面都是白的、青的；買的瓜都是生的，因為長途運輸。今天盒馬反過來做，我們希望商品是最熟的時候採摘進店銷售的。
所以盒馬第一次實現了像新疆來的瓜、河南來的水果，全是空運的，價格基本上是原來陸運價格的一倍。但是我們的商品全部是長熟來賣，芒果皮可以剝，香蕉不是催熟的，鳳梨是長到金黃採摘下來。這些商品是真正意義上打動了消費者，而且市面上基本上只賣一天。
很多人問，賣不掉怎麼辦？今天盒馬為了把這個商品品質做好，將從源頭採摘、到包裝、到運輸、到門店銷售的整個全鏈路供應鏈重新進行設計規劃，以保證這個鏈路最短。
另外，我們設計了一套第二天銷售這些商品的渠道。比如說水果，第二天照樣是可以吃的，不是不能吃的，我們可以做香蕉糕點、香蕉麵包。
盒馬將這條產業鏈重新構造以後，商品得到了消費者極大的認同。這就是新零售時代，供應鏈效率的重新構造。
盒馬已經實現了從源頭到消費者的全數字化鏈路，我們的農業是訂單式農業。
我們怎麼做？上海的青菜，是我們在崇明種的，因為崇明是上海沒有汙染的一塊土地。我們種蔬菜是每天要告訴他要多少量，他提前30天跟我做。我們測算30天之後週一、週二、週三、週四、週五的量，週五的時候要增加50%，週六要翻一番，到星期天有可能是75%的增加。
所以種的計劃跟買的計劃要完成吻合，按照我的計劃種，然後全部收割。通過這個鏈路，總成本是大幅度下降的，農民也獲得了很大的增收，因為這個價格比原來批發價格高。再有，他還幫我做包裝、清洗、冷鏈，讓他獲得了額外的物流、加工服務的收入，他的收入是從前的兩倍。
當這種訂單式農業全部推廣以後，我們發現，其實這個生意是完全具備競爭能力的。消費者認可你的是品質，而不是價格。
我們也做到了7×24小時30分鐘的物流配送服務，這是盒馬提出的新零售行業標準。正因為30分鐘送達，讓我們老百姓的生活變得更加方便。
我們的生鮮已經全部是採購制，我們是要求採購找商品來賣，而不是坐在辦公室等供應商來。正因為你的採購都是買斷的，所以你必須用心去買到好商品。如果你是代銷的，你還有動力嗎？一定會是哪個給你好處，你就賣哪個的商品，而今天盒馬要求是全買斷。
這些東西都是技術，都是手段，都是方法，所有這些東西回到原點，是盒馬交易制度的變革。
我們從去年開始講，到今年踐行：我們要求全買斷，代銷的也要買斷。只有買斷才能買到最優質的商品，才能買到最好價效比的商品。
我們開發了一套大資料的反腐敗系統。拿了人家手軟，吃了人家嘴軟，你手軟嘴軟，總是要幫供應商做一點事情的吧，比如堆頭永遠是給我的客戶、該退貨不退、賣不好也不清場、毛利率很低、該罰款的不罰等等，會表現出來一整套的腐敗行為。我們把這些行為全部數字化，系統每週會掃描一遍，體檢一遍。體檢下來以後，我們會有紅燈黃燈綠燈，綠燈正常，如果是黃燈，我們就要叫你來談話了，為什麼這幾個指標不好？如果是紅燈，我們內審部門就要檢查。
把這個東西做完以後，你會發現其實抓腐敗是很容易的。因為腐敗就一定要作為，如果你不作為，那你拿著人家的錢你還睡得著覺嗎？唯一的辦法就是不拿人家的好處。
有了大資料和我們開發的反腐敗模型以後，我們發現其實在盒馬腐敗是蠻難的，偶爾僥倖一次或許發現不了，但是如果你長期做，一定會在資料中被發現有問題。
中國零售業，不管是新零售也好，舊零售也好，交易機制不改，那退出市場是早晚的事情，這是不以人的意志為轉移的。因為真正提供好商品的企業才是能生存下來的，所以盒馬的核心是買手製。真正把商品做好，才是今天新零售能否成功的關鍵。能否把這個坑填好，是關鍵。
盒馬的分層運營體系
剛才講了我們的經營理念和新零售，接下來講講盒馬填坑怎麼填？
盒馬鮮生出來以後，網上很多人在評價，說盒馬鮮生怎麼在上海開，北京開？講的很對，但是我們能不能去農村開？能不能去三四線城市開？過去不行，但不等於我們未來不行。
盒馬的使命是把中國最好的農產品提供給我們所有的消費者，而不僅僅是北上廣深消費者。盒馬去年在做大量的嘗試，我們提出叫分層運營體系，就是按照零售業的定位理論，針對不同的商圈，不同的收入水平，我們去開發不同版本的店。
盒馬菜市下週開業，大家可以來看一看，我們做出來一個跟盒馬鮮生不一樣店。
盒馬鮮生主要在城市核心商圈、CBD，目前證明相當成功。上海幾家老店鋪基本都是百萬店，每坪效遠遠高於傳統零售。
盒馬菜市，我們是希望去到社群，去到更加接地氣的地方。所以我們引進了部分散裝系列：散裝的蔬菜、散裝的豬肉、散裝的蛋禽，我們希望讓這些商品更加接地氣一點，取消原來的包裝成本。
在盒馬菜市裡面，我們取消了餐飲。很多人不相信，因為餐飲是盒馬最吸引人的地方。為什麼取消？因為我們發現，餐飲在社群店裡面其實坪效很低。
我們取消餐飲，但是我們創造了一個全新的品類，就是新鮮製作、現場銷售。有很多現做的品類，白切雞、滷菜、蛋餃，麵條等等，我們把上海人喜歡的這些具備煙火氣的東西全部引進，裡面有包子鋪，也賣大饅頭，1塊錢一個。像這些東西，是真正意義上老百姓要的。我們在菜市的店大量引進現制現售，讓老百姓吃得更加新鮮，吃得像你媽媽做的味道。這樣一些品類，我們希望對未來零售業的發展、未來社群店的發展做一些有益的探索，比如說現做的豆腐、豆皮、麵條等等。
盒馬mini店，在上海我們開了一家，效果非常好，平時在八萬左右，週六週日在十二三萬，500平方米的店鋪。這個店我們也是對原來超市結構進行了大幅度的改變。第一，我們把活海鮮、冰海鮮放大。第二，我們引進了現制現售品類。
這種店裡，我們基本放棄標品，裡面增加散賣菜的櫃檯。我們發現老百姓更加喜歡了，因為更聚焦在一日三餐上。今天再做標品，我認為已經沒市場了。因為網際網路早上訂，下午到，已經完勝於你，你再做標品不可能有市場。
盒馬mini店進駐了很多鎮、很多縣，兩三萬人口、五六萬人口，盒馬菜市進不了，我們有盒馬mini。還有幾百個鎮，我們希望用這種方式進駐，我們在驗證這個模式。
盒馬F2，這也是最具爭議的，我們叫便利店。人家說這不是便利店，這是餐飲店，但是我們有便利店的功能，是圍繞office商圈的人群，解決他早飯、中飯、下午茶的問題，這家店我們也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。
盒馬小站，我們希望把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。我們今年在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方，建了盒馬小站。
因為盒馬鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。對於我們來講，一個城市全覆蓋，時間太長了一點。所以今年我們建了盒馬小站，目前上海進了兩家，開了一個月，生意相當好，一天大概有1000單左右。
盒馬小站今年上海跟北京會實現全覆蓋。盒馬從來不打價格戰，但是對於像盒馬小站這樣的業態，我們上海北京今年要投入鉅額的市場費用，去快速佔領這個市場，因為這是一個競爭相當激烈的市場，既然我們來了，那我們就一起來打一把。
今天的盒馬，已經不單單是一個盒馬鮮生，而是一個全系列的，進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。所有這些東西的本質，我們認為是兩個，一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置；第二個是用技術提升整體零售的效率。而正因為這兩個的改變，我們認為才是中國零售業未來的發展趨勢。
盒馬F2門口有一個自提櫃，為什麼？我們發現消費者買早飯的時候，排隊時間很長，所以我們就讓他們在地鐵裡面下單，到了門口自提櫃掃描一下就能拿走。50%的消費者不是跑到店裡來看東西、買東西，而是在快遞櫃手機掃一下，拿了就走。
研究消費行為你就會發現，消費者把時間看得比什麼都重。所以像這種店的形式，他的坪效也相當好。它由三部分構成，一個是到店自提，拿了就走，因為早飯時間匆忙；還有到店的；這個店還在線上也可以買餐飲。這個商業結構你會發現，發生了本質變化：到店一部分，拿了就走一部分，線上一部分。其實它的銷售已經由三部分構成了，到店的儘可能簡化用手機，你會發現交易效率比原來交易效率高一倍以上，那你的單店產出就會大幅度提升。
吃早飯、吃午飯都是排隊的時候，如果你把排隊問題解決好了，你生意就大幅度提升。所以像這種店，我們都是用技術不斷迭代改進，我們現在做了自助售面機，28塊錢一碗，菜是自己挑，八個菜自己挑選。這樣機器一天中午賣150碗麵，而我們不需要一個人服務的。
當你為了一個特殊場景去設計專業的品類的時候，會發現我們這個體系比便利店更好吃，效率比便利店更高，而且我們比餐飲效率也更高，比餐飲交付能力快，也比餐飲標準化程度高。
當然這兩個跨界組合以後，你會發現一個全新的商業誕生出來，這個店我馬上會開出第二家店。
當然這些東西是我們特有的優勢，因為要開發系統，如果你沒有系統，就很難做。
到今天為止，我自己認為盒馬鮮生已經基本成功，但是也有一部分郊區店，或者三線城市這種地方，我們還是有巨大的挑戰，我們需要去迭代一把，希望用盒馬菜市這樣的形式去進入這些城市，希望這些商品更地地氣，符合老百姓的需求。
盒馬今年還是捨命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店繼續保持去年百分之幾百的增長。