「閃電」，比不上「靜電」！這位矽谷大師力排眾議，勸我們「不」要追求快速成長
在周星馳電影《功夫》中，火雲邪神有一句名言：「天下武功，無堅不摧，唯快不破。」在職場中，我們常透過「速度」，展現我們的比同儕更強大的能力。
「速度」在商業世界也一樣重要，矽谷著名投資人裡德•霍夫曼 (Reid Hoffman) 就提出「閃電擴張」(Blitzscaling) 是新創企業搶得先機、快速成長的最佳方法。
但是，網路傳奇人物 Tim O’Reilly 有不一樣的看法。他認為「閃電擴張」並不是成功祕訣，它只讓企業繼續生存下去的「偽裝策略」！
Tim O’Reilly 是知名電腦資訊書籍出版社 O’Reilly Media 的創辦人。大家熟悉的「Web 2.0」（由使用者生成內容的網路平臺模式）就是他首創的詞。Tim 創辦的 O’Reilly Media 不但比 Amazon 更早開始涉足電子書產業，而且也創辦了全世界第一個商業網站 GNN (Global Network Navigator)。
另外，Tim 在 1992 年出版的 《The Whole Internet User’s Guide & Catalog》也被紐約市立圖書館選為 20 世紀最重要的書籍之一。
圖說：Tim O’Reilly（圖片來源： Wikimedia ）
在科技業打滾多年的 Tim，看著整個行業的興起、轉變。最近令他感到擔心的是，矽谷新創都相信「閃電擴張」而追求壟斷的心態，會讓整個產業誤入歧途。Tim 認為，除了「速度」之外，新創更應該追求的是「持續性」。
創新點：在「閃電擴張」讓公司快速成長，但是，並不代表公司能夠獲利！
本文 4 大重點：1. Airbnb 成功利用「閃電擴張」，佔據了歐洲市場。2. Uber 透過「撒錢戰術」，後來居上成為「共乘」業的龍頭。3. 有錢有速度，新創也不一定打敗產業龍頭。4. 一步一腳印的經營模式，讓創業者能夠對公司有更多的影響。
1. Airbnb 成功利用「閃電擴張」，佔據了歐洲市場
提出「閃電擴張」的霍夫曼，在矽谷有非常大的影響力。他曾經擔任 Paypal 的執行副總裁，也是專業人士社群網站 Linkedin 的創辦人。霍夫曼也是矽谷著名的投資人，投資過許多成功的公司包括 Facebook、Flickr 等。因此，當他提出「閃電擴張」的策略時，很多新創公司馬上就將它奉為圭臬。
圖說： 裡德•霍夫曼（圖片來源： Wikimedia ）
根據霍夫曼，「閃電擴張」能讓創業家快速的建立起非常值錢的公司，因為奉行這個策略的公司，將會以驚人的數度擴充，進而佔據整個市場。但 Tim 質疑的是，為了要佔據市場，新創公司在還沒有穩定的收入前，必須要募集大量的資金，才能夠比競爭對手更「快」。
（同場加映：想更瞭解霍夫曼的策略？請看這篇， LinkedIn 創辦人告訴你，企業成功關鍵在於「閃電擴張」 ）
當然，在某些情況下，「閃電擴張」是必要的。例如，Airbnb 在早期只是專注在美國的事業，但在 2011 年 9 月，它們發現有一家歐洲公司開始「複製」它們的商業模式（它甚至「複製」了 Airbnb 的職缺清單，而且還忘記修改公司名稱！）。這家公司不但募集了 9000 萬美金的資金，而且還在兩個月內迅速擴編成為到擁有 400 位員工的公司。
於是，Airbnb 馬上啟動「閃電擴張」模式，在接下來 短短 的 3 個月內，它們在 9 個國家內購買了網域名稱、建立了翻譯團隊、重新設計了網頁以確保能夠符合不同語文（例如：評價一間房間為「一般」，在英文是「average」。但是，在德文卻是超長的「durchschnittliche」）。另外，Airbnb 也更改付費系統，開始接收多種貨幣。
除了系統之外，它們也迅速的在 8 各歐洲城市設立據點，包括：倫敦、巴黎、米蘭、漢堡、柏林等。並且併購了歐洲兩家小的訂房網站。然後在 2012 年 1 月，Airbnb 就正式的開始提供歐洲區的訂房服務。
Airbnb 最後成功的打到了「仿冒者」，並佔據了歐洲的市場。如果 Airbnb 沒有當機立斷的採用「閃電擴張」的策略，它可能會失去歐洲市場，整間公司的發展或許就會完全不一樣了。
2. Uber 透過「撒錢戰術」，後來居上成為「共乘」業的龍頭
每當談到「閃電擴張」，除了 Airbnb 之外，Tim 最喜歡的是用美國「共乘汽車」的競爭來做例子。
目前在美國，Uber 是「共乘」業的龍頭，但是，它並不是第一家提供這個服務的公司。
在 2000 年，一位名為 Sunil Paul 的創業家想到可以讓每位有汽車的人，為其他人提供載客服務。但是，由於附有 GPS 的手機在當時還不是很流行，所以，他的想法沒有辦法實現。
到了 2007 年，Apple 推出了 iPhone，Paul 需要的裝置，開始逐漸普遍。而在同一年 Logan Green 在辛巴威旅行時受到當地人們乘車習慣的啟發，和 John Zimmer 一起創辦了提供「校園共乘服務」的 Zimride（Lyft 的前身）。而在 2008 年，Garrett Camp 和 Travis Kalanick 創辦了用簡訊呼叫高檔計程車的 Uber。
在 2009 年 Sunil Paul 看到了 Airbnb 的服務（一般人將空置房間出租給遊客），就想起了他多年前的計畫。於是，他也在 2012 年創辦了第一家讓一般人用自己的車提供載客服務的公司，Sidecar。
提供「校園共乘服務」的 Zimride 聽說了 Sidecar 的服務後，馬上就想到 Zimride 也可以做類似的事，因此就開始在 Zimride 內提供一個名為 Lyft 的服務。當他們發現 Lyft 收到歡迎，就馬上「閃電擴張」，將 Zimride 賣掉，然後投入所有的資源在發展 Lyft。
Uber 是最晚進入這個市場的。它在 Lyft 出現後，才推出 UberX，讓一般人也能夠透過它們的平臺載客。而且，Uber 當時的執行長 Kalanick 就對這樣的服務保持懷疑的態度。
（圖片來源： flickr ）
但是，為甚麼最後 Uber 會在這場競賽中領先，Lyft 緊隨在後， 而 Sidecar 在 2015 年宣佈結業？因為 Uber 和 Lyft 更緊密的採用「閃電擴張」的策略。Uber 到了 2015 年總共募集了 73 億美金，Lyft 也募得了 20 億，但是 Sidecar 卻只有 3550 萬。資金的短缺，使得 Sidecar 無法像其他競爭者一樣，為乘客和司機提供各種優惠或補貼，因此，只好黯然的淡出市場。
到了今天 Uber 募得的資金已經高達 243 億美金，而 Lyft 也有 49 億美金。但是，它們都面臨一個很大的問題：它們還在燒錢！ 這就要講到「閃電擴張」的缺點了。
3. 有錢有速度，新創也不一定打敗產業龍頭
Tim 認為，Uber 的市值（1200 億美金）雖然很高，但這不是因為它現在很賺錢，而是因為投資者相信它如果可以繼續「閃電擴張」，總會有獲利的一天。
但是，Uber 的「擴張」並沒有想像中的順利。它在中國大陸與滴滴打車（最後將股份賣給滴滴後推出）以及在東南亞和 Grab 以及 Ola 的競爭，將它的戰線拉的太長，使得公司的資源太分散。這導致 Uber 不但在這些市場沒有顯著的優勢，而且還進一步的影響了它在美國是市佔率。
首先，相較於 Lyft，Uber 需要花費更多的錢去補助客戶與司機（因為它的市佔率比較高）。而且，Uber 在專注於成長過程中，沒有好好的處理內部管理。這導致了許多爭議，例如：客戶投訴它不當使用客戶位置資訊、觸法政府法令、以及內部性騷擾的指控。這導致客戶與司機認為 Uber 是一家「不道德」的公司，而漸漸轉而投向其他的競爭對手，包括 Lyft。
（同場加映：你知道 Lyft 搶奪市佔率嗎？請看這篇， 車上有電影院和酒吧！這家公司用「緣分」和「冒險」迎頭趕上 Uber ）
這樣的情況，也正說明瞭「閃電擴張」，並不是萬試萬靈的仙丹，很多時候它可能會讓公司陷入更大的困境。
Tim 更指出，有些時候，就算新創有再好的想法、再多的錢、以及成長的再快，它還是可能會被市場上既有的霸主所扼殺。
社交網站 Snapchat 以個人隱私為主打，吸引了很多的年輕人。也在拒絕臉書收購後，成功的於 2017 年上市。上市當天，Snapchat 的股價更從 17 美金飆升到 24.48 美金，上漲了 41%，成為大家矚目的新創。
然而，被 Snapchat 拒絕的臉書決定要全面和這位對手全面開戰。臉書開始將 Snapchat 的功能加入它的 App 中。由於臉書擁有更多的使用者，所以當他們發現臉書和 Snapchat 擁有類似的功能時，使用者就會選擇不要多下載一個軟體，繼續使用臉書。
（同場加映：想要知道 Snapchat 為甚麼會那麼收歡迎？請看這篇， 成為各社群媒體模仿的先驅，SnapChat引領潮流的3項創新 ）
其中的一個例子是，臉書在 2016 年 8 月將 Snapchat 的「即時動態」功能加入 Instagram 中。兩週後，就有 1 億的使用者每天使用這個功能，而到了 2017 年 6 月，這個數字更是提升到 2.5 億。相比之下，Snapchat 只有 1.6 億的使用者。 而這也導致 Snapchat 的股價持續下跌。近來它的股價徘徊在 10 與 11 美金之間，剛上市時的風光，已經一去不返了。
（圖片來源： pixabay ）
另一個例子是微軟與網景 (Netscape) 的瀏覽器大戰。在 1995 年，網路剛剛開始流行的時候，網景就已經推出了它們自家的瀏覽器，並且也有一套收費機制。當時，軟體世界中的巨人微軟，將全部精力都放在它的作業系統和商業軟體上，因此，並沒有對瀏覽器太在意。
在缺乏有力的競爭者的情況下，網景在 1995 年時大概佔據了瀏覽器市場的 80 % 使用者。但比爾蓋茲很快的就發覺網路是下一個重要市場，因此，開始勒令微軟員工要設法在瀏覽器上「擊敗」網景。
微軟很快的就推出了自家的瀏覽器。但是，它的功能還是和網景有不少的差距。而網景的瀏覽器更一度佔據了 90% 的市場。
但是，微軟很快的就使出了殺手鐧。它在推出最新的作業系統 Windows 95 時，將瀏覽器當作附送的工具，免費讓使用者使用。而這就完全摧毀了網景辛苦建立的收費機制。到了 1998 年，微軟取得了 50% 的市佔率。一年後，這個數字提升到 80%，微軟的瀏覽器完全壓制了更早進入、並佔據了市場的網景。
這些例子，明確的指出了「閃電擴張」不一定適合每一家新創。因為，就算是有錢、有「速度」，大衛還是不一定能夠打敗哥利亞。
4. 一步一腳印的經營模式，讓創業者能夠對公司有更多的影響
Tim 認為，除了靠大量的資金去追求「擴張」，新創可以嘗試的用自己賺到的錢，一步一腳印的打造出更能「持續經營」的生意。 我認為，這就是「靜電」的力量。
MailChimp，一家傳送電子郵件的公司就是一個很好的範例。它從成立以來，沒有對外進行過任何募資，公司完全是由兩位創辦人 Ben Chestnut 和 Dan Kurzius 所擁有。它所有的支出都是來自 1200 萬名客戶。而且，年收入還高達 4.9 億美金。
（同場加映：MailChimp 為甚麼不用募資？請看這篇： 電子報公司逆勢操作，不靠募資經營的3個創業祕訣！ ）
另外一家 Tim 喜歡用來做例子的公司是 RXBar，一家販賣營養棒，年收入 1.3 億美金的公司。它的創辦人 Peter Rahal 和 Jared Smith 在創業時曾經討論過要如何募資。但是，Rahal 的父親卻建議他們不要想太多，先嘗試賣出 1000 支營養棒再說。
（圖片來源： flickr ）
於是，他們各自拿出了 5000 美金作為創業基金，然後開始到各地的健身房中兜售他們的營養棒。他們一直穩定的成長，沒有對外募資。一直到了 2017 年，他們決定要讓公司更上一層樓時，他們就能夠對下一步有完全的掌控。他們可以選擇在那時候對外募資，但是，他們最後選擇將 RxBar 以 6 億美金的價格，賣給了食品大廠 Kellogg，因為這樣會為公司帶來更能持續的發展。
（同場加映：另一家名為 Clif Bar 的營養棒公司也追求「持續性」。請看這篇， 狠心拒絕一億兩千萬美金併購，看這家營養棒公司如何榮登財富雜誌最想工作的企業？ ）
而 Tim 自己創辦的公司 O’Reilly Media 也是靠著穩定、有機的成長，由喜歡它們產品的客戶，提供資金讓它們從 Tim 自己投資了 500 美金建立的公司，慢慢變成一家年收入 5630 萬美金的公司。
Tim 喜歡用「龜兔賽跑」來比喻他自己的創業過程。他認為，募資越少，創辦人就擁有的越多。到了最後該決定公司的方向時，創辦人就有更多的空間。而專注於追求「閃電擴張」的新創，最後失去的可能比得到的還多。