探月學院：新的教育，勢必要求新的組織方式 | 組織創新系列
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本文是「組織創新」系列中的一篇，系列連結戳 這裡 。 目標讀者：關心組織效率、組織可持續發展性的創業者和團隊負責人。 本文會分享一個創新學校同心圓的支援體系、平行的社群結構、模糊的角色邊界和組織邊界等話題。
這篇的主角雖然來自教育行業，但是它所經歷的變革本質上和各行各業都是相同的。希望能對創新教育從業者有所啟發，未來我也會不斷覆蓋更多行業的實踐。
寫在前面
我們正處在歷史的岔路口。
人類作為整體上一次經歷這樣的岔路口還是幾百年前，教育下一代的功能從私塾和師徒制逐漸轉移到現代化的學校體系中。學校體系承接了工業時代對流水線上、分工式人力資源的需求；但是今天，越來越少的職場人還在做專業對口的工作。
快速變化的社會和市場環境不要說保障不了對口工作，今天的崗位在10年後是否還會存在都是問題。各行各業都面臨同樣底層變革， 在涉及人才培養的教育行業裡，創新教育被視為幫助人們更好地適應未來的探索方向之一。
探月學院的使命是幫助個體發展成更好、更加完整的人。在課程設定上，學生有比傳統學院更大的選課自由，並且除了單向地知識學習，學院也提供了大量的專案制學習機會，同時還採取了非分數論的綜合評估體系。
為了做到這些，傳統學校的組織方式是不可能支援的，就像私塾和師徒制支援不了高度分工的工業時代的要求。當然，我們也沒法一下子說出創新教育學校該怎麼去搭建，就像由私塾老師教大的學童難以想象今天的老師培養體系、課堂氛圍和評估方式等等。 但是我們可以去看看探索者們正在做什麼。
最近，我採訪了探月學院參與組織進化工作的陳彬，並將在下文分享他 關於未來教育組織、組織內參與者和組織邊界的經歷和觀點。
（一）同心圓：我們給老師的支援體系和對學生的支援體系是一樣的
師者，總是有比學生更擅長的東西，才能夠對他們有所啟發和指導。
在工業時代，老師作為知識的權威，他主要負責傳授和解釋知識。但是在知識資訊爆炸的今天，老師的核心作用則是育人——這實際上已然是整個教育界的共識。
那麼，育人意味著什麼？學生需要什麼樣的成長系統？如何打造支援系統？都是探月在做的事情。
什麼是育人
探月在做的教育，是希望人變得更完整。孩子們的學術，素養，認知世界的方式，都會是被考慮的物件。 拿認知世界的方式來說， 陳彬借用了美國發展心理學家 Robert Kegan 的人生階段論來解釋。從理論的視角看，為人就要跨過人生意識的5個階段。
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衝出本我階段（魔幻自我）
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權力自我階段（以我為尊）
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關係自我階段（規範導向）
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獨立自我階段（自主導向）
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主體間性（內觀自變）
Robert Kegan 認為大多數青少年處於第二階段，個人需求、慾望和興趣是這個階段的核心；多半成年人處於第三階段，他們把更多注意力放在周圍的人際關係和環境上，外界反饋會對個體認知產生主要影響；約三分之一成年人處於第4階段，他們有能力定義和主導自己的生活，不受外界的壓力而做人生決策；最後，約百分之一的人處於第5階段。（理論不展開討論，不影響對下文的理解）
不過，更復雜的問題是，人生意識層次並不與年齡完全掛鉤。
陳彬認為，這和人的思想深度、經歷豐富度和深刻程度相關。對於不少70後、80後來說，大部分人的成長環境簡單、知識資訊匱乏；但是今天探月的學生，在他們高一的年級，都不知道出過多少次國、上了多少時間網、參與過多少種社會實踐了。這導致一部分學生甚至進入了第4階段，他們能有意識地觀察自己所處的人際關係、自主定義價值觀和人生觀、深度思考過自己想成為什麼這樣的問題。
學生需要什麼樣的成長系統
能夠影響學生的不僅僅是授課老師，陳彬強調學生在學校接觸的一切都具有極強的引導性。
而且，對於不同階段的學生，他們所需要的支援系統是不同的。由學校、老師、指導員（mentor）共同組成的“學生-學校”互動介面，或者說為學生呈現可關注資訊和可採取行動的虛擬控制面板（dashboard）也是不同的。
第2階段學生需要在他的“控制面板”上直接看到能滿足他各種各樣需求的產品或服務；比如像是手機上bilibili、淘寶或者吃雞一樣的app，他們需要什麼就點開直接用。
第3階段學生的“控制面板”是共同體感導向的。他們需要展示我在讀什麼書、在玩什麼東西，別人在看什麼書、玩什麼東西，展示自己的QQ秀和看到別人的QQ秀，所有的東西都是跟社交和獲取共同體感相關的。
第4階段學生也不同，他們要看到我當下的行為吻不吻合自己的價值觀和集體的原則，我的依賴關係是哪些、我的工作和學習範疇是哪些、我收到了哪些反饋、我還有要完成的事情有哪些。這些內容都圍繞著個體意識所設計。
不同階段的學生需要不同的介面以支援自我成長，不同階段的老師也需要不同的介面以支援工作。傳統金字塔式的組織為老師的個人發展蓋上了天花板，所以要用新的方式來組織老師這個群體。但是今天這樣的介面系統尚不存在，這也是陳彬在探月內部推動的事情之一。
探月的目的是幫助學生從2到3、從3到4、甚至從4到5。那麼，陳彬表示，“ 老師所處的階段不說比學生的意識階段高，至少要保持一致，這樣才能做有效的引導 。 如果教授的是知識或技能，也許影響沒有那麼大，但如果教授的是認知世界的方式，通常比學習者們更高意識層級的人，才有辦法很好地支援和啟發孩子們發展他們的認知和意識。"
所以，陳彬的階段性目標是，在這個學期結束的時候，所有老師和公司其他成員，都能瞭解自己現在所處的發展階段、他當下個人的發展任務、需要什麼樣的支援系統、以及目前為止探月的支援系統裡已經能或者未能滿足的都是什麼。
目前的嘗試
之所以說是同心圓，是因為探月要做的支援體系，無論是面對學生、老師還是其他員工，都是指向組織和個體成長的。
為了實現上述的階段性目標，探月在員工之間開展了個人和職業發展專案、相互做教練的培訓等，陳彬負責的是與一種社群發展相關的工作坊。
工作坊的參與者就包括了學生、家長、老師和其他員工。活動的目的不是學習知識，而是建立一種有信任的社群感。
大家會在工作坊中披露自己認為當下的發展任務是什麼、最重要的事情是什麼，所有其他人在現場只能給反饋、不能做任何評價。用這種方式幫大家拓展對自己當下狀態或者情緒的認知、進一步能夠解除固化於自身的想法和觀念，從而實現進化。
這個過程中因為涉及人深層次的、與自身強相關的內容分享，所以會逐漸建立彼此的信任。然後理想的情況是，信任社群會逐漸地自我執行而不再需要固定的主持人，自發地成為彼此的鏡子和“揪頭髮”的人；用鏡子客觀地瞭解自身現狀，“揪頭髮”來幫助彼此向下一個目標拔高。
工作坊本身會涉及超越業務和學校層面的話題討論，所以由此建立的社群會也會是一個平行於公司的新結構（手拙，畫不出示意圖T^T） 。陳彬認為探月需要這麼一套社群系統來為未來的支援系統做奠基，這是創新教育組織必需的一層之前沒有的組織結構。
值得指出的是
今天發生在教育前沿的新型組織探索，也很可能發生在泛教育或者泛服務行業。如果想要更好地滿足使用者的訴求，服務人員要能更加個性化地支援使用者。
在之前的一篇文章中，我預測過未來泛教育服務行業發展的3個關鍵詞： 教育+陪伴式服務+社交場景 。越來越多的教育服務將會落入這樣的範疇。
……能夠照顧到使用者在經歷人生某個特殊階段時的情緒變化、能夠照顧到使用者在身體力行地實踐某些新知識時候的擔憂和不安、能夠關注到職場人時代焦慮背後對親密人際關係和新鮮社交血液的渴望、能夠理解他們希望從大量弱關係中發展處強關係的需求……
那麼在這些領域，只有當服務者得到了足夠的支援，他們才能更好地支援使用者；就像今天探月支援老師支援學生一樣。要想解決泛教育行業使用者的焦慮感，要先解決好（或者一同解決）服務者的本身焦慮感才行。
（二）組織創新不可避免的邊界模糊問題
我們今天熟悉的企業有它常規的邊界。
經濟學家科斯從交易費用的角度解釋了企業的起源問題，認為“當用企業組織交易的費用小於用市場組織交易的費用時，企業就出現了。”
但是，在組織創新的過程當中，原本企業內外的資訊、知識、工具、支援和虛擬社群的連結越發複雜的時候，組織內部和對外的邊界都開始變得模糊。
外部邊界
當探月的使命是幫助學生成為更加完整的個體時，它同時改變了學校支援學生成長的方式以及家長的參與感和期待目標。
傳統學校和家庭的界限是比較明顯的。學校負責傳遞知識、幫助孩子取得好成績、考入好學校；大部分家長對學校的預期就是如此，大部分校內老師對自己的管轄邊界也定義如此。所以，如果孩子發展出了些性格缺陷、或者在家庭中遇到了令人崩潰的問題，家長不會期待學校介入解決，同時老師也通常不會主動介入。
但是在探月，老師和員工都介入了這樣的問題（儘管他們也依然在理清學校邊界的過程中）。我們上文說過， 如果要設計針對不同階段孩子的控制面板，學校需要了解他們的需求、知道他們缺什麼東西、然後提供相對應的教育服務。所以，如果不去了解和解決（包括家庭環境在內的）其他外部環境對孩子帶來的問題，那麼其實就無法高效地幫助孩子進化到更高的意識階段。
內部邊界
內部的邊界感有時候需要模糊，有時候需要清楚。
探月部分員工正在使用我們之前報道過的“我斜槓”組織創新軟體工具，後者基於合弄制，將傳統的部門制和單一崗位制轉化成了在不同的“圈子”中擔任不同“角色”的組織方式；個體把角色當做達成組織目標的工具，可以靈活調整，並與跨業務的夥伴展開合作，同時不用被限制在單一工作中。
但陳彬說，並不是所有團隊都在採用“圈子”和多“角色”的這種做法。
這是意識階段不同的結果。比如，對於第4階段的人來說，他對角色的概念本身沒有看的很重，對個人使命更加清楚，那麼“角色”“崗位”以及與之相關的人際關係對他來說都只是實現目標的手段，因此獲取新角色、丟掉舊角色對他來說不會有傷害。
但是對於第3階段的人來說，他會更加需要固定角色帶給他的安全感。 角色給了他一個定位，周遭人對他的認識和影響都基於此。那麼，角色對他來說就不僅僅是一個概念，角色錨定了他的存在感。
這是內部邊界的一個方面。
另一個方面是既定角色可能不能最高效地解決問題。在上述的外部邊界問題中，陳彬參與了家庭問題的解決，但他並不是以一個老師、或者輔導員身份參與的。他在日常工作中與孩子有些接觸，並且瞭解一些發展心理學的知識，結果他是一個“擅長理解孩子家庭衝突、並且可能幫上忙的人”的身份參與溝通的。
陳彬說，由於學校特殊的情況，他不願擔任輔導員，因為他不喜歡揹負家長來找的責任；如果賦予了他固定角色，那他反而做不好“輔導員”角色。他更喜歡以模糊的身份參與。
暫時從探月的案例說開，曾採用合弄制的美國媒體Medium也表示過， 固定的角色和描述清晰的管轄範疇，在某種程度上會抑制社群成員主動承擔起一些新的、共同的角色。所以，也許正因為探月正在形成平行於學校的社群，角色和管轄邊界也需要變得模糊。
（三）離開舊世界，來到新世界，觀念還來自舊世界
組織創新的坑
採訪中，陳彬聊到了各種畫像的人：來了探月後又離開的員工，加入了探月又退學的同學，選擇了探月後又不能理解的家長，以及探月之外希望突破組織限制又不能的CEO們。
他們有共同的特點就是：離開了舊世界，來到了新世界，觀念還在舊世界。
離開傳統工作環境或者學習環境加入探月的人，往往是主動選擇了逃離舊環境，嚮往新環境；但是想象和真實經歷還是千差萬別的，以為自己能適應和真的能適應新世界並不是一回事。
同樣對於大多數CEO而言，他們往往進入了第4階段，但是離開了熟悉金字塔式的組織架構，他們並不知道還能怎麼將優秀的人組織起來；如果想和更多有CEO有能力的人才在一起共事，金字塔結構是完全不支援的。
帶著舊有的觀念探索新事物，往往會成為創新最大的掣肘。
在新世界中前行
探月和大多數創業公司一樣，需要在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定，complexity複雜性，ambiguity模糊性）變幻莫測的時代中摸索前行。
陳彬認為，摸索也是有方法的，就是依據張力。簡單的例子是，以前魚雷發射是瞄準好目標之後，朝著目標發射；但是現在更加先進的方式是，朝著目標大概的方位發射，魚雷自帶感測和動力裝置，它在接近目標的過程中不斷調整角度。後者有更大可能性擊中目標。
這種方法和自上而下的目標導向完全不同。
正因為如此，我們才能看到探月同心圓的支援體系、平行的社群結構、模糊的角色邊界和組織邊界。
這是探月目前呈現出來的組織形態。
當然這不是終局，教育供給側底層的變革才剛剛開始。
我們要接受和VUCA做朋友，在傳統學校系統中長大的人無法精準描述創新教育的未來樣貌，就像私塾老師對現代學校毫無概念一樣。
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在系列報道中，我會覆蓋國內正在進行組織創新實踐的大小公司、為新型組織提供企業服務的創業公司，也會通過編譯來分享國外新鮮的經驗。
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