任正非談華為架構調整:大家是來做餅的 不是來分瓜的!
據瞭解,華為對董事會原來的四大委員會(戰略與發展委員會、人力資源委員會、財經委員會和審計委員會)做出了適當調整,將戰略與發展委員會的權力下沉至各BG/BU的EMT,審計委員會依然保持獨立,並且高度集權在集團;同時將人力資源委員會與財經委員會合並至平臺協調委員會。
平臺協商委員會如何通過建立機制有效執行,還需要較長時間的摸索。2018年6月27日,任正非與平臺協調委員會的委員進行了座談,大致明確了“管控型轉向服務與支援型”的運作基調,以及“需求驅動、協調請求”的經緯線管理思路。
——咔嚓題記
任正非與平臺協調委員會座談紀要
2018年6月27日
一、平臺協調委員會,不改變每個組織已有的決策體系。
各部門的管控決策來自於董事會的決定,運作服務來自一線的需求驅動,這是經線;以及相關部門的協調請求,這是緯線管理。平臺協調委員會的責任是推動各部門,在執行這些任務中的運作優化,以及跨領域的運作簡化、協同強化,讓機關在3-5年內,從管控型轉向服務與支援型,與一線更加密切合作作戰。
平臺協調委員會不參與每個組織的日常業務運作決策,而是在理解公司的要求及指示下,推動平臺組織在準確理解公司意圖與改進要求的基礎上落地執行,包括推動跨領域執行。
二、平臺協調委員會的每個委員是站在集團立場,來解決公司建設中的問題。
平臺協調委員會的成員,不是代表自己部門在委員會上的代理人,而是代表公司推動所有平臺組織不斷優化組織、管理改進與協同工作的力量。更不是代表部門來爭“瓜”的,誰準備是來分“瓜”的,就可以從委員會中除名。大家都是來做“餅”的,目的是把“餅”做大,把“土地”做肥。
當平臺組織間出現各自“經線”專業決策衝突時,平臺協調委員會的成員必須放下自身部門的立場,站在公司集體利益上做出合適的選擇。對於由於組織運作體系設計問題缺失存在的責任不清問題,要鼓勵、獎勵相關組織“把困難與麻煩留給自己,把方便讓給別人”的風氣與做法成為習慣,樹立服務支撐型組織的典型,絕不允許以責任不清而相互推諉,絕不允許關鍵問題遲遲得不到解決。
平臺委員會加強“緯線”的打通,優化、簡化,以及人員的調配與考核。
三、平臺協調委員會要推動各部門的組織結構的優化與簡化、運作優化與簡化,關鍵角色與專家、幹部的選拔與評議。
抓住COE主官的專業化建設,以及合理使用及優勝劣汰。專業工作只有結合服務物件的業務開展,才能真正創造專業價值,COE主官既要精通自己的專業領域,也要懂所服務物件的業務。平臺組織的COE主官,如果不懂業務、不懂專業,純粹為做官而做官,那就應該直接邊緣化。平臺協調委員會有權對各部門主官評議、考核,提出罷免及晉升建議,也有權提議繼任者,報董事會審議;其餘主要專家角色、職員,以及輔助官員有考核任免權。組織的精簡、招聘與裁員由各部門各自進行,平臺協調委員會給以評議。
四、數字化轉型、資訊的透明、公開與共享,這些工作可以先從平臺組織入手,不斷捲入各業務組織參與到數字化轉型中。
平臺部門的數字化建設不能關起門來搞自產自銷,要開啟大門讓業務組織捲進來一起搞;不要追求完美,要圍繞作戰場景和管理要點,不斷迭代優化,讓數字化改進增強作戰能力,機關組織可以透視戰場,而不是變成機關組織厚重管理的又一道藉助工具,數字化建設也要堅持變革的“七個反對”。平臺的流程與IT建設一定要明確一個原則,就是主要用於作戰的、服務作戰的,不是主要服務於內部管理的,管理的監督應該要從透明化的資料中自己提取分析。
平臺組織不是要成為全球領先的組織,而是要成為“圍繞生產、促進生產”的最佳服務組織。
報送:董事會成員、監事會成員
主送:全體員工,全公開
二〇一八年七月六日
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