產品人的商業思維建立：商業產品的5大核心運轉機制
行業演變正在驅動企業從使用者端價值往商業端價值延伸，這也同時催生了對企業從業人員的能力升級訴求，如何在使用者思維的基礎上快速延伸並建立自己的商業思維？這是每個產品人需要思考的問題。
時至今日的網際網路產品世界裡，行業早已經度過了野蠻生長的時期，產品的整體運作也趨於成熟，且對精細化運營要求越來越高。
為什麼我們要談商業產品的運轉機制呢？這跟使用者產品的運轉有什麼區別？
我們先來看看大的行業環境發生了什麼：
（1）商業本質迴歸倒逼企業盈利
一方面，在過去的網際網路時代，先做大使用者規模然後再謀求商業變現是很多網際網路公司的盈利模式。
而隨著行業發展進入後期，很多已經具備了規模化使用者的產品卻依然無法順利變現，這導致了目前的很多產品或者專案從一開始就注重商業化產品設計並不斷實踐盈利閉環，而不是盲目擴大使用者規模。
從資本的角度，投資也更趨向有清晰盈利模式的企業產品。
另一方面，已經取得規模化的產品或者專案，往往面臨擴大營收及利潤規模，且需要維持高速增長狀態，這就要求企業不斷優化強化盈利產品，同時注重商業化團隊的配比建設。
（2）流量紅利消失及業務規模化倒逼精細運營
首先，流量思維驅動的盈利模式是過去的網際網路主流盈利模式，而傳統網際網路與移動網際網路均經歷了一個從0到1的過程，這也直接催生了一個詞彙：流量紅利。
而當下網際網路流量紅利基本消失，這也倒逼企業走精細運營路線，而不是粗暴的流量驅動。
其次，大批網際網路企業已經發展形成了規模化的業務叢集，這體現在龐大的使用者規模、互動規模、資料規模等。
這都需要企業更加重視自己產品的使用者體驗，更加重視付費客戶的消費體驗。為此而不斷升級細化運營及服務體系，提升經營效率，降低經營成本與風險。
（3）大資料與人工智慧推動商業智慧化
近年來，大資料及人工智慧技術飛速發展，這給資料分析及智慧決策帶來升級發展機遇的同時，也改變了企業的資產結構與決策機制。
具體表現為：
- 資料在各個行業的滲透及戰略性應用，資料成為企業的核心戰略資產，這也導致企業資料部門由原來的成本單位轉變為利潤單位；
- 從人工資料分析過渡到智慧資料決策，大資料結合商業智慧及人工智慧全方位驅動企業經營體系智慧化，這涵蓋了市場需求預測、客情分析、業務決策、營銷自動化、競爭策略等各個方面。
從以上三點來看，行業演變正在驅動企業從使用者端價值往商業端價值延伸，這也同時催生了對企業從業人員的能力升級訴求。
拿產品經理來講，這些要求跟過去偏重功能互動設計的能力要求有很大區別。它往往要求產品經理具備不同程度的商業能力甚至與商業有關的技術能力，這就是行業出現大量商業產品經理及其細分崗位的原因。
在探討商業產品的核心運轉機制之前，我們首先丟擲一個大家比較熟悉的概念：即當下網際網路流行的以使用者為中心（UCD）的產品設計思維，可以簡單理解為使用者思維。
什麼是使用者思維？
顧名思義就是：以使用者為中心，站在使用者的角度評估需求與解決問題。只有深刻的瞭解使用者，讓產品從使用者中來，到使用者中去，才能夠做出好的產品。
那為什麼要先提使用者思維呢？
因為這代表了很大一部分產品人（尤其是使用者產品經理）的底層思維邏輯。
但當我們啟動產品商業化的工作時，關注點有什麼不一樣呢？
從產品商業化的角度，它往往更加關注：如何設計出好的商業產品，達成最佳商業化效果，更好的為使用者服務的同時幫助公司實現盈利；如何更好的實施產品商業優化，提升產品營收，降低獲客成本；如何更好的建立資料監控體系，通過資料分析指導業務決策，甚至驅動產品業務執行等。
回到產品經理的工作範疇，在更加偏向於商業產品設計的世界裡，決定你是否勝任產品工作，或者決定你是否能夠洞悉與把控產品商業化的全域性工作，首要因素並不取決於你所掌握的某項產品技能，而是取決於你所建立的思維模式，即你看待問題的綜合視角。
而前面分析的網際網路行業環境變化也倒逼為我們對UCD思維進行升級延伸，我們需要同時具備商業思維。
那麼問題來了，我們如何在使用者思維的基礎上快速延伸並建立自己的商業思維？
答案就是：要在瞭解商業化過程的基礎上，還要進一步瞭解商業產品的核心運轉機制。這是一個產品人最底層的商業化能力。
我總結了五個商業產品的核心關注機制：價值機制、體驗機制、消費機制、交付機制、決策機制。這五個機制均來自於產品商業化過程中企業關注的核心機制，接下來我們會分別對這五個機制分別進行分析。
總結：
關於接下來針對建立商業思維的五個核心運作機制，主要目的在於幫你完成從使用者思維到商業思維的認知過渡，而不是拿以前的使用者思維去考慮商業問題，最佳的思維方式就是將使用者思維與商業思維相互結合，建立屬於自己的綜合視角。
此外，商業思維的建立除了視角的調整與延伸之外，對於設計者心態的調整也至關重要。在產品世界裡，產品經理往往都很有情懷，這種情懷也代表了工匠精神，重要性不言而喻。
但將目光放大到商業世界，情懷到底多重要？我們堅持的原則是什麼？
案例：
（依據網路公開資訊整理）在國內，大家都知道錘子科技的創始人羅永浩是一個有情懷的人，也很有工匠精神，他在網上流傳的一張在昏暗燈光下伏案設計的匠人照片，我個人挺推崇與喜歡。
羅永浩從一個英語老師轉型開始做手機的時候，其實市面上所有的人都是嘲笑他的，這對於他並不容易。因為大家都認為你再有情懷也是一個教英語的，你不懂手機，也不懂手機產業鏈，你註定要失敗。
當然，前一兩代的錘子手機在商業上的確並不成功（甚至可以說是失敗的），但從產品體驗上它是超越很多國內外手機的，甚至是出類拔萃。
錘子手機第一代產品：Smartisan T1，這是中國大陸智慧手機產品首次獲得iF設計獎金獎，也是2015年iF設計獎唯一獲得金獎的手機產品。
在後來的訪談節目中，羅永浩透露創業初期對於工程實現的難度估計不足，導致第一代產品沒能解決好供貨問題，徹底讓這代產品埋沒在供應鏈裡。
在後來錘子科技通過一系列的手段解決了供貨問題，產能有了很大的提升，這其中就包括引入了重量級的合夥人。
由此來看：一款有情懷有逼格的產品如果不具備滿足市場需求的量產供應能力，註定是不會取得好的成績。
你要陽春白雪，還是下里巴人？你要秉持情懷，還是追求務實？
當你真正具備了商業產品的設計能力，併成功應用於商業實踐，自然會有答案。
一、價值機制：從使用者價值往商業價值延伸
前置問題：如何同時實現產品的使用者價值與商業價值？
回到商業產品的設計出發點，我們需要找尋商業產品的存在價值，不僅要對使用者負責（有使用者價值），也要對公司負責（有商業價值）。建立價值視角讓我們能夠更加完整的理解產品價值的實現訴求。
1. 商業產品價值如何定義？
前文提到了一個馬克思資本論的重要的概念，即商品的二因素：使用價值與（交換）價值。
可以這麼理解：商品的使用價值對標使用者價值，而（交換）價值對標商業價值。
通俗點理解：一個商品的綜合價值體現在既有用又能變現，二者缺一不可。
這一視角的建立決定了做商業產品的初衷，前文使用者產品與商業產品做對比的時候提到做產品的目標，是奔著使用者去，還是奔著盈利去，這本身就存在矛盾與挑戰，而我們又不得不嘗試將兩者深度融合。
2. 商業產品價值如何實現？
由於不同產品的商業模式存在很大的差異，因此如何兼顧使用者價值與商業價值因產品而異。我們只能通過區分幾種現實實踐情況從多角度理解，進而結合自己從事或者接觸到的商業產品再做具體分析。
從產品商業模式的角度看，有兩類典型的價值實現路徑：
情形一：謀求使用者價值在前，商業價值在後
任何產品都會有一個生命週期，從這個角度考量，這類產品需要找到一個在實現了使用者價值之後的商業價值實現策略，並且符合產品生長的市場規律，這類產品歸類為“產銷分離化”。
豆瓣的楊勃認為：是使用者價值帶來了商業價值。以使用者價值為先，然後在產品生命週期過程中釋放使用者價值的外部性，並跟隨在整個行業的形態的變化去做水到渠成的事，這樣你就能在使用者價值與商業價值上找到真正的甜蜜點。
事實上，豆瓣的商業化模式是典型的先有使用者價值然後再獲取商業價值的產品案例，類似的產品還有知乎。
怎麼去理解豆瓣的這種價值結合策略呢？
豆瓣早期是做的一個內容推薦引擎，使用者會看到自己喜歡的書、電影、音樂等，而使用者基於豆瓣推薦會回去找對應的內容看。這樣，豆瓣就相當於做了一個聯結器，左邊聚集了使用者並讓內容對使用者產生價值，右邊由使用者在外部產生內容延伸消費，創造了新的價值。
但問題是：外部創造的價值往往是基於使用者消費帶來的商業價值，但卻因為發生在外部而不由豆瓣把控獲取。
因此，豆瓣很自然的將電商接入了平臺。
比如你可以通過在豆瓣APP找到一個你喜歡的電影，並在APP內選座購票（通過植入貓眼電影的服務），也可以選擇在APP內直接觀看（通過植入片源線上播放服務，比如騰訊視訊、愛奇藝、優酷視訊等）；你也可能看到了一部你喜歡的書，可以選擇在豆瓣直接購買，也可以從APP跳轉到其他合作的電商平臺（比如京東、噹噹網、亞馬遜等）購買。
豆瓣的這種電商模式就是一手購買版權，一手創造了新的商業價值。當然，豆瓣整體的商業化路徑很複雜，在此不做詳細探究，僅將其作為產銷分離化的一個案例。
情形二：使用者價值與商業價值同時謀求實現
這應該是最容易理解的情形，因為它跟傳統商業邏輯最接近，即傳統的產銷模式，我生產一款產品即投放市場銷售，從而讓消費者使用，這類產品歸類為“產銷一體化”。
這類產品的案例很多，比如付費類的雲服務產品、智慧硬體產品等，不做特別說明。
提示：無論是情形一還是情形二，我們都要關注不同價值的產生來源，目的是幫助大家從使用者價值的概念往商業價值去延伸，這是建立起商品思維最關鍵的一步。
從這個視角，你既會關注產品好不好用，有多少使用者使用，又會關注這些使用者一次性或者持續性的給公司帶來了多少盈利。而更關鍵的是，你負責的產品是屬於哪種情形？
二、體驗機制：從使用者體驗往商業體驗延伸
前置問題：如何讓使用者在體驗產品的時候不被商業因素打擾？
1. 網際網路產品是典型的體驗經濟類商業產品
前面講了使用者價值與商業價值的兼顧實現訴求，但往往兩者結合會在實踐中給我們帶來很多設計衝突與困擾，而這些困擾會在產品的體驗上集中爆發，因為它們影響我們怎麼設計產品。
因此，在實踐中所有產品價值層面產生的融合問題，最終都會遷移到產品設計及產品體驗上，並在產品商業化過程中持續影響。而通過建立體驗視角，能夠讓我們理解產品體驗是如何影響產品價值的。
究其原因，產品價值是價格（盈利）的基礎，而在這個體驗經濟的時代，產品體驗好壞越來越影響產品的價值大小。由此，當兩者的矛盾導致產品體驗衰減，會直接拖累產品的盈利表現。
那麼，產品體驗如何影響產品價值？
這張圖是描述Economic Value——經濟（商業）價值範疇的歷史進化圖譜，其中：橫軸是價值，越往右附加值越大；縱軸是差異化，越往高差異化越大。
Economic Value進化至今大概經歷了四個階段：
- Extract commodeties是指基礎消費品，比如像柴米油鹽等提取類的生活物資消耗，它們的差異化小，附加值也很小；
- Make goods是指應用商品，比如像冰箱、電視機等這樣的家庭生活用品，它們的附加值和差異化會相對高一些；
- Deliver services則是指提供服務，比如軟體行業已經由傳統的授權模式進化到SAAS服務模式，它的附加值會更多，不同的公司提供給使用者的服務差異化會很不一樣，使用者會根據這些不同來做出選擇；
- Stage experiences是指依靠體驗，靠產品給使用者的使用感受來營造更高的附加值，公司之間有更大的差異化。
另外，高附加值的產品往往更需要通過運營手段來實現使用者價值，而這也是在產品越來越同質化的時候，產品運營成為商業化驅動力的原因。
2. 產品的使用者體驗需要與商業體驗融合
網際網路產品就是典型的依靠體驗來塑造價值的商品。而產品體驗又需要融合使用者體驗與商業體驗，而不同種類的產品的融合策略也存在巨大差異，不能一概而論。
那作為一位設計師或者產品經理，甚至整個產品團隊，我們在遇到問題的時候是如何解決的呢？
我們先來看一個實踐路徑：
案例模擬：
場景一：體驗矛盾的產生
小A是一家國內知名網際網路公司的產品經理，他負責的是一款SAAS類產品。一般做SAAS產品的人都知道，SAAS的商業化與產品設計往往是分離的，即是由不同的公司部門人員來負責的（商業化甚至是由BOSS直接負責），這導致產品經理往往不具備商業化判斷能力。
SAAS產品早期的設計相對比較純粹，即是圍繞使用者需求為中心設計即可。但是當產品由市場初期過渡到成熟期，商業化的訴求也隨之而來，而小A在產品的直接商業化設計上是沒有太多經驗的，這就造成了在開產品需求評審會議的時候，很多設計決策搖擺不定，既擔心影響了使用者體驗，又擔心影響了產品營收。
這些待確認的設計決策可能是（舉例）：
- 使用者登陸系統後需要彈窗或者其他方式提示使用者，系統推出付費服務，並點選連結到付費版詳情頁。
- 原來讓使用者免費使用的幾個核心功能現在需要付費後才能使用，現在需要關閉，並要求使用者點選功能的時候彈出付費提醒。
- 在系統內提供季度版、半年版、一年版的付費通道，可以線上直接支付並開通系統。
這些設計決策很大程度會影響到原有使用者體驗，小A遇到的問題具備明顯的代表性，在公司規範化管理中，產品經理往往需要揹負KPI，而這也一定程度上決定了不得不做出商業化設計決策。而至於是否影響了使用者體驗，這個只能從使用者使用之後的反饋中得知。
比較糟糕的情況是：新加入的商業化設計破壞了原有良好的使用者體驗，造成老使用者抱怨與流失，這是團隊最不希望看到的結果。
當我們遇到小A工作中的問題，是否是因為我們欠缺思考、欠缺分析造成的？我們對新的設計是否會影響使用者體驗有沒有更加精準客觀的判斷依據？我們最終該聽誰的？
帶著這幾個問題我們進入場景二。
場景二：使用者研究輔助設計決策
場景一暴露的問題說明了使用者（價值）研究的重要性，即我們需要理解使用者，將他們的需求、目標與我們的商業化宗旨相互匹配，只有這樣才能精準定義產品設計。
小B是負責一家網路遊戲公司的使用者研究，這款遊戲產品已經推向市場好多年，高峰期達到數百萬玩家同時線上。遊戲公司在今年為了提升遊戲盈利能力，計劃投放新的人物裝備，而這些裝備都需要玩家在遊戲裡充值購買。
人物裝備就是相當於商業產品（屬於增值類商業產品），而新裝備的投放勢必會影響到部分老玩家的利益。因為他們已經花費很多時間與金錢打造出來了頂級的裝備，新裝備的出現勢必削弱原有裝備優勢，而且會要求他們在新裝備上再次投入，因此很多老玩家在遊戲社群以清號為要挾阻止遊戲公司的新裝備投放。
當小B面臨這種情況，他如何判斷新裝備投放對老玩家流失的影響？如何判斷新裝備投放對新玩家的吸引力？如何判斷新裝備對遊戲的盈利走勢影響？這就需要小B從專業的使用者研究角度給遊戲研發團隊提供研究報告，以對以上問題形成客觀分析，作為新產品的開發參考依據。
在不同行業、不同規模的公司，承擔使用者研究工作的角色有很大的差異性。一般大的網際網路公司都會專門設定這個方面的工作崗位，比如騰訊、百度、阿里巴巴、華為等。
常用的研究方法如下：
具體的使用者研究方法在這裡不做詳細介紹，讀者可以自行了解學習。事實上並不是所有的公司都會設定專門的使用者研究崗位，這塊職能也有可能來自公司的市場部門、運營部門等，也有可能來自外部的使用者體驗諮詢公司。
通過以上兩個場景我們可以總結出，雖然小A、小B不在一家公司，但都遇到了使用者體驗與商業體驗（商業訴求）的衝突困擾。最終他們解決問題的方式也會趨於一致，即當發生設計矛盾的時候，通過 系統化的使用者研究 來為產品設計提供決策依據，這是最靠譜的方式。
三、經濟機制：從免費體驗往付費體驗延伸
前置問題：如何讓使用者能夠擁有更加美好的購物體驗？
上面內容提到的從使用者體驗往商業體驗延伸，關注點在於產品體驗。而從免費體驗往消費體驗延伸，關注點在於經濟系統，是使用者在真正產生購物行為過程中的產品體驗。這其中一個最直接的變化是：使用者花錢消費了。
有兩個核心步驟促成了使用者花錢消費的行為：
- 我們為產品設計了標準的計費模式，讓產品擁有了可用來交易的商業條件，然後配套一系列的商業化包裝（見第五章的內容），從而讓產品真正成為了面向終端消費者的一款商業化產品；
- 我們為產品設計了便捷的交易途徑，讓使用者可以方便的買到它，並且對交易資料進行統籌管理。交易途徑的設計可以是基於自我研發的產品交易系統，也可以藉助外部交易渠道來實現。
綜合以上兩點，消費視角的建立主要基於買賣關係的發生過程。從產品設計的角度，在以使用者為中心的設計基礎上，面向消費行為我們需要關注哪些核心要素？
在第五章的產品設計篇會有相關介紹。
而在基於以上兩個使用者核心消費步驟之外，從以使用者為中心的經營週期出發，相對於免費體驗，注重消費體驗的產品設計又有哪些差異？我們如何應對這些差異？
1. 從免費使用者到付費使用者的升級
產品商業化過程中，從消費者的角度出發，有兩個核心動作週期：產品購買與產品使用。
而無論是免費體驗後再購買，還是直接購買後體驗，消費者的身份均發生了轉變，即成為了產品的客戶（付費使用者）。很多人將購買者與使用者混為一談，其實不然。
我們嘗試從兩種典型的客戶與使用者的關係來簡單區分：
（1）一致關係
一致關係是指購買者與使用者是同一個物件。
比如：使用者購買蘋果手機使用，他即是客戶也是使用者；使用者購買得到APP的線上課程進行學習，他既是客戶也是使用者；使用者從淘寶上買了商品使用，他既是客戶也是使用者。
（2）獨立關係
獨立關係是指購買者與使用者不是同一個物件，而是相互獨立。即客戶購買後自己不用，而是提供給其他物件使用。
舉一個現實的案例：企業A是一家初創公司，基於人力資源管理的需求現狀，需要採購一套管理系統。企業A的老闆最終選定併購買了一款產品，然後交由人力資源部門員工進行使用。這個時候企業A是客戶（購買者），企業A的部門員工是使用者（使用者），而最終這套系統的價值是由部門員工（即使用者）的使用效果決定的。
那麼，當我們將客戶從使用者中區分出來，會對商業產品設計工作有什麼幫助呢？
我們遵循的設計理念是以使用者為中心。
拿上面的人力資源產品舉例，我們更加關注的是人力資源部門的需求，通過設計匹配的功能為企業HR帶來工作效率的提升，企業經營成本的降低。
同時，我們在對產品進行價值包裝與對外宣導的時候，也是以對HR的使用者價值為核心，而不因為購買的人有可能是企業老闆而讓價值包裝產生轉移（但可適量）。
說明：
我曾經問過一位在提供SaaS產品的企業做銷售的人員，當面臨那麼多同質化的競品，客戶為什麼會選擇你們？
他說他們的產品擁有更好的使用者體驗。是的，越來越多的企業意識到，真正成功的企業資訊化是採購讓員工喜歡的產品。如果員工用不好，不喜歡用，產品功能再強大也沒用。
2. 從付費使用者到會員使用者的升級
在過去的網際網路經濟時代，大家都習慣了使用免費的產品。在C端領域，大部分的網際網路產品都是免費的，比如：大家可以免費使用微信、QQ等社交產品；可以免費註冊淘寶、京東的會員並在線購物；可以免費通過迅雷下載到想要的資源等。當然，這些網際網路產品也在免費產品體驗的基礎上構建了自己的盈利模式，即“免費+增值”，比如QQ綠鑽、黃鑽等增值產品。
免費+增值的產品模式是建立在巨大的流量紅利（或者使用者紅利）的基礎上。但當網際網路發展到今天，使用者群體已經對產品體驗有了更高的要求，比如追求更高的服務品質、更好的產品感官、更高的精神認同、更好的產品性價等。
從產品設計的角度，這需要我們針對消費者需求進行產品體驗升級，甚至推出創新的產品，而不是徘徊在過往的免費體驗或者單一的消費體驗中。從企業經營的角度，基於“免費+增值”建立的盈利模式也需要進行升級，面臨的問題是，企業需要對普通免費使用者與付費的VIP會員採取怎樣的差異化經營策略？如何用產品體系進行配套？
我們從羅輯思維的演講案例中可以得到一些啟示（根據羅輯思維公開資訊整體）：
案例：2017年羅振宇在跨年演講中所提：如果你是一個新選手，如何找到打法，以至於自己不會被淘汰？
他提到一個新的玩法：超級使用者思維。
那什麼是超級使用者思維呢？
羅振宇說：現在識別所謂的超級使用者，用的方法其實很簡單，就是交（會員）費，交費的目的就是為了識別。巴克斯特說，會員經濟最精彩的是在企業和消費者之間建立了一種可持續、可信任的正式關係。這樣，什麼是自己人，什麼是陌生人，分的清清楚楚。
那普通使用者與超級使用者的商業貢獻有多大差異？
羅輯思維也舉了亞馬遜與Costco的例子。
亞馬遜的會員一年只交會員費99美元，但是購買的東西是1300美元/年，比不交會員費的多了整整一倍。Costco公司，如果只靠商品銷售，全年虧損大概7000萬美元。但這家公司靠會員費，2017年盈利26.8億美元。
正如羅振宇所說：我們不需要那麼多流量，我們不需要那麼多使用者，只要服務好我的超級使用者，同樣可以撬動那麼大的經濟效益和社會效益。
當從普通付費使用者階段過渡到會員使用者（即超級使用者）階段，這提示我們從會員服務的維度建立有針對性的產品設計策略，而不是提供針對所有使用者的泛功能。而會員服務體系不僅僅是產品價效比的提升，更是一套綜合高質量的服務體系。拿京東PLUS會員舉例，提供了一系列針對會員的專屬特權。
四、交付機制：從產品交付往商業交付延伸
前置問題：使用者通過購買我們的產品獲得了哪些價值？
產品商業化的核心就是價值交付。一款產品之所以成功，一定源於它的價值得到了使用者認可，並可以持續的為企業帶來商業回報。 從價值交付考慮，產品商業化的過程其實就是產品價值到達使用者的過程。
產品交付是起源於軟體研發領域的一個詞彙。在一個常規的研發週期中，會形成一個有序的上下游交付流程。
典型的環節有：
- 產品經理會將產品原型交付給產品設計人員
- 產品設計人員會將設計成果交付給研發人員
- 研發人員會將釋出產品交付給使用者
然而軟體研發範疇的產品交付只是代表了價值交付的一種形式，而商業產品的形態是多樣化的，除卻軟體產品以外，還會有硬體產品、內容產品、資料產品、增值產品等多種形態（在第三章中有詳細介紹），因此，價值交付的載體是多樣化的。
並且基於各種形態的產品交付，企業會建立匹配的商業化團隊以實現交付，這些團隊往往包括產品運營、內容運營、技術支援、市場支援、售後服務等，每個團隊都會對終端使用者產生價值。因此，價值交付的形式也是多樣化的。
這給了我們一個延伸的視角，即我們不能僅從產品本身的角度去看待使用者價值，而應該從企業給使用者創造的整體價值去看待使用者價值。
我從企業內部團隊的工作模式與面向客戶的交付內容出發，總結四類典型的價值交付形式：技術交付類、產品交付類、運營交付類、客服交付類。
1. 技術交付類
在大部分網際網路公司，尤其是輸出標準化產品的公司，技術團隊直接面向客戶的交付內容在整個產品商業化過程中相對較少，更多的還是面向企業內部其他職能團隊的、或者與之共同協作的交付。
我們從面向客戶交付的標準化網際網路產品（非定製類或者按需外包類，下同）舉例：
（1）技術方案類的交付
主要是指應客戶需求解決具體問題的技術方案，典型的有技術整體解決方案、軟硬一體化實施方案、系統整合解決方案等。
如上圖，這是阿里雲的智慧門店解決方案，其中的整體技術架構分為智慧硬體層、應用層、中臺層、基礎雲平臺層，提供從前端智慧互動到後端資料處理的完整閉環。
（2）技術介面類的交付
主要是指通過開放技術相關的介面（API）給客戶提供介面互動服務。比如：微信公眾平臺對外開放的API體系，使用者可以按需使用微信公眾平臺開放的介面許可權，主要有訊息類介面、使用者類介面、選單介面、素材介面、分享介面、地址位置、微信支付等。
（3）技術實施類的交付
主要是指通過技術團隊來實施的技術服務，這類服務的價值屬於產品附加價值。比如：ERP系統在實施過程中，往往需要由技術人員提供專門的技術實施服務以及客戶培訓服務等專項服務。並且這些服務往往都經過交付條款標準化，比如實施工程師上門培訓服務按天計費。
（4）技術性能類的交付
主要是指通過提升網際網路產品的技術性能來達到提升客戶體驗的目的，進一步區分為顯性交付內容與隱形交付內容。顯性交付是指響應客戶對相關產品的購買對技術性能進行的提升，比如增加指定的儲存空間等；隱形交付是指為了提升產品整體效能，在客戶不知情的情況下進行的效能提升，比如為產品整體執行的伺服器增加了頻寬、為資料庫做整體效能優化等。
2. 產品交付類
產品驅動的交付內容在不同型別的網際網路公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化網際網路產品舉例：
（1）單體產品類的交付
這是最常見的產品驅動類交付形式，主要是指縱向單體產品的交付，即通過新產品、新功能等的上市，通過產品的基礎價值使用實現交付目的。
依據產品的不同類別（實物類、軟體類、內容類、廣告類、資料類、增值類等，見第三章的詳細介紹）及釋出規模（完整產品釋出、單次產品迭代、全新產品釋出等）的不同，其交付的內容及產生的使用者價值也存在很大差異。
比如：一款SAAS軟體的敏捷迭代往往就代表了持續交付；一款智慧硬體類的產品釋出後，需要由使用者購買並通過功能使用產生交付；一款內容產品往往需要通過線上釋出，並由使用者購買線上使用產生交付。
（2）解決方案類的交付
解決方案是一種橫向的商業產品，主要是指通過產品整合形成解決方案來實現交付目的。
比如：還以阿里雲的智慧門店解決方案舉例，智慧門店是基於物聯網技術，通過店內智慧硬體建立與消費者之間的聯絡，增強使用者體驗，實現門店數字化、消費者需求場景化。讓線下實體店與線上電商平臺無縫連線融合，實現資訊互動。
如圖：
3. 運營交付類
運營驅動的交付內容在不同型別的網際網路公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化網際網路產品舉例：
（1）電商運營類的交付
主要是指通過制定運營體系及計劃，並通過向用戶投放運營類產品（比如活動產品、促銷產品等），實現電商平臺的獲客、互動、交易、裂變等核心運營類指標。這類運營產品的價值往往屬於核心產品的附加價值。
比如：促銷類的運營產品有打折、優惠券、滿減、滿贈、秒殺等，都是在主體商品的基礎上提供附加價值，以促進主體商品的銷售。
（2）內容運營類的交付
主要是指通過運營內容類平臺，將PGC類內容（Professional Generated Content，專業生產的內容）或者UGC類內容（User Generated Content，使用者生產的內容）輸出給平臺使用者。
比如：愛奇藝為使用者打造涵蓋電影、電視劇、綜藝、動漫在內的十餘種類型的正版視訊內容庫；新浪網為使用者提供涵蓋新聞、體育、財經、房產、汽車、娛樂等行業資訊，並通過新浪部落格為使用者搭建了內容分享平臺。
（3）社群運營類的交付
主要是指利用社群類的使用者關係策略，向社群使用者輸送價值服務。
社群是一種高效的使用者交付載體，通過社群能夠更加直觀的與使用者交流，瞭解使用者需求，並與使用者建立長期穩定的關係，從而促成目標產品的更高轉化。
比如：羅輯思維通過運營微信公眾平臺，每天推送60秒鐘的語音內容，向粉絲輸送內容價值。而這些粉絲也會進一步購買羅輯思維的其他產品或者服務。
4. 客服交付類
客服驅動的交付內容在不同型別的網際網路公司中也存在很多差異，我們從面向客戶交付的標準化網際網路產品舉例：
（1）銷售客服類的交付
主要是指為客服提供的售前、售中、售後的服務，這些服務同樣會在消費週期中為客戶產生價值。
售前服務是營銷與銷售之間的紐帶，比如提供市場資訊、產品諮詢、產品預訂、採購諮詢等；售中服務是在產品銷售過程中為客戶提供的服務，目標是為客戶提供最優購買方案，通過提升客戶享受進而增強客戶購買決策，以達到產品銷售的最終目的；而售後服務是指客戶成功購買後，為其提供的一系列後續服務，比物流、安裝、除錯、維修、培訓、上門服務等。
（2）業務辦理類的交付
主要是面向純服務類的產品，需要通過線上線下的業務辦理來達到為客戶服務目的。比如一家人力資源服務類的機構，當企業購買了社保代繳服務後，服務機構會為企業員工代辦社保，企業按照實際辦理人數支付費用。
總結
綜合以上四類商業交付，我們可以看到，靠單一職能的團隊（比如產品團隊）無法將多樣化的產品價值完整交付給使用者，需要企業多個團隊的協作才能將產品價值交付給使用者。這在幫助我們完整認知商業交付體系的同時，也給我們帶來更多思考，即團隊協作才是真正產生商業價值的支撐力量。
五、決策機制：從人工決策往智慧商業延伸
前置問題：如何從業務驅動的人工決策過渡到資料驅動的智慧商業？
前面的四個機制：價值機制、體驗機制、經濟機制、交付機制，從前到後已經能夠幫助我們實現產品商業化（三要素）的閉環，即創造價值、傳遞價值、獲取價值。這四個機制均是建立在產品商業化的巨集觀過程上，即實現了從產品化到商業化的過程，最終通過具體業務發生結果來決策並驅動企業經營。
這四個機制能夠幫助我們較完整的理解商業化訴求，並基於此形成對自身工作的商業認知及經驗，甚至進一步形成商業決策能力。
但實際上，企業經營決策機制在網際網路時代已經發生了很大的改變，且越是規模化的產品越不依賴於人工經驗決策。
阿里巴巴曾鳴教授在2016年的商業評論大會上表示：未來智慧無所不在。
那麼什麼是智慧化呢？
曾鳴表示其核心是未來商業的決策會越來越多地依賴於機器學習、人工智慧，機器在很多商業決策上將扮演非常重要的角色，它能取得的效果超過今天人工運作帶來的效果。
那麼問題來了，既然智慧商業決策領先於人工商業決策，那麼我們如何實現智慧商業決策呢？
結合曾鳴教授的智慧商業分析，將目標鎖定到一傢俱體的企業，可以總結一個清晰的實現路徑：首先實現所有業務流程的線上化，然後通過自動化獲取資料資產來支援決策，最後讓機器通過演算法處理資料形成甚至執行決策。
這個路徑的本質就是企業的數字化經營演進路徑，資料驅動的智慧商業決策是企業未來發展的方向。
總結
智慧商業決策幫助我們將視角放大到企業的數字化經營以及決策機制，它幫助我們開啟一個“內向視角”，即通過關注企業內部經營的數字化訴求，以及通過智慧商業決策來對使用者產品進行優化與迭代，而使用者產品經理往往是“外向視角”，即更多的是直接關注外部使用者的核心訴求。
在未來的行業發展中，只有同時具備內向與外向兩種視角，才能實現對商業訴求的完整把握。
下面讓我們再來詳細分析一下智慧商業實現三步驟的內容：
（1）線上化
線上化（online）是指企業要將所有核心業務流程線上化、軟體化、SaaS化，將核心業務流程完全接入網際網路，並且業務模組之間實現互通與資料共享，才能夠具備往智慧商業演進的可能。
未來的任何產品與服務都必須實現線上化，這包含了幾乎所有的傳統行業。因為只有在線化才能夠與使用者實時互動，才能夠精準把握使用者需求進而提供更好的服務。
從這個角度衡量，目前絕大部分企業均處於智慧商業的初期，即實現了局部業務的線上化。
比如：企業通過官網進行營銷、通過微信與客戶互動、通過CRM進行客戶管理，而這些線上化行為往往都是孤島，並未實現互通與資料流動，沒有形成一個有機的網際網路協同整體。
因此，企業的完全線上化（數字化）經營還有很長的一段路要走，當然這裡面也蘊藏了巨大的市場機遇。只有先實現了線上化，才能實現資料化，進而才可能在未來讓人工智慧接管工作流程。
（2）資料化
資料化主要體現在兩個方面：
- 實時資料沉澱：即通過線上化的產品與業務流程支援來實現實時資料記錄。過去很多企業不重視自身產品及業務的資料沉澱及商業價值挖掘，往往等到業務需要的時候才去蒐集彙總資料，驗證想法；這造成了企業無法對市場需求、客戶進度、營銷效果、競爭態勢等方面進行精準把握。
- 實時消費反饋：產品價值是一個動態值，不僅僅由產品生產者決定，而是由買賣雙方共同決定。因此，我們必須跟消費者實時互動，取得消費反饋，依次驗證制定的商業決策是否做到讓消費者滿意。而這種消費反饋也最好實現演算法自動化，比如淘寶的商品智慧推薦。當然在很多場景下也需要人工配合，比如常規的客戶滿意度調查。
在網際網路環境下，資料驅動決策，決策產生資料，這是一個動態的過程。這也從側面反應了資料作為企業核心資產的戰略價值。
完成線上化並不代表完成資料化。從企業內部的資料產品角度看，只有當企業建立了完善的資料產品經營體系後，才會驅動企業完成數字化經營升級。
這表現在：完善的資料經營指標與KPI考核、豐富視覺化的多維資料視覺展示、巨集觀與微觀結合的資料分析體系構建、企業資料質量管控平臺構建等。
當然，企業在實施的時候也要與產品的商業化階段吻合，並不是在市場初期就需要構建成熟的資料產品，而是依據市場的推進節奏來提供階段性的資料產品，並同時配備相關資料人員。（比如資料分析、BI等崗位）
（3）智慧化
當完成線上化與資料化以後，如何利用資料產生價值是核心訴求。
前面提到未來商業的決策會越來越多地依賴於機器學習、人工智慧。2017年12月17日，曾鳴教授在個人年度公開課上，首次提出了對未來十年的商業判斷。
曾鳴說：智慧商業具有三大特徵：
- 利用網際網路和演算法的優勢、低成本實時服務海量使用者；
- 滿足每一個使用者的個性需求；
- 快速迭代、自我更新、自我提升。
拿人工智慧來講：有了資料化作為基礎以後，便可以實施資料探勘，通過程式碼實現優勢演算法，進而實現資料的價值轉化。從而能夠實現對經營狀態的精準把控，實現智慧化決策分析與自動化執行，進而有能力實現自動匹配每一個使用者的個性化需求。
而一家公司一旦建立起商業智慧，本質上這家公司的底層驅動力就會轉變為技術驅動，並且從技術角度實現快速迭代、自我更新、自我提升。
總結
從目前來看：智慧商業是產品商業化的最佳實踐。
如果說我們建立面向價值機制、體驗機制、消費機制、交付機制的視角，更多的是輔助商業思維的建立，那麼面向決策機制的視角更偏向於建立機器思維，當然最終目的也是引導大家認知智慧商業，並最終迴歸商業思維。
本文由 @木一 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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