弘章資本翁怡諾：新零售新品牌的投資機會思考
來源：天風大講堂
翁怡諾
弘章資本創始合夥人，曾擔任中國國際金融有限公司(CICC)直接投資部的執行總經理，主要負責成長階段和上市前企業的投資。之前曾是MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.基金的投資董事，負責中國地區的專案篩選和投資。從1998到2002年，他在中國最早的風險投資基金開始了投資生涯。經歷過三次經濟週期（PE投資的三個階段）對投資的影響，對於趨勢、時機、週期有深刻的理解。
本篇精要
“新零售”即雙向流量的服務型零售。“新品牌”是製造業新的崛起機會。品類創新對接新的流量，用新的工具來做自己的私域流量，形成新的品牌增長。
培訓實錄
非常高興跟大家一起交流消費的大主題。弘章資本是我在2012年開始創立的，我們整個的投資邏輯大概分成三個部分，我們叫做RCS，R是retail，就是我們說的零售，C是consumer，是消費品牌，S是service，是服務，所以我們整個的投資邏輯是圍繞這三塊，第一塊是流量端，就是零售，第二塊是優質製造資源品牌，第三塊叫科技與服務。
今天和大家分享的是我們最熟的兩個部分，一是關於新零售的一些思考，另外一個就是我們叫新品牌，或者是新制造，這兩塊實際上是互為因果。平臺性的東西如果有好的品類支援、供應鏈支援，它的流量也會持續上升。反過來任何一個品牌的誕生和成長都是基於當時的流量紅利的，所以流量實際上是一個源頭的價值。這是我今天跟大家分享一個大的邏輯，就是流量和品牌之間的辯證關係，包括今天這個市場格局之下我們如何來看流量的演化和品牌演化的過程，這是我們今天交流的主線。
先從最巨集觀的感覺來說，最上邊實際上我們看到有一些消費者人群的變化，實際上近幾年的消費領域機會就是兩個字：下沉，往低線級城市走，整體看到消費升級所帶來的變化也是越明顯，在我們行業裡面有一個有意思的特點就是一線城市做品牌，賺錢特別難，因為整個的成本賬算不過來，最後把品牌輻射到二三線城市，才真正的釋放出了利潤，所以實際上是一個往下沉的機會。
另外也有一些背景資訊，就是農村居民消費、支出佔比，包括增速都是往上的。所以我們今天會更關注低線級市場的機會，像村鎮零售的機會，包括農村電商以及低線級市場網際網路化的娛樂業的發展。一線城市的消費者，有消費能力卻沒有時間消費，但是在低線級城市反而休閒時長比較高。所以我們經常說一個生意的核心是對消費者時間的佔據所決定的，什麼是大生意呢，就是消費者在這件事情上所花的時間越長，這個生意價值越大。
所以實際上我們可以有一個研究維度，就是把一個人的時間做各種劃分，然後看對應的每一個時間他的行為以及相關的產品，這是一個非常有意思的視角來看消費者。今天我們看到有一些平臺化公司的價值恰恰是因為它在時間的佔據上非常高高。所以我覺得觀察業態品類有一個有意思的視角，就是我們不斷去看消費者對時間的佔據這個維度。
從某種角度來說，低線級市場的時間還有很多空間可以被更新的需求所佔據。另外，我們覺得在下級市場流量的競爭方式還比較原始和單一。零售的本質一端是滿足消費者不斷變化的流量端的需求，另外一端就是不斷提升的供應鏈效率。所以零售的起點是流量之戰，什麼是流量之戰？就是搶奪消費者。因此我們核心的視角，看零售企業的視角是不用總規模，就看單一城市流量的壟斷性。
比如上市公司家家悅，是山東的超市龍頭，在我印象中2017年威海和煙臺兩個城市，兩個城市的收入接近90億。如果可以把區域流量壟斷的話，把一個低線級市場吃深吃透，其實就可以做相當大的零售規模。我們當時初步測算過，按照我要的密度把整個山東，如果大部分可以覆蓋的話，這一個省可以做500億到600億，所以區域零售商往下沉有大量的機會。
當然網際網路的形態也帶來了娛樂的發展，比如說像抖音、快手這一類都是小鎮青年娛樂生活的生存狀態，滿足的是低線級市場的娛樂需求，核心是對消費者時長的佔據。
還有一個有意思的視角，就是一線市場和1.5線市場的溢位效應關係，往往隨著大城市的產業轉移，因為有產業轉移就有人的聚集，所以我們觀察一個城市的消費，很重要的一點是看人是進來還是出去。像合肥這個地方，實際上變成了一個消費的熱土，過去幾年有幾個零售的大專案都出在合肥。因為安徽省的人流在往這個城市聚集。但是相對來說，像上海這樣的城市，它的消費是有外溢的成分，是產業轉移，因為上海的工業用地很貴，所以很多原來的製造業向附近外遷的時候會帶來消費的聚集效應，北京也有類似的情況。
很多的風險投資公司，包括騰訊、阿里都會出一個關於年輕人的報告，一個系列年輕消費者行為的變化。我覺得今天更加值得關注的是中老年人的消費行為變化，為什麼呢？其實我們從人群上可以看到55後、60後變老的過程中，他們是財富的受益者，是改革開放紅利的受益者，實際上他們在分配財富這一塊有相當的權利，消費觀念跟55前是非常不一樣的。所以在這一端的消費人群的變化，我們叫中老年人正成為新的流量窪地，我們看到這個人群已經是網際網路的移民了，而且使用微信的時長非常高。
包括我們如果看餐飲行業也很有意思，今天的餐飲的一個重要需求來源恰恰是中老年人的聚會需求，為什麼呢？和微信有關，微信把多年失散的同學都聚起來了，小學群、中學群、高中群、大學群，大家都要社交聚會，所以支撐了相當一塊的餐飲需求。我們如果去看順風這一類高性價比的大餐飲，實際上裡面有大量的中老年人，他們有很強的社交需求。所以這一類人網際網路的流量、玩法、變現，還有大量的空白。
我們認為55後這一波中老年人的行為更值得重點關注，我們其實是有一個選題就是“銀髮經濟”，他們對於服務跟體驗實際上有非常高的需求，這裡面會產生非常有意思的一些特徵。所以在巨集觀的研究上，我們非常重視對日本的研究，因為日本是老齡化消費市場裡面最極致的，所以我覺得中國未來的城市化，包括老齡化的過程，有相當一部分的行為特徵會跟日本人非常像。這裡面無論是產品端還是服務端，都是值得重點研究和關注的。日本已經出現了專門針對中老年主題的購物中心，能夠買到他們所要的主題商品，這裡面有好多的品類都會在這個消費市場裡面重新定位自己。
後面是我對零售最巨集觀的研究和理解，我們叫做零售消費進化的一個簡史，實際上是流量變化的簡史。最早的流量形態其實就是直到今天在農村裡面還有的一種形態叫做“趕集”，規定的時間、規定的地點就意味著流量的聚集，這是非常原始的形態。所以說從市集發展到了百貨，百貨實際上使得人流往固定的方向移動了，所以百貨是商業文明裡面非常重要的一個里程碑。百貨衰落的原因是專業連鎖—品類殺手的崛起。實際上我們後來發現消費者的權利越來越大了，就是因為製造端不再是一個問題了，造的東西越來越精細，所以博弈的權利是從製造端往消費者端在走，所以消費者的需求開始發生變化，就是越來越需要專業的購物場景。再往下流行了一個概念叫做一站式購物，所以興起了大賣場，包括後來的購物中心，就是一條流量發展的路線是往大的做。從購物再增加了體驗服務和娛樂、社交，全放在一個大的場景裡面，就出現了今天超級的購物中心場景。我們今天的購物中心基本上一天可以在裡面，從早到晚上什麼需求都可以滿足，這是一種流量演化的路徑和流量方向。
但是另外一種，從往大形態、往小形態轉移，就是越來越多地從大賣場，再往後想就是越來越專業的小連鎖的出現，我們叫品類殺手，非常專業，轉換效率非常高，去這個地方的目的非常明顯。比如說光滷味這是一個細分小業就出現了三家上市公司：周黑鴨、絕味、煌上煌，這又是往專業化連鎖不斷細分的各種形態流量的碎片化，所以整體上是伴隨著碎片化的流量以及高度體驗式的大集收，流量既有聚集又有分散。
當然B to C電商給了百貨業致命的一擊，是因為當時百貨高度依賴於品牌服飾，因為品牌服飾的佔率比較高。但是百貨最佳利潤貢獻的服飾品牌是非常致命的打擊，電商實際上是把原來7倍加價率的商品搞到2-3倍加價率，所以流量一下子從線下轉到了Bto C線上。
B to C電商的崛起已經從天貓，這種我們叫做老電商作為一個主要的形態，為什麼叫老電商呢？因為我們後來發現Bto C電商有一箇中心化極強的趨勢，就是在這種趨勢下，實際上往往到後來的流量成本、獲客成本是不斷上升的，所以導致了今天B to C獲得一個新客的成本非常高。這個時候大家需要進一步思考我的流量成本高的時候我如何做生意，這個時候就出現了另外一套邏輯，就是如何線上下獲客，打通線上，能夠把使用者線上下獲客的人留存，實際上它背後是科技、技術的發展。
實際上盒馬模式，包括今天我們說的新零售模式的核心是人去找商品和商品到家服務兩種流量形態融合在一起，而且非常重要的是能夠沉澱消費者觸達的資料，所以實際上新零售是雙向流量的。而且它有一個核心叫倉店一體，我用一個非常好的場景來獲客，然後把這些消費者留存，留存可以是APP，可以是小程式，可以是各種各樣的工具，最後實現是為了某些品類到店，為了某些品類到家。這個就是我們今天一個階段性的結果叫做無界消費概念，它是一個超級大的融合。
所以我們說消費者的行為實際上是變化，使得整體流量的方式發生了巨大的變化，這種變化是以年為計算單位的，就像我們今天看到一個非常可怕的事情就是平臺不斷的碎片化，比如說像這兩年風起雲湧出現的社交平臺：雲集、環球捕手、拼多多，一個系列實際上改變了資訊傳播的方式。
過去10年我們基本上都是中央化集中式的媒介傳播，以電視廣告這種形態為主。所以當時做品牌的手法是叫做認知效率，我關注的是我一眼能夠認知，就是我能夠快速被這個資訊轉換。什麼叫心智佔領？就是要麼是色彩，要麼是符號，我一看可以記住，這是整個品牌過去重要的邏輯。這個東西今天還有用，但是今天有一個最大的問題就是這種認知效率在下降，中心化媒介的認知效率在下降。所以認知效率社交一塊最大的玩法是認知效率的提升。
另外一個很大的變化就是供應鏈產能博弈的變化。比如說我們在投資的時候，10年前我們有一個非常清晰的理念是絕對不投工廠，一定要投品牌，品牌有溢價，工廠沒有溢價，但是今天這個邏輯正在被顛覆。實際上就是博弈關係的演化。現在小廠都倒閉了以後，集中化的供應鏈，最優質的工廠實際上反而成為碎片化流量的最大受益者。
最初從搜尋方式的流量獲取，就是像百度、天貓，其實它背後的大邏輯就是搜尋型流量，然後轉到了以微博、小紅書這種內容推動型流量，實際上再往下就是以人為方式的轉換流量，就是社交型流量。
社交的流量離不開工具的出現，比如平臺化的微信迭代存在的各種工具流量都使得邊界在進一步打破。所以無界消費是雙向流量的，融合多種創新業態，供應鏈效率提升的全場景服務型零售。為什麼提了一個宗旨叫服務型零售，因為板塊消費者就兩種方式，一種是商品，一種是娛樂和體驗。所以當你賣商品這件事情做到極致的時候，流量是下降的，再往後要流量你要增加服務，所以這是一個我們所認為整個消費零售進化一個時代的階段，叫做無界消費的超級大融合。
“新零售”的邏輯特別簡單：線下的體驗獲客，把線下的場景資料化，把人群導到線上，叫做流量上翻，就形成了線下資料化的一個階段。過去傳統意義上我們只關注交易，不關注人在什麼時候，會發生什麼樣的消費行為。當有了精準品類邏輯的時候，我就可以不斷的優化我商品的結構。這是我們今天新零售一個非常大的價值。
總的來說，“新零售”延展了時空，過去大家只關心人到場景裡去這件事，而今天我們從場景端開始延伸了，我要開始做“到家服務”。因為總體上我們今天有一個非常清晰的判斷，我不管生意怎麼樣，從人性來說，“到家服務”已經成為某些市場，特別是一線市場非常重要的消費者行為的改變。簡單來說，我知道樓下那個小賣部有賣我要的東西，但是我就是願意下單讓他給我送，我就是不願意下去，這件事是成立的。我們傳統的零售商始終說，顧客能不能再到我店裡來，這是一個消費行為固化的想法。所以到家是一個必然式的方向，但是目前“到家服務”的成本很高，難點是叫做“規模不經濟”。搶到流量沒有問題，我能不能算的過來這筆賬是一個問題。所以現在大家都在試圖降低“到家服務”的標準。
這裡有兩種思路，第一是提升單價，比如說盒馬，往好東西轉換，我越搞越高階。還有一種思路是我用更加清晰的IP，京東賣菜，我就往日常生活給你去搞，我就做小區這一段的配送，從三公里變成一公里，我就只服務這兩千戶，這也是一種探索的方法。所以大的邏輯上“到家”一定是一個方向。從目前來看大家的賬其實是算不過來的，這是我們的觀察。但從行為上確實是延展了時空，大家在家裡待著就可以享受各種各樣的服務和商品。
整體上再回到趨勢和機遇的話，我覺得特別值得借鑑的就是日本。我非常喜歡演化的邏輯，整體上我提幾個點，第一就是所有的消費行為都是人口的變化，所以我們始終關注人的變化的邏輯。像日本是戰後人口增加，然後隨著大家庭演化到小家庭，小家庭演化稱單身和不婚以後，人口持續的減少。在上表中我們可以看出，出生率從5%降到了1.3%，老齡化率從5%增加到了30%，基本上是這樣的演化過程。但在這種變化裡，消費行為和價值觀發生了變化。我們最早講大家庭的時候是講國民性教育的，但是慢慢隨著人口結構的小型化、家庭的小型化，開始注重家庭和社會，再往後更注重自己，每個人更關注自己的價值，最後趨於了共享，這是整個過程。
所以，所謂的“共享”，其實核心就是對商品物慾的降低，所有權我不在乎了，我買這個車沒有意義，我只需要使用權，要我只是為了從這裡到哪裡。所以，某種程度上在這個時代就出現了今天我們叫做產品的“服務化特性”，叫做“產品即服務”。其實物權不重要，所以“共享”的核心是租賃。對東西我已經沒有喜悅感了，越來越無感。我只關心我完成了使用價值，所以更趨向於共享。
日本消費取向最早是二戰後，美式文化的入侵。就是喜歡大東西，豪宅、豪車是他的價值觀，大就是好。後來開始有品位了，整體國民素質的提升開始追求精美，這裡面又細分出歐式、英式的審美，有一些產品是往北歐簡約走的，有一些是往法國浪漫走的，一些細分的東西出來了。再往下是去品牌出現，以簡約為主的無印良品，這裡面伴隨著像今天中國一樣出現的巨大新品牌的機會，就是“新國貨主流”，就是民族自豪感。這時候大國崛起以後的，我們造的東西都是很好的，所以這就是我們今天說一個特別大的新品牌的機會。不再取洋名了，開始往中式名字去做品牌了，大家都覺得挺好，本土化傾向。整個的過程是發生變化的。
另外一方面的變化是人群的變化。原來是是大家庭，幾代同堂，隨著時代的演化變成小家庭，三口之家，再往後就出現了單身貴族。單身貴族演化出來的消費行為。這裡面有很多人群上的變化。每一次變化都代表了一種消費產業的機會和輪動的機會。
我們提出一個重要的概念就是“流量碎片化”的時代。這個好理解，就是無線網際網路的世界實際上使得消費者觸點巨大的轉移。原來我們覺得京東、阿里已經把流量做到很極致了，但是沒想到微信社交化的巨大流量池又延伸出了類似於拼多多的各種流量工具形態。所以碎片化的流量實際上恰恰是我們今天造就新品牌的一個最好的時代。所以說，今天投資的一個重要主題就是新國貨、新品牌。我們說一個品牌的崛起一定是某一種流量紅利之下的結果。比如當年的藍月亮。它的高增長來自於中國大賣場的流量紅利，三隻松鼠的崛起依賴於當時天貓和淘寶的流量紅利，今天的酸奶品類品牌崛起依賴於當時的便利店的紅利，因為有了冷鏈。每一個品類的崛起都有它當時的流量紅利，包括今天小米供應鏈品牌，實際上就相當於小米的流量溢位對接的供應鏈，形成的產品機會。這是我們看到非常重要的一條線索。
從新國貨到中國製造，中國製造全面地切入到了大量的生活方式品類，包括當時雷軍提了一句話特別好，就是說中國所有的產品都有機會重新造一遍。而且90後、00後對於新國貨是非常歡迎的。
這幾年出現了非常厲害的代運營公司，因為流量碎片化，大家不會玩。今天我們看到有一些老品牌的下滑，兩個原因。第一個就是我們叫媒介的去中心化，使得你的認知效率下降了，又出現了很多碎的品牌在分你的流量。另外一個角度就是老品牌玩多流量的能力是不夠的。所以這就是我們今天新品牌崛起的一個特別大的機會。
新的市場，我們現在講的是中國下沉式，越是往下需求還沒有被滿足，這是一個大機會。另外就是用優質供應鏈出海。所以從這個角度來看，站在地球的角度來看，市場的空間非常大。在輕工和生活類的品類裡面，很難有製造能力比中國更強的地方。
新品牌的成長路徑就是渠道變革引發了品類升級，也就是各個品類都有網上定位、進一步升級差異化的可能性。比如說洗衣液替代洗衣粉，這是在過去六年裡高速發生的一件事情，這叫品類升級，很容易出現新的品牌。當時的品牌成長一定是依賴於當時的流量紅利，而今天品牌的困局就是流量的碎片化，帶來了整體經營效率認知的下降。怎樣能夠抓住做新品牌的機會，我們說媒介的碎片化導致了傳統定理論的失效，不能說無效，而是效率在下降，我們認為未來將通過更深的運營使用者來做大品牌，核心是運營使用者。
所以今天的品牌商要考慮如何構建自己的私域流量。科技使得私域流量的構建成為可能性。但是現在可以從網際網路的公域流量裡面洗出我們的私域流量，直接跟消費者進行溝通，這是一個非常重要的概念，就是如何構建自己的新流量。有一些網際網路工具是可以沉澱私域流量的。快銷品的長期壁壘包括好產品、差異化以及渠道網路。今天渠道網路非常複雜，不光是傳統商超、Bto C電商，大量碎片化的各種流量渠道，都是帶貨的。
過去4P的理論在今天的時間下可能會有新的品牌實踐，長期構建能夠直接溝通的消費者就變成了品牌商的選擇。從這個邏輯再往下想一步，有可能在未來出現更加巨集大的事情就是Cto B，即消費者的定製化需求，柔性化供應鏈直接給你做出。當然這是在未來可能去極致化探索的一件事。我們可以看到供應鏈和流量端越來越接近直接的對接，這個效率是最高的，但是這個是方向，我們還需要各種各樣的中介在中間做撮合。
我們對整個消費的階段性理解：一個是新零售，雙向流量的服務型零售。另外一個是新品牌，就是製造業新的崛起機會，品類創新對接新的流量，用新的工具來做自己的私域流量，形成新的品牌增長。
Q&A
Q1：你認為新零售對整個業態的改變包括商場教育的提升，比如說掌握資料之後，我的備貨和我的庫存提升更重要，還是說客戶自己來，這兩個哪個是大的趨勢？
這兩件事不是矛盾的，但是戰略上是有先後秩序的，流量一定是第一位的，這個毫無疑問的。搶完流量以後才是供應鏈的事，怎麼做好都是後話，流量是平臺的基礎，所以流量一定是第一步。但是隻有流量思維也是不夠的，有了流量以後才可以把平臺做大。
Q2：在售後方面如何把它做得效果更好？
首先新零售這個概念的提出使得我們打開了思維的一扇窗。除了人去找商品，到家服務也很重要，這裡面我們有了新的物流問題，就是除了流量邏輯還是要有物流邏輯。倉店一體是要來算物流效率，所以這就衍生出今天的盒馬模式，以及無人裝置、高度全日倉，這種全新的零售。
但是我們今天負責任的說新零售成也太早，說他敗也太早，所以我覺得這件事還是在不斷演化的過程中。也就是說他真正的結果還是需要時間，現在大家還都是在試的過程中。終局就是有人能夠把成本跟效率達到一個階段性的平衡，這就是成功了，現在都未達到。
Q3：在您看來盒馬現在怎麼樣？
相對來說，它的邏輯會更順一點，但是它也會有它的困惑，比如說下沉的問題，因為下沉以後流量就不夠。總體的判斷就是在人群高度集中的一線市場，我們總體上認為到家用盒馬模式，或者京東模式，搶流量的效率非常高，就是人的行為轉換已經發生了。
Q4：您剛才說到業態這個問題，到之後的消費站，您怎麼看賣場，因為確實按照您剛才說的可能一二線和三四線，或者是四五線城市消費是分層的，您是怎麼看待的這種變化的？和未來的發展？
一線市場的大賣場由於不斷的分流，大賣場下滑的比較厲害，所以這個形態比較難守住，這是我們綜合的感覺，而且非常老化。但是在二線市場的觀察，流量相對還是比較平穩的，生意還是可以的。
實際上在更低的市場裡面，大賣場反而是紅利期，大賣場的生意非常好。如果我們觀察西部、西南部，當地的一些大業態的流量紅利實際上是出現的。所以它越往下，這個業態的價值還是很大的，這就是一個演化過程。
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