爆品的祕密,鍾薛高林盛:新品牌的核心是做場景延伸
為什麼不起眼的冰激凌有如此的爆發力?
如何做好品牌,是新時代下每個消費品企業都在關注的話題。因為隨著產品的過剩和渠道的過剩,C端的選擇變多,意味著B端的獲客和流量成本越來越高。 而品牌的建設恰恰是企業獲客和粘住使用者的關鍵。
但如今,當人們談論新品牌的同時,被提到最多的另外一個詞就是: 「網紅」 。最近兩年,除了以喜茶、奈雪的茶等為代表的新式茶飲領域,網紅新品牌也開始在冰激凌等冷門賽道中崛起。
比如鍾薛高,2018年的「雙十一」, 鍾薛高最貴的一款雪糕在天貓上賣斷了貨,僅這一單品就佔了天貓冰品類目10%的銷售額。
而這家新晉「網紅」雪糕的創始人林盛,同時也曾是落地馬迭爾和中街1946的操盤者,幾乎是中國所有流行冰激凌品牌的幕後推手。 為什麼在不起眼的冰激凌行業可以有如此的爆發力?
最近,野草新消費深度專訪了 鍾薛高創始人林盛 ,在林盛看來,鍾薛高之所以能夠爆紅, 一是因為冰激凌行業長期沒有升級的客觀勢能存在,二是團隊基本功。 「對於我們來說,賣襪子和賣冰激凌沒有什麼區別。」
鍾薛高創始人林盛
林盛將打造流行的「基本功」拆解為三點: 一是產品的差異打造;二是內容的突破;三是外圍造勢做價值感。 此外,我們還深度探討了為什麼流行會成為打造品牌的殺手鐗?把消費品變成網紅的路徑,以及如何通過打造流行來做大品牌和規模?
口述 | 林盛
整理 | 折原
我大學畢業的時候想到北京闖闖,就進入了廣告諮詢行業,一做就是十幾年。到2014年的時候,才在上海誤打誤撞開了自己的廣告諮詢公司,開始創業。
也是從這個時候開始以諮詢的角色接觸冰激凌行業,中街的時候,我們提了一個新的模式,從到產品打磨到團隊組建,包括線上的打法都是我們自己在做。雖然當時很辛苦,但在這個過程中也看到了很多機會。
這個專案到期的時候,其實我們還沒有想好接下來要做什麼,所以連商務計劃書都沒有。結果去北京見的三家機構,在一天之內把錢全都投進來了,這個時候我們才開始考慮接下來要做點什麼。
決定繼續做冰激凌有兩個出發點:
第一,做消費品要有客觀勢能。比如涼茶,過去一百多年,涼茶始終在廣東、浙江那些地方出不來。除了加多寶王老吉的營銷、渠道做得好之外,背後還有一個很大的背景:涼茶崛起的10年,正好是中國川、湘菜南上北下的10年。
同樣的道理, 冰激凌的客觀勢能是生鮮崛起帶來冷鏈的發展。 過去幾十年,國內稍大一點的城市,一定都有牛奶廠、啤酒廠以及一個冰激凌廠,因為冷鏈不健全。
現在所有的巨頭都在砸生鮮,砸生鮮就意味著你要砸冷鏈。所以大家獲取冷凍冷藏食品的途徑越來越多,越來越便利。
第二,跟零食、飲料等消費品行業相比,冰激凌確實是一個好領域。因為其他行業都已經升級得差不多了,但冰激凌是一個窪地,15年前吃一根冰棍1塊錢,現在還是1塊錢,這是非常可怕的。
一、「定位」失效後的品牌新打法
1、消費升級關乎價值,而非價格
因為所有消費變化的最終目的都是讓消費者得到更好的,這是消費升級的核心。
現在很多人以消費者的支出變化來判斷消費升級還是降級,但其實它跟價格半毛錢關係都沒有, 這是一個價值問題。
比如一個人年輕時候可能有一大堆愛好,甚至經常去酒吧;30歲的時候可能只會偶爾去唱歌、吃飯了;到40歲,一般就只喝喝茶、抽抽菸。
他在飲食、娛樂等各項的支出都減少了,但你能說他是消費降級嗎? 消費者真正想要的肯定還是更好的東西。 所以對於品牌方來說,要關注的根本不是賣貴還是便宜,而是產品本身是不是真的比原來好。
2、品牌打法的迭代:從剛性到柔性
但產品的好壞也是相對的,中國這麼大的市場,不可能所有人同時變化,通常是按波次遞進式的。有北京、上海這樣的超級城市,也有一大堆小縣城。
不能說跳芭蕾是先進的,你就跑到縣城去跳芭蕾。你必須理解到, 縣城該舞獅子還得舞獅子。
(1)剛性:不能把消費者當傻子
所以品牌的打法是需要迭代的,過去30年都是剛性的打法。
剛性就是,根據所謂的消費者調研,結論是消費者喜歡什麼,就把自己武裝成什麼。
這種結論有時候其實很狹隘。我見過最大樣本量的調研問卷是2萬份在上海。但上海有3千萬人,你非要說這2萬人代表了那3千萬的哥們兒,依然是不客觀的。
就像今天有一萬個人說泰國菜好吃,但要真讓你把泰國菜當家常菜吃,一個月肯定吃吐了。你的口味一定還是中國的米、面、餃子, 所以很多時候消費者的洞察特別要命,很多人其實是輸在這兒。
根據這個狹隘的結論,你給自己一個剛性的人設,比如勇敢,之後30年你天天跟消費者說自己如何勇敢。 圍繞一個點去強化,那個時候叫定位、聚焦。
定位理論是一個非常有指導性的東西,影響了一大批人,當年我也是「定位」的忠實擁護者。 但有段時間你發現,有很多東西用定位解釋不通。
後來想通了,事實就是事實,沒有什麼道理可以管一萬年。就像諾基亞、柯達,它們定位一點毛病都沒有,諾基亞總裁最後一次釋出會說:「我們什麼都沒有做錯,但是我們輸了。」
我們不能把消費者當傻子,當消費者一直在變化的時候,我們不能還拿那套理論去套他。所以過去30年那套東西放到現在可能未必是對的,至少我們鍾薛高不會這麼做。
(2)柔性:讓消費者定義品牌
鍾薛高不談定位,我們叫柔性品牌, 把品牌想像成一個球形。
按照原先的界定,我們看到了消費者勇敢的這一面,然後說我們的人設就是「勇敢」。 但這個人除的勇敢以外,可能還有幽默的一面。
因為原來大資料不發達,大家對消費者的分析都是物理的分法,你能分出來的就性別、年齡、收入、消費能力等幾個維度。 但在今天,我們能給一個消費者貼上一千多個標籤。
你會看到人類是如何一個矛盾體,同樣一個人,他揹著包出門的時候,就是一個衝鋒打仗的樣子。但到了晚上,他回家的一瞬間,可能立馬就癱倒在沙發上。
在不同的場景下,消費者會呈現出不同的樣子,那品牌幹嘛非要給自己搞一個剛性的人設?
當我們強調「我是什麼」的時候,我們能黏住的使用者是最少的。反過來我們把自己變得更柔軟,我們不說自己是什麼,消費者看我是什麼,我就是什麼。
現在是消費者在給我們貼標籤:好吃、品質高、有逼格、善良等等。每多一個標籤,就意味著我們多黏住了一個屬性的人群。
3、品牌新核心:關注場景和內容
之前大家喜歡說「渠道為王」或者「產品為王」, 其實都沒有錯,但也都很片面。
過去30年是一招鮮吃遍天,生產能力強或者渠道能力強都能活的很好。但今天要做品牌,缺哪個都不好,而且除了產品和渠道,我覺得還有兩個新的關注點:
(1)場景成為產品創新的關鍵
第一是場景。因為消費者在不同的場景下會呈現出不同的需求, 那現在產品創新的一個關鍵點就是場景延伸。
麥當勞剛開始進中國的時候是以午餐為主。常規的企業想的肯定是上什麼新品,讓消費者多買一點。但麥當勞是從時間緯度來思考,因為餐飲本質上是在買消費者的時間。
麥當勞沒有增加任何新品,但是他把不同的場景做了延伸,慢慢推出了早餐、晚餐,現在還有夜宵。核心就是佔住消費者的時間。
雪糕也是一樣, 現在鍾薛高是9個SKU,未來也會控制在15個以內 ,我們也是在關注場景的延伸。
過去三四十年大家吃雪糕都是一個場景:天熱的時候或者你在街邊路過的時候突然想吃一根。從來沒有誰會頭一天晚上躺在床上就想,我明天要去吃雪糕。
但如果冷的條件不存在了呢? 冰激凌是不是可以延伸到另外一個新的場景裡去。 比如我不讓你在街邊吃,而是讓你拿到家裡、辦公室裡去吃。
我 一直覺得所有建立在產品表層上的競爭優勢,都是不長久的。 你能做出來,別人也能做個差不多的,任何產品都是這樣的。所以要從場景的角度去思考,很多企業總想著怎麼出爆品,但其實拋開場景,單就產品說產品,會變得很累。
就像你去問消費者是愛吃牛奶的還是巧克力的?但他可能在這個場景裡愛吃牛奶味的,換個場景就想吃巧克力的。 拋開場景,你很難說做牛奶味是正確的,還是做巧克力味是正確的。
原來是把產品和人相結合 ,在新的消費時代,產品一定是和場景結合 ,而不是隻想有多少人愛吃多少口味。
(2)讓產品自己會說話
第二,讓產品自己會說話。和場景結合很重要, 但把產品做好是最基本的。
這麼一個小東西,其實我們藏了很多黑科技。 比如「零新增」 ,不是不放新增劑就是零新增,其實做到零新增非常難。因為沒有穩定劑,沒有乳化劑,凍出來的叫冰疙瘩,不叫冰激凌。
也因為零新增, 我們把保質期設定在60~90天 (一般是12~18個月),這一塊兒其實對我們的產銷協調、物流能力提出了特別高的要求。
另外棒籤也是秸稈可降解的,不是塑料;盛雪糕的拖盒是嬰兒級的。
至於消費者關不關注這些點,其實跟我們沒關係。因為我們並不是為了討好誰才去做,你可以做到這一點,為什麼不去做?
結果是我們平均單支雪糕的成本是市場上正常雪糕的5倍以上,這只是內容物的成本。 但人總要想方設法對自己好一點,你買不起房,你還吃不起一根雪糕嗎? 它再貴也就是一個十幾塊錢的東西,而且裡面的價值是能夠被感知的。
我看到大量的消費者說:他家除了貴,什麼都好。但是具體哪裡好,我們也沒有天天去說給消費者聽,他們自己會把這些東西挖出來。
二、產品品質才是品牌的火車頭
1、品質>價效比
很多人講價效比,但其實價效比的底線是在不斷抬高的, 因為本質肯定還是要往好的方向發展。 就像肯德基和麥當勞,幾年前20多塊錢的東西,現在已經變成50多塊錢了,但它並不妨礙你繼續吃麥當勞。
如果脫離品質,就衝著價效比去做,其實很容易沒底線。因為我們很難判斷價效比的下限,沒底線首先帶來的就是惡性競爭。打著為消費者好的旗號,去降價格、降成本,這中間必然會產生一些偷工減料,以次充好的現象。
另一個問題,使用者的本性是真的要這種價效比嗎?
就像動感地帶在學校裡有幾乎90%的佔有率,可是等這批學生畢業3年之後,大家都在用全球通,神州行。
使用者真正喜歡價效比嗎?他不喜歡。當他在價效比上的底線抬高升級的時候,你就是第一個被扔掉的。
所以我們要去做品質。因為總有一批人是在意品質的,這批人對你來說是確定性的。而那些你暫時流失掉的,關注價效比的人,隨著他的底線往上走,最終也會成為你的使用者。
既要品質又要低價,那叫賠本賺吆喝。現在很多品牌把賠本賺吆喝當成光榮,光說自己有多少多少使用者,卻不去看這些使用者的背後虧了多少。
而且最可怕的不是現在虧,而是這些使用者已經習慣了5塊錢在你這裡買東西,只要你漲到6塊,分分鐘鍾就拋棄你。這種殺雞取卵的事情,我打賭他長不了。
2、鍾薛高的基因是產品,不是營銷
經常有人說鍾薛高做的好,是因為我們做廣告出身,會做營銷。但大家看到的都是浮在面上的東西,名字起的好,包裝設計好看,這些東西重要嗎?重要。 但其實我們最大的精力是放到了產品和品質上。
我們一開始就建了一個龐大的產品中心,包含了採購、研發、生產、品控和資訊保安。日本明治(乳業品牌)的製造總監在給我們做品控,伊利的廠長在幫我們分管生產線。整個公司80%的碩士和碩士以上學歷都在產品中心。
為了讓生產可控,品質可控,我們自己買裝置,做模型,自己做採購和生產管理。別人做品控都是每週派個人去工廠看一眼就行了,我們都是整個團隊直接常駐在工廠。
整個公司,我一直以來只管2個部門:產品中心和品牌中心。5個月之前,我把品牌中心都甩出去了, 我現在只管產品中心。
在內部我也一直說, 我們公司的火車頭:要麼是品牌中心,要麼是產品中心,唯獨不能是銷售部門。 我最深惡痛絕的一句話就是:「沒有不好的產品,只有不好的銷售」,把所有的責任最後推到銷售那去了。
產品才應該擔負起最大的責任,我們要求產品的人既要懂市場,又要懂產品, 所以我們一直在說,新消費領域最稀缺的就是產品經理。
因為跳出網際網路領域,大多數公司都是鏈式管理,做市場的就是市場的,做研發的就是研發的,它是流水線式的。缺乏那種能帶著市場的思維去考慮產品,帶著產品的思維去看待市場的人。
三、流行=產品差異+內容突破+外圍造勢
1、鍾薛高的「雙十一」爆紅方法論
品質和價值這條路你得堅持走下去,網紅和營銷這些方法論才有意義。很多人關注我們是因為2018年的「雙十一」,為什麼能引爆?
首先是產品上,顛覆大家的認知。「雙十一」是一個打折狂歡節,但我們就挑雙十一,在大家都打折的時候,去推一個最貴的產品。
消費者在鋪天蓋地的打折資訊中,突然發現66塊錢一片的雪糕(厄瓜多粉鑽),就嚇到了。 所以它的點選、曝光和露出一定是比別人更高的。
第二,讓產品自己會說話。我們很早的時候就囤了一批天然的粉色可可,一直在做研究,但沒有研究出合適的組合。
恰好在雙十一之前我們找對了路子,發現加巧克力和酸配出來的味道是對的。這個東西加巧克力已經很貴了,你怎麼賣都肯定超出消費者理解的價格了,那索性就把它做到超級貴。
所以我們找酸的時候,就找高階酸。最後用的是日本的檸檬釉,做出來之後一片是三四十的成本,把我們自己都嚇到了。所以我們賣66,已經很良心了,因為還有物流的費用。
但幾乎所有的人一口下去都跟我說,這個味道很「高階」。所以2萬支一下就賣光了,產品自己會說話。
第三,外圍造勢做價值感。我們給阿里、雲集、順豐這些合作伙伴都分別寄了一箱,還請了一堆KOL和社會名流去試吃,唯一的要求就是把吃雪糕的照片發給我,我們再通過自己的渠道分發出去。
其實就這麼簡單,這種方法論誰去做,做什麼都行,只要你產品不要太噁心。對於我們的團隊來說,賣襪子和賣冰激凌沒有什麼區別,這是基本功的問題。
2、流行的本質要同時抓KOL和草根大眾
流行的本質就是一個映象的兩端: 意見領袖和草根大眾。
首先第一個維度,流行是從意見領袖那裡起來的。就像巴黎時裝週,比如他們釋出今年的年度色是粉色。但憑什麼是你來告訴我,年度色是粉色,你是問過誰了嗎?
我保證你誰都沒問,但是沒辦法,這就是意見領袖,他說出來的話,總會有人去盲從。
第二個維度,沒有了草根大眾還會有流行嗎?不會。其實所有意見領袖的目的都是為了去引導和迎合大眾。
打個比方,如果你買個LV,LOGO是藏在包面的,只有你自己知道這是一個LV,你是不是有點不爽。
所以要把更大的關注點要放在大眾上,他們才是底色。因為大眾也是有審美的,即便他再喜歡一個人,當這個人的東西完全在他們審美範疇之外的時候,他們也是不接受的。
過去30年,大家是怎麼做的:第一,產品定位;第二,央視廣告;第三,招商會。這是過去全中國營銷的三板斧, 可是這個東西也是會變的。
所以我們要敏感地關注我們的目標群體,他們是流行的底色。2018年我們認為小紅書會有更多的人對品牌、產品發表見解,所以我們在小紅書上做嘗試。2019年很可能是抖音,2020年可能又是別的什麼東西。
它沒有方法論,只是說不要在一棵樹上吊死。現在的垂直平臺太多了,你也不知道哪一槍放出去是有鳥的,但不能因為不知道就不開槍。一定要小步試措,最關鍵的就是要有開放的心態。
你不能光憑自己感覺,覺得這個平臺發展不好,那個平臺又很low。我不怎麼看抖音, 但我還是很重視抖音這個渠道。 你時刻要有這個意識,如何讓整個團隊保持敏感度。真的有人年紀比我小,但感覺活得比我都老。
四、流行之後:產品做極致,品牌做迭代
1、網紅不是目標,流行之後才是關鍵
對很多企業來說,把產品做成網紅是他們的目標, 但你真正要想的其實是流行之後,下一步怎麼走得更好。
流行之後一般有兩種做法:
一是做極致。只要你做到極致,其他再多的競品出來,消費者也會始終認為你挺好的,維持一個好的印象就叫極致。
雖然消費者追求的始終是新的東西,但你始終維持一個好印象,消費者三次能選我一次就夠了。
第二種方法叫迭代。這是鍾薛高的做法, 就是以快打快。 消費者不是變得很快嗎,那鍾薛高就變得比你還快。迭代是做變化,變化快是印象分,消費者始終覺得我們還是蠻潮的。
極致是物質層面的進取和堅持,迭代其實是精神層面的挑戰。這兩個都非常難,需要花很大的力氣慢慢去做到。
我們的假設是, 把產品奔著極致這條路去做,把品牌奔著迭代去做。 消費者今天在一個光怪陸離的環境下買到鍾薛高,覺得很cool,明天到一個素雅的環境下吃到鍾薛高,覺得也很不錯。
這其實是一個把消費者對品牌的喜愛變成信任的過程,讓消費者習慣你。今天如果問大家喜歡喜茶嗎?可能有一堆人會說喜歡。但如果問他信任喜茶嗎?這個詞就很陌生。但如果我們把時間拉長10年,如果不信任,誰能喝10年?
所以很多時候比的是能不能陪消費者陪得更久。就像是一萬個人跑馬拉松,跑著跑著總會有人掉隊。只要你一直在跑,一直做極致或者迭代,你可能慢慢就跑到第一方陣去了。
這個過程其實比的就是誰能一以貫之地做一件事情乘以時間,哪有那麼多方法論,所有偉大的公司都不可複製。蘋果和華為都很厲害,你選哪一家?你哪家都選不了,你只能跑你自己的。等到你真正跑到那個位置的時候,有的是人替你總結方法論。
2、如何讓2億人關注鍾薛高?
當然,鍾薛高也還沒到考慮長紅的階段, 我們還在從0-1。
半年來我們在天貓上積累了38萬粉絲,加上京東、小紅書等等渠道差不多有50萬的使用者。 這50萬放到整個中國市場裡連一滴水都算不上。
背後另一個數據是有多少人接觸過鍾薛高? 兩千萬。 那下一步我們能不能做到2億?我們是奔著家庭場景做的,2億意味著至少大家都知道你了,把你列入可選項之一,到這個時候應該才算是到了「1」的階段。
如果我們要在2019年年底去實現這個目標,首先要完成三件事:
第一是把物流打通,讓更多人有條件接觸到你。現在的發貨半徑只有中國的四分之一,天貓上差不多有三分之一的單是發不出去的。
因為我們是冷凍產品,裡面放的乾冰只能保持48小時,發順豐、圓通的單價會很高。貨物重量上去了,我們還要建倉。所以必須要先把基礎設施做好。
第二是去更多的城市開線下體驗店,讓更多人用更低的門檻接觸到你。因為一個新使用者要在線上平臺體驗,買一單就是10支,要一兩百塊,線下就算覺得貴,也就花十幾塊錢。
線下門檻低也意味著引流成本低,但我們也不會對線下的銷售有那麼高的期望,因為線下的成本也一直在漲。我們會允許線下在某段時間裡微虧,只要線上賺錢就好了,最終還是要整個公司的業務平衡。
另外一方面,從消費者的角度,他買了一箱如果覺得不好吃,一定會罵你。但線上下店買一根,不好吃就不好吃,他不會罵你。
我可以不被喜歡,但至少不希望被罵。這個道理也很樸素,我們過去做諮詢公司,本身就是替各種企業看病的角色。我在這個領域泡了快20年,深度接觸過大大小小有上千家企業,認真聊過的消費者可能是10萬起。我們知道很多樸素的道理在中國是管用的。
第三,在內容方面繼續發力。尤其是在垂直領域,每個領域都黏著相同屬性的一群人。但這些領域我們接觸的還不夠多,比如社群電商,像寶寶樹這種高階貨,你說它跟你有關係嗎?它裡面全是賦閒的家庭主婦,而且做寶寶樹會員的,肯定也不窮,怎麼可能沒關係。
還有像知識付費,你都有錢去知識付費聽課了,你說你吃不起雪糕是不對的。喜馬拉雅是一個宅在家裡慢慢聽電臺的場景,目標人群和場景多麼吻合。
我就罵市場和品牌中心,你們居然跟喜馬拉雅沒有發生關係。 像這種垂直領域我們自己的空白還特別多。
其實接入進去,也意味著留了更多的觸點,不管是產品還是品牌的觸點,核心都圍繞著一件事情, 就是未來一年,如何讓2億使用者,能夠知道鍾薛高。
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