無印良品難題：店長缺乏銷售意識，工匠精神難敵瘋狂模仿
今年二季度，無印良品中國區首次出現同店業績下滑，可比銷售跌幅達2.2%。受此影響，無印良品中國區上半財年業績整體下跌0.2%。
媒體普遍認為，這是由於受到網易嚴選、淘寶心選、小米有品等國內模仿者衝擊所致。“國內中等收入群體對價格更加敏感，在同樣的產品上轉而求其次，追尋在品牌知名度沒那麼突出，但在價格方面更有優勢的品牌”，有媒體分析稱。
《第三隻眼看零售》近期採訪了包括無印良品前員工在內的多位行業人士，得出的結論是，無印良品面對的不僅是競爭壓力，更深層次的問題是主張工匠精神的日企，在遇到放量增長的中國市場以及野蠻擴張的中國模仿者，需要重新梳理自己的戰略與定位。
2000年前後，無印良品在日本也曾遇到與當前中國市場類似的局面。當時，日本百元店品牌大創、傢俱品牌NITORI以及服裝品牌優衣庫等推出的同類商品價格遠遠低於無印良品，一度將無印良品拉入價格戰的泥沼。後來，在新任社長鬆井忠三的大力改革下，無印良品才逐漸扭轉業績下滑的局面，實現“V字形”反轉。
如今，無印良品面臨兩難：它的定位和初衷就是要為10%的小眾客戶服務，如果它在中國市場保持原來的定位和調性，這將使得剩餘90%的中產階級客戶被網易嚴選、淘寶心選等切走，從而喪失其市場地位。中國區業績下滑就是一個明顯訊號；而它如果放棄10%的小眾定位，將被中國的模仿者們拉下水，重蹈當年價格戰的覆轍。
“無印良品原來的價值主張與當前的中國消費者需求不完全匹配。日本消費者喜歡冷淡風，而中國年輕人更需要溫暖風格。與日本國情不同，無印良品需找到更加符合中國市場的價值主張”。生活家居品牌納谷創始人張忠義告訴《第三隻眼看零售》。
重執行、輕銷售 店長缺乏銷售意識
一位無印良品前員工告訴《第三隻眼看零售》，無印良品的店長對門店銷售並不是很關注。據瞭解，無印良品屬於高度標準化管理，這使得其店長將重心放在相關規章制度的執行以及門店運營標準的維持方面，從而減少了對業績的關注。長此以往，無印良品店長的銷售意識逐步下降。
反應到考核機制上，無印良品對店長的考核在門店執行方面權重較大，銷售業績方面權重較小。“店長這個崗位主要有三項檢查方面的考核，分別是商品盤點、店內檢查以及服務檢查。上述檢查半年考核一次，一年下來共六次考核。這與店長的升遷、留用甚至降級都有很大關聯”。上述員工告訴《第三隻眼看零售》。
相比之下，總部對店長的業績考核雖然也計入KPI，但它與店長每個月的薪水是不掛鉤的。換言之，與國內多數零售企業不同，店長的收入與門店業績關聯不是很大。
這樣的管理架構之下，店長沒有動力、總部政策也不支援做一些國內零售業常見的諸如發放傳單、調整排面、推廣會員等能夠提升銷售的舉動。上述員工表示，無印良品業績下滑與店長銷售意識的缺乏有一定的關係。
“不過，近兩年來無印良品顯然意識到業績下滑的嚴重性，它對店長的管理更加嚴格了，要求店長更加嚴格執行此前的考核標準，一些做不好的店長有可能會被降級使用。”上述員工表示。
由此可見，應對市場變化，無印良品的做法是“內向式”改進，也就是把此前認為沒有做好的事情再好好做一遍，而非在頂層設計上重新梳理戰略。“日本人的工匠精神令中國企業家敬佩，但在一個快速增長和極具變化的市場，日企的審慎態度有可能會錯失機會”。一位零售業觀察者告訴《第三隻眼看零售》。
這兩年無印良品針對中國市場做出了相應變化，比如價格調整、進軍電商等。據報道，無印良品在中國已經連續九次進行降價，其中家居類產品降價幅度高達40%。此舉被視為應對越來越多的模仿者，無印良品的被動之舉。
即便如此，無印良品毫無價格優勢。舉例來說，無印良品銷售上千元的拉桿箱，同等尺寸和規格，網易嚴選幾百元就可以包郵。眾所周知，包括網易嚴選在內的很多國內企業一些爆款商品對標的就是無印良品。
“無印良品還需要面對的一個問題是，它在日本是平民化的商品，其商品甚至進入了便利店渠道。但在中國，它的零售價格基本上是日本市場的兩倍，被中國消費者認為是一種’輕奢’品牌。而伴隨著網路發達和越來越多消費者走出國門，無印良品在中國市場也需要回歸平民化，而這將直接與網易嚴選等形成對中產階級顧客群的爭奪”。上述零售觀察者表示。
事實上，任何一個進入中國市場的外資零售企業都會遇到“中國式”模仿。比如，星巴克之後有Luckin coffee追隨；肯德基和麥當勞之外有華萊士的身影（2014年的資料顯示，華萊士有4800多家門店，規模堪比肯德基）。只不過，由於無印良品這種業態難以模仿，近兩年才集中出現國內追隨者而已。
萬億市場 中式“無印良品”路還很長
無印良品再次成為焦點，背後是國內類似無印良品的生活家居業態的崛起，代表性的企業有網易嚴選、淘寶心選、小米有品等，它們都將自己視為無印良品的中國學徒。
“這是一個萬億級的大市場。廣義上講，除了家庭硬裝和大家電之外的一切家居消費都是目標市場；狹義上講，細分到每個品類，都可以培育出一到兩家百億規模的獨角獸”。張忠義告訴《第三隻眼看零售》。
國內市場對於生活家居品牌的關注，最早是從網易嚴選、小米有品等品質電商開始的。網易嚴選的出現引起各方關注：與京東、天貓等綜合性電商不同，網易嚴選聚焦在居家、餐廚、配件、服裝、洗護、嬰童、雜貨以及食品等少數品類。在商品設計和使用者介面方面，網易嚴選力求簡潔、風格統一，具有較強的辨識度。
網易嚴選將自己的模式稱為ODM（Original design manufacture）模式，即原始設計製造商模式。ODM模式就是電商平臺與大牌的原始設計製造商直連，剔除品牌溢價和中間環節，為消費者甄選高品質、高性價比的商品。
網易嚴選之後，各電商平臺紛紛跟進品質化步伐。小米將“有品”從米家 APP 中劃分出來獨立上線；阿里推出自營旗艦店淘寶心選；垂直電商蜜芽、聚美優品也成立各自的精選頻道；內容電商“一條”也加入品質電商陣營。
2017年下半年開始，品質電商從線上進入線下。與此同時，海瀾之家、蘇寧、京東等零售巨頭也擠入這一賽道。國內無印良品的學徒們，除了網易嚴選、小米有品和淘寶心選之外，還有京東旗下的京造、蘇寧旗下的蘇寧極物以及海瀾之家旗下的海瀾優選等。
多數業內人士認為，中國的生活家居品類剛剛崛起，還有諸多問題待解決。“最大的問題是，多數生活家居品牌還停留在‘選’的階段，這使得各大平臺經營的很多商品都是來同一個供應商，從而導致相互打價格戰，最後形成低價競爭的局面”。有分析人士指出。
“具體到某一細分品類，頂尖的供應商也就那麼一兩家。所有的生活家居品牌都去採購，所以只能出現商品同質化的現象。而要從根源解決這一問題，就必須有自己的設計和研發團隊”。張忠義表示。
“生活家居的大幕剛剛開啟，巨頭入局催熟這個行業，但要做好這個業態還是需要時間去沉澱”。生活家居品牌自然醒創始人魏君宜告訴《第三隻眼看零售》。
不過，從無印良品內部反饋的情況來看，無印良品似乎並沒有把中國的模仿者們作為競爭對手來看。“對於一些電商平臺銷售所謂無印良品同款或者是同一廠家生產商品的擦邊球行為，無印良品沒有任何維權的意圖，甚至可以說按兵不動”。無印良品前員工表示。