新企業決策：如何應對不確定性

摘要： 關鍵要點 為了能夠在不確定的情況下做出決策，你必須教會你的組織容忍不確定性。 為了能夠做出不確定的決策，你必須教會你的領導如何處理不確定性。 可以通過確定基本要素來管理不確定性：未知資訊、市場不穩定性、地緣政治和巨集觀經濟因素、內部政治和...

幾年前，我所在公司的CIO問我是否應該投資某項特定的技術。我回答說“或許應該”，然後他問我，如果要100％肯定要投資，需要哪些條件。”好吧”，我說，“只有在我們實現併成功使用它幾年之後才能確定這項技術是值得投資的”。我只想說，我的答案沒有得到很好的迴應，那個時候，我們的組織既不能容忍不確定性，在做選擇時也不能客觀地對選擇之間的合理程度進行分類。

於是我問自己：“如何才能阻止這些情況在未來再次發生？”

要回答這個問題，我需要了解在基於不完整的資訊做出決策時究竟是什麼東西在起作用。

自治與決策

在這個時代，大多陣列織追求的是團隊自治，並已成為常態，所以有必要確定團隊內部決策的邊界。

在我看來，團隊應該能夠自主地做出決策，只要：

• 該決定僅影響該團隊自身;
• 沒有重複功能或不必要的功能（如果另一個團隊正在使用可以滿足要求的工具，那麼就沒有理由引入另一個新工具）;
• 沒有明顯的財務影響（這不僅包括許可，還包括運營成本、基礎設施等）。

如果超出上述限制，則不應該進行自主決策，而應該作為一個群體進行考量。

不確定因素

經驗告訴我，以下因素會影響組織的不確定性容忍度：

A. 過去的未知

過去的未知試圖捕捉初始歷史評估的準確程度以及它們偏離目標的程度。這聽起來像是敏捷方法的矛盾面，但事實上，它只是準確性的衡量指標而已。我經常陷入這樣的局面：因為一些事實的存在，我們做出的決定的有效性不得不面臨被質疑的尷尬。如果你覺得這聽起來很熟悉，那麼你也應該把這作為不確定因素來考慮。也請同時考慮參與決策過程的人的經驗，因為面對未知的決策既是一門藝術，也是一門科學。他們的經驗越多，未知的可能性就越小。

B. 市場不穩定性

這裡必須考慮通常的地緣政治和巨集觀經濟因素，還請考慮直接競爭對手和市場干擾者（如果有的話）。

C. 內部政治

決策受到內部政治的嚴重阻礙，因為失敗可能導致個人和部門的力量喪失。你需要了解這些限制並準備採取行動。如果決策領域最近發生過相關的失敗案例，導致被嚴格審查，那麼相比決策領域最近剛剛崛起並解決了一個特別重要的挑戰，對確定性的需求可能會高得多。另一方面，如果一個部門來了一個新的領導者，它可能更容易接受試驗，並願意嘗試新事物。大多數以股東為中心的公司都傾向於規避風險，在處理不確定性時會特別小心謹慎。

D. 公司慣性

歷史悠久的公司通常具有更大的公司慣性，這與公司的組織型別和所在的行業型別有很大關係。傳統行業通常具有更大的慣性，而初創公司則較低。慣性也受立法和法規的影響。行業受監管越嚴格（如銀行業），慣性就越大。

計算不確定性

所有這些因素都會影響組織在決策制定過程中承擔的不確定性。通過捕獲這些元素，我們可以計算出組織可以容忍的不確定性百分比。

為簡單起見，我傾向於給每個元素打分（0到20），其中20表示對不確定性的容忍度較低，然後將它們相加（加上20作為基本確定性要求），然後得出所需的確定性百分比。

目前的組織要求的確定性（CORC）=（20 + A + B + C + D）％

結果越高，對確定性的需求越大，對不確定性的容忍度就越低。

示例

假設我們受僱於荷蘭的一家零售公司，並且是線上部門的一部分，我們未能實現增長目標，但其他部門卻實現了他們的目標。CORC計算將類似於：

A = 15（增長目標完成得一般）

B = 5（市場實際上非常穩定）

C = 20（這個部門正在被審查）

D = 15（因為它是傳統的零售商）

CORC = 20 + 15 + 5 + 20 + 15 = 75％

這個結果處在不確定度容差的平均水平。創業公司的這個數字通常較低，主要受缺少內部政治和公司慣性影響。而在政府組織中，這個數字相對較高。

這個數字非常高並不意味著在做出決策之前就一定需要非常高的確定性，因為還有另一個影響確定性需求的關鍵因素——範圍。

範圍

在確定決策所需的確定性水平時，需要考慮三個關鍵因素：決策的影響範圍、決策的存活期範圍以及決策的財務範圍。

一個對組織影響範圍小、存活期短、只需要小額財務投入的決策對不確定性的容忍度自然比一個對組織影響範圍大、存活期長、需要大額財務投入的決策要打得多。

為了簡單起見，我們只進行以下計算：

1. 決策因素的影響範圍=受決策影響的資源或人數/可用資源或人員總數（資源可以是指伺服器、應用程式、服務等，具體取決於決策主題）；
2. 資金因素=TCO/年度預算；
3. 生存時間因素=決定產生作用的年數/X（其中X是指使用中的最舊資產的年限）。

因此，決策“範圍”的值是這些因素簡單的相加總和。

範圍因子 = i + ii +（iii/2）

請注意，在我看來，存活期是最不相關的，因此我減掉了一半的權重。

示例

繼續前面的示例，這個決策可能是將面向客戶的伺服器遷移到雲端、將它們放在需要進行升級的零售商的資料中心，或採用混合模式（其中一些元件將被移動到雲端，一些將留在本地）。假設我們有100個虛擬機器，需要移動20個虛擬機器，TCO為400k，基礎設施預算為1M，存活期為3年，而最老的伺服器為6年。

1. 影響範圍因素 = 20/100
2. 財務因素 = 400/1000
3. 存活期因素 =（3年/6年）/2

範圍因子 = 0.2 + 0.4 +（0.5/2）= 85％

確定性需求

現在我們可以通過找到CORC和範圍因子的平均值來計算做出特定決策所需的確定性：

確定性要求=Average(CORC，範圍因子)

示例

確定性要求=Average(75％，85％)= 80％

評估選項

由於我們正在嘗試做出決策，這必然意味著有一些選項需要考慮（即使選項是做一些事或什麼都不做）。Simon Sinek曾經說過，“我們無法做出那種不需要做出平衡或犧牲的決策”。

評估選項的最佳方法是確定可用於比較它們的引數集。我們有兩種選擇：

• 選項之間的直接比較，比如：
  • 可比的效能
  • 功能覆蓋
  • 選項風險
  • 與其他事物協同作用
  • 實現的成本
  • 外部依賴
  • 整體業務案例
  • 其他
• 對企業願景/戰略的抽象評估，比如：
  • 最大化企業的利益
  • 業務連續性
  • 適應性強且獨立的元件
  • 安全且符合設計要求
  • 資料驅動
  • 限制重複和技術多樣性
  • 使用方便
  • 其他

無論你如何選擇評估選項，你和你的團隊都應該為每個引數指定1到10的值（其中10表示最佳）。

你應該儘量避免只有兩個選項的情況（通常是對立的）。嘗試給定三個選項進行評估，因為這樣可以打破觀點的兩極分化。

建立評估小組

如果你自己評估引數，你的主觀性、偏見、偏好等將會影響決策。你因此可能會做出錯誤的決策，為了避免這種情況，請收集其他人的意見。與工作組召開評估會議，討論選項及其所有引數，讓每個人都表達自己的觀點。請注意，你不是在尋求共識，也不是要讓人們相信某些利益或陷阱。你所做的只是確保每個人都瞭解彼此的觀點，並且最重要的是確保獲得更多的輸入，而不僅僅是你自己的。

你應該有來自所有團隊的代表，他們需要與正在評估的選項的結果進行互動（開發人員、經理、運營等等）。請避免讓不直接參與選項實現和運營的人員參與，同時也要避免“頭重腳輕”的群體（有過多的經理人）。

在涵蓋了所有選項的所有引數之後，只需要讓每個人為每個引數和選項給出分數（1到10，其中10是最好的）。儘量保持簡單，發給他們預先準備好的表格，讓他們把分數填在相應的單元格上。

把這些加起來，你就可以獲得選項分數。

你不應忽視的一個非常重要的因素（至少在高範圍決策中）是記錄並使你的評估和決策結果透明化。然而，我會將個人評分保持匿名，但會被捕獲，所以將來，當有人想要質疑這個決策時，你知道誰參與其中以及得分的結果。

示例

假設工作組中有5個人，並且你有5個引數：

引數	本地資料中心	混合模式	雲端
可比效能	4-4-4-3-5	2-3-3-2-4	9-8-9-9-8
功能覆蓋	8-7-7-7-7	7-7-7-7-7	8-7-7-7-8
選項風險	9-9-9-9-9	6-5-6-4-6	4-4-5-4-4
實現成本	4-4-3-5-4	6-5-5-6-5	8-6-8-7-8
外部依賴	4-4-3-5-4	8-7-7-8-7	9-9-9-8-9
總分	142	140	182

做出決策

現在我們有了確定性和選項分數，接下來要做的就是將最佳得分選項乘以所需的確定性。如果結果高於第二個選項的得分，那麼就可以得到決策結果，否則就無法在特定時刻為組織提供必要的確定性來做出特定的決策。

示例

所需確定性 = Average(75％，85％) = 80％

最佳選項的分數*所需確定性 > 第二個選項分數

182 * 80％ > 142

145,6 > 142（確定決策）

解決不確定的結果

如果你發現自己處於不確定的狀況，需要：

• 更改當前組織所需的確定性（CORC）。這很難做到，但可以嘗試通過解決內部政治問題或等待市場穩定性得到改善來實現。
• 降低範圍因子：通過減少影響範圍、存活週期或投入來降低範圍因子，從而降低所需的確定性。
• 在評估中新增更多引數：如果評估結果太接近，會讓決策變得更困難。你可以通過向評估中新增引數來解決這個問題，這將拉開選項分數之間的差距。

跟進

在做出決策後，它並不會成為過去。恰恰相反，現在應該更加關注它。這樣做是為了：

• 如果出現了可能對決策造成質疑的新發現，可以儘快進行修正。
• 通過調整因素或新增新因子來改進決策過程。

即使是決策被實現之後，仍然可以學習和應用經驗教訓。不要忽視對它們進行重新評估。

在做出重大決策時，請考慮重新評估點（可能每年或每6個月）。重新審視決策，並將新見解囊括在內，例如新的市場趨勢、新技術等。

寫在最後

決策本質上是主觀的，基於在特定時間點評估選項的人所掌握的知識程度。通過應用這種方法（或類似方法），你應該能夠通過稀釋來抽離個體主觀性和偏見，從而能夠進行適合特定決策範圍的可量化評估。

另外，要保持簡單。如果決策的範圍很小，需要注意，即使是簡單的方法也會帶來開銷。根據我的經驗，只要記錄和溝通得當，小範圍決策通常是沒有什麼問題。但大範圍的決策需要多個具有不同目標的利益相關者參與，讓這種方法成為有價值的工具。

關於作者

Alex da Costa目前在荷蘭RTL擔任企業架構師。在超過18年的時間裡，Alex一直在為不同領域的多家大型運營商領導技術戰略的制定、解決方案的設計和軟體的實現。

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