海底撈千億變臉：看看《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的……
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文 / 熊劍輝
9月26日，ofollow,noindex" target="_blank"> 海底撈上市 了，並以千億港幣的市值創造了全球餐飲業的IPO紀錄。與之對應的，是它在中國和全球中式餐飲市場的營收第一以及最快增速。
港交所敲鑼的那一刻，24年前用4張桌子開出第一家火鍋店的張勇開懷大笑，從一些門店趕到香港見證歷史的服務員、領班代表，臉上也洋溢著熱情的笑容。
但對另外一些伴隨海底撈走過風雨兼程的人來說，這一刻的滋味恐怕不太一樣，甚至有人會選擇刻意遮蔽自己，去看、去想當年和如今的很多事。
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2015年，被《海底撈你學不會》捧上神壇的海底撈，依然是“親情管理”“ 家文化 ”，人文關懷的業界清流，是打敗了狼性文化的情懷標杆。
但此時的張勇顯然已對這些讚美心有忌憚，甚至感到被盛名“綁架”，以致在一次被記者特別拍馬他所開創的家文化時，直接回懟道：
“我就是個資本家！”
然後解釋道，“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了”。
語氣中，有些身不由己，甚至天人交戰的無奈。
彼時的張勇已經開始更大力度地推動海底撈的上市。海底撈的變化，甚至管理模式和企業文化的更徹底變化，甚至反轉，也從那時開始了。
那之前，海底撈的管理和文化與很多被認為狼性、冷酷的成功企業很不一樣；那之後，海底撈與很多被認為狼性、冷酷的成功企業，越來越沒什麼兩樣。
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海底撈的家文化、人情關懷，不但是張勇一手締造出來的，而且還是張勇曾經做了太多努力，傾注太多情感於此的產物。
他曾對外宣稱海底撈的管理沒祕密：管理很簡單，員工很簡單，“只要把他們當人對待，就行了”。 言外之意是，有些管理，其實不太把人當人。
“平等主義”，曾被認為是海底撈管理上的殺手鐗，它體現著張勇對人的尊重。
海底撈的基層員工大多家境差、讀書少，18歲當電焊工，從四川簡陽走出來的張勇，應該是深刻理解到他們的艱辛不易，也對“人生而平等” 有過強烈的渴求，因而推己及人。
他拒絕員工拎包，反感保安挨著凍給他敬禮，巡店時還親自下廚、傳菜、洗盤子，幹一切雜活。海底撈的高管，都基本從廚師、洗碗工、門童幹起，個個都是“雙手改變命運”。
包吃包住的餐飲企業，通常讓員工住在陰暗潮溼的地下室。但“把人當人”的海底撈，為員工租小區房，配齊空調熱水、電視電話、電腦網路、保潔阿姨。而且，還讓員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”。
張勇還讓海底撈的基層服務員，也有打折、換菜、免單授權。這既可以讓他們最快最好解決服務問題，也更是對人尊重的一種表達。
人心都是肉長的，張勇的平等、信任與包容，換來了員工的死心塌地，成就了海底撈的超一流服務。曾有黑社會到海底撈尋釁鬧事，員工抄起板凳就敢幹“生死架”，所有人願為這個“大家庭”玩命。
但這套打法，大大壓低了海底撈的毛利率。2009年，海底撈營收逼近10億，淨利只有7000萬，遠低於30%的同業淨利潤率。
有報道顯示，海底撈的店長、大區經理乃至張勇本人，對營業額都概不負責，有的門店甚至沒報表。彼時，張勇對此顯得並不在意，“不能把營利當唯一的事”。
創業之初，連海底撈的股權設定都極端平等。1994年，張勇後來的太太舒萍，以及後來結成夫婦的施永巨集、李海燕，三人共同籌資8000元，創立了海底撈。張勇一分錢沒出，也獲得等值股份，後來結成兩對夫婦的四個人每人佔股25%，賺錢賠錢一併均攤。
2011年，伴隨著北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學不會》風靡中國，人們認定：“家文化”正是“海底撈奇蹟”的終極祕鑰。
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2011年，還有兩件大事震撼了海底撈。
一是微博的“海底撈體”瘋傳，讓海底撈突然成了現象級品牌；二是媒體臥底海底撈發現，骨頭湯、飲料是勾兌而成的“勾兌門”，讓海底撈的聲名迅速跌落。
這家毫無背景的草根企業，驟然在舉國注視下大起大落，讓張勇第一次感到戰慄。他開始認真考慮上市問題，不為圈錢套現，只希望“碰到了惹不起的人和事，上市公司的地位和社會股東能幫幫我們”。
上市就要實現制度化、標準化。
彼時，2萬多人的海底撈依然像個草臺班子，在管理上相當不規範。
這一年，張勇決意引入日本“經營之神”稻盛和夫的 “ 阿米巴模式 ”， 啟動分店裂變；2012年，赴美取經歸來的張勇，又大刀闊斧地推動“計件工資制”。
海底撈由此開始脫胎換骨。
比如，火鍋店裡傳菜總是瓶頸，張勇於是規定：傳個菜賺4毛，誰都能來傳，不限傳菜組。如此鼓勵多勞多得、提高員工收入，同時也能清理掉混日子的人。這就是“計件工資”。
計件工資推行時曾遭到強烈抵制，但張勇強力硬推。老員工於是把不賺錢的苦活推給新員工，美其名曰從基層做起；一旦工資總額超出預算，也是先保老員工、剋扣新員工。
這導致員工之間相互排擠。傳說中的平等關愛不復存在，很多人因此離去。
計件工資也無意間改變了客戶體驗：從前，滿意的客人會在海底撈多待；如今，翻檯率成了考核指標，服務員趕著上菜，只盼著客人快吃快走。
張勇還在“阿米巴模式”基礎上，將門店分為A、B、C三等級。它與師徒制結合，成為海底撈獨有的“連住利益”模式。
比如，A級店長可優先開分店，他的徒弟也能擁有優先權；如果徒弟店的經營優異，師父從中獲得的收益甚至會高過自家分店；不過，徒弟店一旦經營不善、淪落C級，不但會收到整改通報，無法開設新店，甚至師父店也會遭受株連。
當年人們津津樂道的“無人對業績負責”，如今也被張勇“澄清”：“員工、店長和我都要對業績負責，每個人都關心。” 一旦業績衰退，管理層要全面檢討。
招股書顯示：截至2018年5月，海底撈擁有320家門店（海外門店24家）。其中，2017年新開98家新店，顯示出“阿米巴+ABC+連坐制”的強悍威力；5萬員工瓜分31.2億工資，人均年薪6.24萬，在餐飲業中一馬當先，也彰顯出計件工資的成效和張勇的慷慨。
變革之下，海底撈成了營收破百億、淨利11.9億的“戰狼”，全球中式餐飲業界的王者。
但王者的另一邊，是很多人感概，海底撈的“家文化”已不復存在，只剩下冷冰的公司制。
張勇則直言不諱：“家文化”本來就不存在，它只是媒體、黃鐵鷹和員工的一場集體想象。
“你去看看《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的……我就是個資本家！”
在處理股權問題上，“資本家”更是手段狠辣。
即便股權均分，舒萍、施永巨集、李海燕三位創始人還是相繼被張勇請出門；而且，張勇還以原始出資額，強行回購了施永巨集夫婦手中18%的股權，讓自家成為佔股68%的絕對大股東。
北大教授黃鐵鷹曾問施永巨集，為何縱容張勇如此“強取豪奪”？“佛系”的施永巨集回答：“不同意能咋辦，一直是他說了算。”
通過這種被外界認為無情的手段，張勇破解了海底撈的股權紛爭。但近幾年，他又陸續將三位創始人請回，並將人力資源、食品安全等重要部門託付給施永巨集。
好在，施永巨集夫婦的隱忍退讓也得到了回報。海底撈上市後，他們依然持有的股權已是數十億的財富。
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海底撈之變，並不是個例。
上市資本化，多少利益糾葛、愛恨情仇、心酸無奈，都在不言中。
比如新東方，就是一個更糾結的案例。
起初，新東方是俞敏洪的家族企業；做大後，俞敏洪把徐小平、王強等好同學請來，一邊三人各佔33%的股權搞成合夥制，一邊頂著“忘恩負義”的罵聲把親戚往外趕。
企業更大後，利益、友情、親情愈發糾纏不清。
最終，俞敏洪決定啟動股改，以上市制度來規範公司。
結果，新東方几乎遭遇了與海底撈相似的情況：老員工自由慣了紛紛離職，合夥人“分贓不均”反目散夥。俞敏洪則為此失眠多年，更聲稱“人生最後悔的事就是讓新東方上市”。
但上市對新東方顯然是有利的，資金更充裕、制度更規範、品牌更響亮……“人生最後悔的事就是讓新東方上市”的俞敏洪，也調整心態：
“面對怎樣的時代，就要做出怎樣的改變，這是企業家血液中該有的東西。”
順豐的王衛曾和張勇一樣“決不為錢上市”。 但圓通、申通、中通等急速衝上資本市場，讓他再難淡定，最終也是匆忙砸下重金，迅速借殼上市。
但要上市得有新目標和新故事。於是上市前，順豐做冷鏈快運、建嘿客門店、搞電商特惠。結果，冷鏈燒錢不斷，嘿客鉅虧收場，電商特惠也無奈叫停，公司一邊招聘一邊裁員，弄得人心不穩，轉型代價巨大。
甚至，順豐引以為傲的“快”，也在上市後遭到網友吐槽，讓王衛感嘆：
“順豐為了上市，信仰有些迷失。”
為上市，不得不改變，甚至變臉的，還有更多。
曾經長期堅持不融資、不貸款、不上市的娃哈哈，2018年初突然掀起一場清退員工股行動。隨後，比張勇嘴更緊的宗慶後也鬆了口：適當時候也會考慮上市。
2018年4月27日，雷軍一邊“真誠”地否認上市，一邊把CFO周受資提為高階副總裁，推動小米上市計劃。同一天，小米聯合創始人周光平、黃江吉以“選擇新生活方式”的方式辭了職；74天后，小米上市，周光平、黃江吉卻已只是曾經奮鬥過。
為了上市，俏江南董事長張蘭甚至連自己都能豁出去，移民到一個叫聖克里斯多福及尼維斯聯邦的加勒比海島國。
如今上市的海底撈，則是其創始人張勇舉家移民新加坡，公司註冊地也遷到了開曼群島。
“什麼時候，兒時玩伴都離我遠去；什麼時候，身旁的人已不再熟悉。人潮的擁擠，拉開了我們的距離……”
不知這些為了上市而改變，或者被上市改變的創始人們，會不會在憶及一路走來的某個瞬間，升起與這首歌一樣的感慨。更不知他們如果有此感概，又會不會追問：
是我們改變了世界，還是世界改變了我和你？
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