海底撈市值近千億!張勇思考最多的卻是怎麼活下去
對張勇來說,海底撈上市不是終點,可能也不是起點,而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之後,張勇思考最多的問題可能還是:怎麼活下去。
文|折原
今天,海底撈(6862.HK)在港交所上市,開盤漲5.62%,報18.76港元,市值近千億。而此前在A股和港股上市的9家國內餐飲企業中,市值過百億的也僅有呷哺一家。市場對海底撈表現出的信心,對於剛經歷過寒冬的餐飲市場來說,無疑是一劑強心劑。
「 餐飲行業是一個非常複雜的體系,產品、供應鏈、門店運營、品牌等,只要有一個短板就很難做大。一個餐飲企業在10家店的時候能做好,不代表它在100家店的時候也能做好 。」一位餐飲行業資深人士向野草新消費表示。
這樣的問題,海底撈也同樣會遇到,或者說正在遇到。2018年上半年,海底新增的71家門店帶來了營收的大幅增長,但同店增長卻從14%降到了6.4%,新開餐廳的翻檯率也只達到了4.2。
雖然出現很多新的問題,但從1994年到現在的24年裡,海底撈每個階段都在用不同的形式、方法克服,直至走到今天上市。就像張勇說的:「 這個世界上沒有一把鑰匙能開啟所有的鎖,我們所有的辦法都是解決當前。所以我們要不斷精進,不斷完善。 」
充滿矛盾的海底撈
從1994年誕生的第一天開始,海底撈就處在一個不斷遇到問題,不斷尋找「 鑰匙 」的狀態中。這樣的狀態一方面表現為管理和經營上的推陳出新,另一方面也呈現出了一個充滿矛盾的海底撈。
比如融資,張勇在很早的時候就表示:「 如果用了投資銀行的錢,就要按人家的計劃開店。但生意人應該根據自己的情況和能力,該開幾個店就開幾個店。 」在很長一段時間裡,海底撈確實是完全依靠內生增長。
但2012年,四川簡陽市政府公佈了一份海底撈上市輔導計劃,從那時起,我們就意識到,不融資是不可能了,海底撈終將走向上市。張勇當時對上市的解釋是,作為一個沒有背景的平民公司,做得越大麻煩越多,需要通過上市來尋求股東的保護。
但現在看來,上市恐怕還要多一層含義。招股書中,上市募資的用途中,有15%是用來償還銀行的貸款融資,海底撈終究還是拿了銀行的錢。
再比如家文化。張勇一邊倡導親情式管理,一邊又直言:「 家文化本身就是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想象的。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。 」
他說得很現實,但海底撈麵臨的問題更現實,沒有哪家企業能一成不變地一直走下去。「 我拜訪了幾十家餐飲企業,問每個人同一個問題:什麼是變的,什麼是不變的?這是所有餐飲企業都要面臨的挑戰,即使現在什麼都做得很好了,依然需要不斷地創新。 」一位餐飲投資人說道。
同樣的問題拋給海底撈,不變的恐怕只有服務。服務這兩個字是「 不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什麼都不知道 」的張勇,賣出20萬串麻辣燙才悟出來的。張勇認為,顧客對餐飲品牌的認識都來源於底層員工,而不是老闆。所以,為了維持這種不變,海底撈的做法是:把所有的權力集中在基層。
比如員工的打折免單權。雖然張勇也不知道怎麼控制成本問題,但憑著直覺,張勇就敢拍板:「 因為只有他(服務員)才知道,是不是把油撒客人身上了,或者菜是不是鹹了。 」
「 在餐飲行業,培訓不是最重要的,因為技術含量都不高。做好餐飲行業,服務取勝是關鍵。 」反過來再看海底撈矛盾的地方,恰恰也是其創新的地方,不斷的變化恰恰是為了保證「 服務 」的不變質。融不融資,是不是家文化,對張勇來說從來都不是原則性問題,而是這把鑰匙能不能開啟現在的鎖的問題。
為什麼海底撈你學不會
2016年,張勇在採訪中,曾咬牙切齒地說過一段話:
「 當員工達到幾萬人的時候,一定要靠流程。但其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定,扼殺了員工的積極性和創造性。如果愚蠢的流程和規定比競爭對手少一點,就能脫穎而出。 」
張勇在說這句話的時候,一定忘了他自己也是這些「 愚蠢的流程和規定 」的制定者。張勇曾為海底撈細化過KPI,也嘗試考核過翻檯率,但最終都導致了服務的變形。「 最好笑的是手機套。有的客人說不用套,結果服務員趁你不注意的時候,把手機抓過去給你套上。這是幹嘛?因為不這麼幹要扣分啊! 」張勇也很無奈。
但總得考核,最後張勇的辦法是:去掉所有KPI,考核柔性指標。
「 我發現,在餐飲行業裡,柔性的指標起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但我們可以感知。一家餐廳好不好,我們其實非常清楚。 」敢這樣去做考核的恐怕也只有張勇了。
可以看出來,這樣的野路子也並非是張勇願意用,只是現代化的管理也嘗試了,結果卻起了反作用。「 你看,我想了那麼多激勵措施,還跟他們講情懷和夢想。他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。我們學了太多正式的管理,不是說它不好,但它的邊界很明顯。 」
從2010年開始,張勇幾乎每次對外講話都要強調流程制度的重要性,如果從2004年海底撈第一次有制度和分工開始算,張勇研究流程制度研究了14年,但最終的結果卻是:餐飲行業支撐不起一個現代化的管理體系。
勞動密集和低附加值的特點,決定了海底撈和中國的餐飲企業們,每天都要面對一些很現實、具體的問題,而這些問題的答案,沒有一個是現成的。張勇所面臨的問題,其實也是每一個餐飲老闆都要面臨的問題。
海底撈之所以突出,「 最了不起的就是它能夠克服發展階段中的每一個問題。 」一位資深的餐飲從業者如此評價。
海底撈每一套流程制度和管理正規化,都是自己一個個坑蹚過來的,不是張勇的天才,也沒有管理學大師的指導。海底撈你當然學不會,而當然也不用學,張勇對此也給出過自己的回答:
「 很多管理者掩耳盜鈴,連最基本的東西都故意不看,當然學不會。這個世界上總有那麼多人閉著眼睛,我說:你把眼睛睜開吧,他就不睜開。 」
最重要的還是怎麼活下去
張勇此前所總結海底撈取勝的關鍵——服務,已經成為消費者對海底撈最深的印象之一。
2018年海底撈使用者評價詞雲圖
所以很多人說,海底撈的核心競爭力是服務,但張勇並不這麼認為。「 我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什麼,是環境、口味、食品安全?還是服務品質?我發現最後都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了,反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。 」
確實,餐飲企業在達到一定規模之後,其核心競爭力很大程度來自於背後的體系。而張勇反覆強調的流程,不斷積累的創新和變革機制,正在慢慢成為海底撈最核心的特質。
不久前,一位創業者對野草提過一個詞,叫「 系統競爭力 」,說的是一個企業的競爭力應該來源於供應鏈、品牌資源、流程制度等一整套綜合的模式,用到海底撈身上,再合適不過。
但隨著規模變大,等待張勇和海底撈去解決的問題也越來越多。2014年,西貝的員工臥底海底撈之後,寫下萬字長文,核心只有一個:這是書上才能讀到的成功企業的傳奇故事。2017年,一個記者臥底海底撈之後,雖然只寫了一千多字,但卻曝出了包括老鼠在內的四五個嚴重負面問題。
雖然引起了廣泛關注,但這卻未必是真正牽扯到海底撈生死的大事。相比於此,未來還有更現實和棘手的問題等著它去解決:
一是財務結構上的隱患。海底撈現在的租金成本遠遠低於同行,但人工成本卻高達30%,如果未來品牌影響力下行,租金成本一旦迴歸,純利勢必會受影響;
二是師徒制的天花板。師徒制能很好地解決現階段的很多問題,但這個體系未來能支撐海底撈走到多大的體量,對海底撈而言,是個非常大的挑戰。
「 我覺得很困擾,也沒想到做這麼大,走到現在也不知道往下該怎麼走。 」 2015 年,張勇在《中國企業家》雜誌的採訪中表現出來的焦慮,應該是從前、現在乃至未來的常態。因為哪怕過去所有的決策都是正確的,也不能保證未來能繼續正確。
張勇焦慮地不是競爭對手,而是海底撈本身的不確定性。前面永遠有一把全新的鎖在等著他,而手裡大把的鑰匙卻沒有一把可以直接去開啟。「 機制,永遠在研究機制。 」這是張勇投入精力最多的地方,過去是,相信未來也是。
顯然,對張勇來說,海底撈上市不是終點,可能也不是起點,而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之後,張勇思考最多的問題可能還是:怎麼活下去。