萬達張偉：以創新應對新商業環境下的人力資源挑戰
“ 外界通常把萬達歸類為房地產企業，實際上這是不準確的，萬達的地產收入只佔萬達集團比較少的一部分。 ”萬達集團高階總裁助理張偉提到，其實萬達的產業版圖中不僅包括商業管理，還包括影視、文旅、體育以及金融等業務，“萬達企業文化是業務極致理念，做任何一項業務都要做到行業最好，比如商業地產、院線、體育等都是行業排名前列的業務。”
而萬達這些出色的業務是由國內的11萬員工，以及5萬多海外員工共同打造。 龐大的企業組織背後，人才扮演了怎樣的角色？我們專門請到了萬達集團人力資源中心常務副總經理張偉，講述了他眼中的萬達在新商業時代如何保持人力創新。
張偉先後獲得管理學士學位、MBA學位，並在首都經濟貿易大學就讀企業管理博士研究生課程。曾獲得2017年度中國企業人力資源開發與管理10大人物獎項、2018年人力資源科技領袖獎。從央企中國普天集團到2011年加入萬達，張偉擁有20年以上的大型集團化企業管理經驗。張偉向億歐講述了當下人力資源的變化以及萬達如何推動敏捷管理實踐以及人力資源創新。
萬達的人力資源創新實踐
萬達集團目前形成了商業、文化、金融、地產四大產業集團，歸屬總部的創新組織架構，比如集團資訊中心、法務等部門支撐集團整體運作。萬達的人力資源部門在集團內部發揮著比較重要的作用，“ 其實我們內部定義人力資源部門為戰略型人力資源管理部門 ”，因為萬達組織體系中，人力管理的內容比較寬泛，如由人力牽頭負責集團經營及管理制度的制定，但凡重大管理調整也都是由人力推動和實施的。
管理寬泛不是萬達人力資源的特色，張偉認為萬達人力資源最大的特色是定位的轉變。“ 在新商業時代，人力業務的戰略性定位不應該是管理部門，而應該是經營服務部門。人力資源部應該以業務為主，助力業務戰略發展 。”這是當下很多企業人力資源需要轉變的一個觀念。
張偉引用“萬達寶貝王”案例，講述了人力資源部門角色性創新。在萬達寶貝王兩大業務板塊遊樂和早教中，早教發展的一個大問題就是優秀老師資源稀缺，而人力資源主動創新利用萬達學院搭建了早教培訓基地，舉辦早教老師培訓“菁英訓練營”。早教基地配備了實景門店全部的課程教具、運動器械、各類教學用具等，可同時容納120人培訓，每一期培訓3周時間。
萬達的人力資源部在其中扮演了教師招募、培訓計劃擬定、培訓效果測評等角色，早教基地為寶貝王業務輸送了很多優秀早教老師，支撐了寶貝王業務的快速發展。
為提高招聘的精準度，人力部門還通過考核對所有店長的能力素質進行畫像，根據店長所需要的素質和能力形成標準模型，將每個人的能力素質與標準模型進行匹配對照，並根據短板有針對性的進行培訓提升。人力會結合這些資料，通過連續的跟蹤和大量人員資料的綜合分析，不斷提升培訓效果和店長的招募質量。
“在萬達，人力資源和業務部門是相互協作的關係，共同實現經營的價值。”張偉提到萬達人力資源部門每月都會開經營分析會，就是希望幫助人力瞭解業務發展的需求。另外為了提升人力資源跟業務之間的密切聯絡，萬達堅持了一個多年的傳統，就是定期聚集業務負責人和人力等部門同事的“6點半沙龍”，共同分享業務發展中經驗和心得。
新商業中科技如何“賦能”人力創新
隨著網際網路的發展，也逐漸促使雲端計算、大資料、HR SaaS等科技手段被應用在人力資源領域中。 科技進步固然重要，但張偉認為引領世界商業發展的關鍵，制度創新要遠遠重於技術創新。 “因為有好的制度才能激發人才的潛力，然後才能形成一個良好的發展環境，並相應地促進了技術的發展和創新。”
尤其在VUCA時代（Volatile“不穩定”、Uncertain“不確定”、Complex“複雜”和Ambiguous“模糊“），HR最重要的工作是利用理念創新為員工賦能。張偉關注到人力資源從1.0到3.0，在如今的人才智慧時代，“ 人們最終意識到一切的管理最終還是要回歸到本質，關注團隊中的個體，即人才的本身，從而更加註重人的價值觀和動因，關注團隊中人才的激勵、培養、成長和發展，因為來自員工的開放式創新和員工的內在動力，才是可持續發展的。 ”為此在多年的人力資源管理實踐中，張偉總結了一個高績效團隊的必備理念，由員工“想幹”（激勵）—“能幹”（執行）—“幹好”（創新）三個環節構成的團隊能力三角。這種理念創新也被融合進萬達的制度創新中，一直在促進萬達團隊和個人戰鬥力的提升。
雖然制度和理念創新很重要，但是萬達並沒有延緩人力技術創新的步伐。 萬達是唯一一家中國企業連續兩年被美國CIO雜誌評選為“全球企業資訊化百強”“，萬達資訊中心也曾摘得美國CIO峰會“資訊化最佳IT專案實施獎”。 萬達聯合東軟開發的人力資源資訊系統在企業資訊化裡面算是一個典範，目前萬達將其中的招聘模組獨立出來雲化，並將招聘崗位數字模型化，“利用這套模型能知道我們需要的人才，就能提高招聘成功。另外模型也是一套評估系統，因為如果某一個人才綜合評分是80分，但我們要求是一百分，你的學習能力很強，或者是你的管理能力很強，但你在某一方面有明顯的短板，那我們就有針對性地強化培訓你的短板，達到全面提升人才各方面能力的目的。”
同時萬達也開展了類似微軟孵化器的專案——“萬達加速器”，吸引市面上成熟的創新創業企業做加速。萬達的初衷是助推這些企業的成長，因此這些企業不僅可以服務萬達，也在壯大過程中服務更多了更多外部企業。最新一期的加速器名單中，可以看到法大大、達觀等與人力資源相關的優秀初創企業也在其中。
最後萬達人力創新也體現在人才素質能力等軟性要求，包括對萬達人力團隊方面的要求， “6點半沙龍”有時會要求人力去講業務，只有能講明白才能更懂業務，才能進一步提供更貼心的服務。 萬達學院還構造了基於微信的移動網際網路培訓系統，內建了豐富的業務與管理課程學習，以及萬達各業務板塊成功的新商業案例，利用萬達評級等方式提升員工的學習積極性，幫助員工接受系統的培訓學習以及考核，甚至這套系統也能開放給即將入職萬達的人員，將培訓前置，以縮短新員工適應時間。
敏捷時代的萬達人力創新法則
企業發展壯大的過程中，很容易形成大企業病，比如管理機制僵化、部門協同不力及資訊溝通不暢等潛在問題，威脅著企業長遠發展。萬達深刻理解這種威脅對企業發展的不利影響，因此十分注重這方面的問題，比如制度規定直系親屬不得在公司任職，這一看起來冰冷的制度，卻可以確保內部溝通文化簡單透明，反過來提升了公司管理的溫度。
當然避免形成大企業病，保持敏捷體制，在組織層面的創新也很重要。與眾多企業一樣，萬達當下最重要的事情， 在張偉看來是適應“敏捷時代”的人力創新，快速、持續地提供有價值的組織及人力資源解決方案，滿足業務發展和客戶的需求。 也正如全球管理大師拉姆·查蘭所言：敏捷時代，即便是大象，也要學會靈活奔跑。
當然企業的“敏捷管理“並沒有統一的理解， 張偉在萬達實踐敏捷管理過程中提出兩個關鍵詞：簡單化和快速行動。 簡單化要求HR做到化繁為簡，以簡駕繁，在業務發展上持續做加的同時，在管理上持續做減。 這方面的案例是萬達每兩年修訂的企業制度，雖然企業不斷髮展、規章越來越完善，但是每年制度卻是不斷壓縮文字，“最新的制度從90多萬字壓縮到了40多萬字，通過細化的流程和制度規範管理行為，減少無意義的管理消耗，不斷簡化制度，沒有多餘的話，全是“乾貨”。太厚沒有人能夠記得住，太繁瑣的描述也不利於理解和執行。”
第二是快速行動則強調高效的執行力。這方面在萬達的內部體現就十分明顯，比如說到做到，算到拿到，獎罰分明。在萬達言必行，行必果，使命必達。在每一次業務的轉型變化，必然要求管理變革相匹配，就包括人力資源管理方面的調整。業務部門對人力資源的要求越來越苛刻，要求人力資源的行動力要非常快。在實踐上有一種做法：先完成，再完善，意即要平衡好速度與質量之間的關係，某些時候，速度比質量的優先順序更高。在萬達目標一旦制定後，每個人都知道要幹什麼，不用考慮別人的事情，只需要自己到節點時限“打鈴交卷”，這減少了相互推諉的可能。如果工作進展不利，耽誤了節點時限，任何節點如果超期則相關責任人可能被“亮黃燈”或者“亮紅燈”。
談到企業敏捷化需注意的事項，張偉提到其近期在《哈佛商業評論》人才經濟論壇上的發言：
1.管理的最終目的是實現公司的業務發展戰略目標，敏捷化管理要體現業務導向，強化協同性。
管理的最終目的是實公司的業務發展戰略目標，因此HR不能只關注如何體現自己的價值最大化，忽視了公司整體價值最大化。HR管理的核心指導思想是助力經營，強調一切以業務出發，聚焦業務經營目標的一致性，強化協同性，規避低價值行為。萬達的各個部門做任何這些事情，最終看最後的結果，就是這個目標是不是萬達想要的，符合萬達的戰略和目標，人力會不遺餘力地幫助做這件事情。
2.傳統管理思維下，HR習慣從企業管理者的角度看問題，但是敏捷化後，要完全改為以使用者視角看問題，以使用者的視角，基於公司的業務發展策略，由外而內開展工作。
張偉舉例的是如何做預算。每年業務系統的預算編制過程中，人力資源部門都要重點關注稽核編制、人工成本，與業務部門進行多輪PK，甚至僵持不下，這是典型的HR內部管理視角。如果這時候轉換一下，從整體視角解決問題，HR就應該重點關注業務系統的投入產出比，即核算人力資源效能。這才是敏捷化人力資源的管理方式——抓效能，而不控資源。
3.聚焦業務與管理痛點，抓住核心問題，準確切入開展工作。
敏捷化的HR管理要求具備問題思維和痛點思維，基於業務部門的問題和痛點，準確切入開展工作。如果堆積到人力部門有10件事，應該優先處理哪些事情？張偉判斷的辦法是哪個是最關鍵的事情，哪個是業務部門抱怨最大的，或者是最能影響業務的，人力要優先解決這些問題，就一定會受到業務部門的支援和歡迎。想其所想，急其所急，抓住核心問題，這樣設計出的解決方案更容易得到支援，有力於推廣實施，從而產生正向的迴圈。
4.HR敏捷化管理就要以員工為中心，更注重員工的成長髮展和個體的特性需要，從而調動員工的主觀能動性，為員工賦能，激發團隊的活力。
知識社會，組織最重要的價值源於創造力，HR最重要的工作是為員工賦能，為每一個成員創造平臺和機會。今天的HR管理越來越強調員工激勵、賦能，釋放每個人自主的創造力。HR敏捷化管理就要以員工為中心，更注重員工成長髮展和個體的特性需要，將“設計思維”融入到服務員工的工作中，重構員工的整體體驗。關注個人發展，保留員工的個性特徵，是萬達在服務意識下更注重的特色文化，包括萬達的雙通道培訓，也助力不同特質員工取得理想發展。從而調動員工的主觀能動性，激發團隊的活力。
日前看到一家企業高管感嘆道：“相比科學的的突飛猛進，管理學仍然基本停留在冷兵器時代。新商業時代對企業人力資源部門提出了挑戰，“企業人才如何適應快速發展的思維，適應線上線下一體化的商業變革以及創新思維？”這些考驗曾經在國內發展的過程中也十分突出。
歷史上萬達經歷了4次變革，第一次是由地方企業轉向全國性企業；第二次從住宅轉到了商業地產；第三次從單一房地產轉向商業地產、文化旅遊綜合性企業；第四次是服務業轉型，包括跨國發展。每次轉型都伴隨著思維方式、人才結構、企業管理等都要發生變化。而慶幸的是，萬達的人才以及創新人力支撐了萬達的轉型升級。
2018年是萬達成立30週年，可以說萬達的發展也是國內民營企業發展的一個縮影。商業轉型升級是每家企業都要經歷的蝶變，而人才是企業能否最終轉型升級成功的關鍵 。萬達集團董事長王健林曾表示：“萬達最重視的是人才，視人才為第一資本，認為人的價值最高，人才是萬達眼中最重要的財富。” 正因為對人才的重視，萬達的人力部門才能緊跟時代潮流，不斷變革組織文化與管理思維，為萬達源源不斷地輸送適合以及創新型人才。
2018年9月14日， ofollow,noindex">B2B獨角獸成長營第六期 將在北京開班。億歐聯合盛景網聯、一線B2B創業者和知名投資人，圍繞商業模式、產品、銷售、投融資等問題，為B2B企業賦能，加速企業發展。
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