同程藝龍終上市，總市值近222億港元！| 憶同程網求生記
今天，繼今年6月提交IPO申請書後，同程藝龍終於在5個月後正式登陸港交所上市，成為港股OTA第一股。
同程藝龍今日開盤10.78港元，較發行價上漲10%，以開盤價計算，同程藝龍市值221.51億港元。
同程網路和藝龍這兩家老牌OTA企業在去年12月宣佈合併，目前騰訊和攜程分別為第一大和第二大股東。同程藝龍依靠騰訊的微信和小程式資源取得了迅猛增長，不過對騰訊流量的高度依賴也成為隱患之一；而攜程通過資本的力量將對手變夥伴，不過騰訊同時身為同程藝龍以及美團的重要股東，也讓幾方的關係紛繁複雜。
創業邦曾在4年前給同程網創始人吳志祥做過封面報道，記錄了同程網如何在巨頭的夾擊下求生存，而吳志祥和同程網的創業經歷更是堪稱教科書。
《同程網求生記》（ 作者：劉巖）
緊張、焦慮、如履薄冰。這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭“5年抗戰”的切身感受。攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞，都會讓吳志祥的神經高度緊繃。將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程，一直在巨頭的視線之外“潛水”式發展。
終於，同程網決定暫定IPO，“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之後，兩年之內不會再關注競爭對手的舉動，而是關注使用者體驗。”吳志祥所謂的“融資”，是指2014年情人節公佈的騰訊領投，博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之後，一向低調的同程網開始高調浮出水面。
避開巨頭
吳志祥也算師出名門。他畢業於蘇州大學旅遊專業，教過書。後在蘇州一家旅遊公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴，從一名普通的銷售員做起，成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處於探索盈利模式的階段，剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬雲寫了一封郵件，提議做旅遊B2B業務，但並未得到回覆。
於是，吳志祥選擇辭職，與同學、老師共5人一起，拿出幾百元啟動資金，在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線於2004年，之後在旅遊業內小有名氣。兩年後，當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時，作為評委的馬雲一眼認出了自己曾經的下屬。
當時的馬雲已經成為網際網路領域的知名人物。儘管師出阿里巴巴，同樣做著B2B模式的吳志祥並不認為自己是網際網路創業者。他理解的網際網路創業專屬於兩類時髦人士：一類是李彥巨集、張朝陽等海歸精英，他們對美國市場極其熟悉；第二類人是蔡文勝等草根精英，非常清楚網際網路底層的遊戲規則和使用者需求。而對於像自己這種遠離網際網路氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無名小卒，似乎只有眼羨的份兒。
“當時對很多默默無聞的草根創業者來說，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬雲）這樣的大人物見上一面吧？”吳志祥怎麼也沒想到，自己竟能如此幸運，有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下，與馬雲、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。
“沒有參加創業大賽之前，對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市，就像賣火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。
當時，同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結餘，沒敢想過做B2C，因為太燒錢。”
也就在那時，吳志祥才知道，商業模式這個“高大上”的詞彙，其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思：賣旅行社企業名片儘管能賺錢，但缺乏想象空間。一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準備尋求一筆大規模融資，將旅遊生意做大。
2008年，蘇州工業園區凱風創投（現已併入元禾控股）的到來，終於讓吳志祥做B2C的想法如願以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這麼多錢就像永遠花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。”
草根團隊缺乏國際視角，壓根看不懂國外的商業模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥並沒想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把採購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白，這並非真正意義上的B2C，而更像現在所謂的B2B2C模式。
他算了一筆賬：同程有現成的2萬家旅遊資源，即使平均每個旅行社每天在同程網只採購一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是：因為B端的旅行社資源已經相對牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運作。
運作半年之後，吳志祥發現，由於對旅遊行業認知不夠，導致看似順理成章的生意卻行不通。原來，通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意，早已在過去的三四年間被搶空；其次，消費者購買習慣逐漸發生改變，已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。
那段時間，同程網一天只有300～400個訂單，遠遠低於預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢，卻出現虧損，2008年年底盤點完之後，吳志祥鬱悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死衚衕。那年剛過完春節，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。
其實，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。並非他小題大做，而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限，在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網B2B業務比較穩定，盈利保持在營收的10％，從未出現虧損。
事後吳志祥總結，除了新模式探索出現問題外，融資後確實跑得有點快，而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二週就發生汶川地震，緊接著是金融危機。旅遊業對外部環境的反應比較敏感，同程網業務也明顯受到牽連。
得到投資人的寬慰後，吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來，就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機票業務外，還有其他業務線，而同程網的酒店業務剛邁出第一步。
客戶從哪兒來？同程開始學習攜程，到差旅人流量大的地方發放卡片。比如，派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單，轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。
最草根的流量玩法
突然有一天，吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發起一個“全員SEO”運動，學習百度的搜尋引擎優化技術。在網際網路公司只需要技術人員掌握的SEO技術，在同程，卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來我們公司”。
吳志祥言出必行。於是2009年整整一年時間，同程網內部每週多了一項例考。SEO知識源自書本，學完之後團隊之間PK。週一佈置作業，週五準備考試，所有成績進行排序。第一名獲獎金，最後一名吃罰單。
吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜尋引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣，發現轉化率非常好，很快一天能預訂300個房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠遠高於之前的線下推廣。
可以說，吳志祥在到處尋找推廣渠道時，突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式，在今天看來極其普遍。但在當時，攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說，靠原有的“地面銷售＋呼叫中心”的方式，已經賺得盆滿缽滿。
“讓做前臺的人學SEO，其實對公司沒有什麼幫助。”吳志祥事後坦言。但是他想告訴團隊，SEO這件事情最重要，代表公司的未來，沒有SEO就不會有公司的明天。他認為，SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的網際網路公司去競爭？“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到網際網路能帶來訂單，就玩命做。”
最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試，到2012年年底時，公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。可以毫不誇張地說，當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的線上旅遊公司。
吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去，但是必須賺5萬元進來。只有這樣，公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年，同程網成為百度當年旅遊網站投放廣告最多的一家公司，高於以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。
2009年年底，同程網實現3000多萬元的營收（不包含B2B），基本不虧損。一年後，零售額達到一個億。這時，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網有一天也變成時髦的網際網路公司了。他們由於把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講，SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。
酒店業務做到一定階段時，吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多，預訂機票業務當時並未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內，機票預訂一直處於賠錢狀態，吳志祥給機票團隊下了最後一道通牒：再給最後一個月，如果不掙錢，40多個人就要被全部砍掉。
當被逼迫到絕境時，團隊最後的潛能被激發出來，一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。用他的話來說：“是團隊咬著牙做出來的”。之後，同程網的機票量很快上升到2萬張/天，成為繼酒店之後的第二大業務線。後來，逐漸成為公司最賺錢的業務。
沉積在驚喜中的吳志祥並不知曉，當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬～500萬元。按照幾位合夥人當時的心理承受能力，肯定會毫不猶豫地將之幹掉。只不過當時由於會計不懂得將幾條業務線分開核算，導致賬面顯示已經賺到錢。後來的財務告訴吳志祥，其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。
“所以，最感謝的是我們的財務，幸好當時沒有算清楚賬，否則公司早就把機票專案砍掉了。”機票業務倖免於難的同時，吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。“我們的第一個出納連支票都不會寫，哪會做賬？！”
被巨頭抄後路
在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業務，同程網確實有點鋌而走險。但無意間找到的網際網路推廣渠道，成為同程網的一根救命稻草。看當時的攜程，靠維持“滑鼠＋水泥”的經典商業模式，一直穩居行業老大的地位。所謂“滑鼠”，主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。
2004年時，攜程70％的業務訂單通過呼叫中心完成。2009年時，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個呼叫中心，號稱全亞洲最大呼叫中心。現如今，攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷，消費者每撥打一個電話給攜程，產生的費用一定不菲。
相比之下，同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心，屬於典型的低成本運營。他們只需在C端發力，吸引消費者網路預訂即可。吳志祥的方法很聰明，和消費者玩起返利遊戲。顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店後，在同程網發表一個點評，就能拿到返現。“比如酒店返給同程50元的佣金，我們則返30元給消費者。消費者拿到現金，又給同程貢獻了內容。”
吳志祥稱其為“網際網路預訂＋點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業邏輯，讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。現在看來，攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求，而同程發力的網際網路預訂方式，則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。
但這並不能讓吳志祥感到輕鬆。因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。他心裡非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，後果將會很嚴重。
去哪兒、途牛網等一些線上旅遊公司創業時，往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。而同程網卻選擇硬碰硬，似乎有點不自量力？對此，吳志祥的回答是：“沒敢想其他產品線。因為小公司力量非常薄弱，根本沒有實力教育市場。”當時同程籤酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表，再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了，再籤同程一家渠道也不多”，這是說服酒店的最好理由。
當時,同程談下來的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網一直打算國內上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現虧損，“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閒錢”。相比攜程，這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。
他早就意識到，“網際網路預訂＋點評返”的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財，從來不敢聲張。到了2010年，儘管同程的營收漲了3倍，已經過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級。或許當時攜程的日子已經相當舒服，忽視了小公司的商業模式。後來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。
這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。2011年，藝龍直接模仿同程，採取同樣的網際網路營銷方式。在強大資本的助推下，其發力程度遠遠大於同程。更為糟糕的是，藝龍每次發財報時，都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍，不停地刺激行業老大。
終於，攜程在2012年開始甦醒。首先，他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航，增加網際網路的訂單比重。願意花同行不可能出的1500萬元，購買360投標中的一個關鍵詞。而當時同程的報價只有500萬元。儘管攜程不知道標底，但願意出一個絕對高的數字，寧可承擔虧損風險，可見其拿流量的決心之大。
另一方面，針對藝龍的最強業務——酒店預訂，猛打價格戰，不斷提升返現力度。滑稽的是，同程網最早玩過的“點評返”，最終成為攜程在價格戰中反覆打擊競爭對手的利器。老大、老二幹架，排在老三的同程網最為遭殃。2012年，同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30％～40％。不過好在由於精細化管理做得到位，此時的同程網依然能保持盈利狀態。
一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業老大的凶猛。攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫？同程網一直在苦心探索。
被迫尋求差異化競爭
2010年，同程網看到預訂景點門票這個機會。搞定蘇州當地的5A級景區周莊這個典型客戶之後，同程網開始陸續簽約其他景點。經過一段試水之後，他斷定景點門票業務市場前景確實廣闊，增長足夠快。至此，吳志祥確定終於找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業務。
“如果不能夠在最短時間內跑出來，這個市場可能就與你無緣了。”
確定方向之後，吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定：把每年穩穩有1000萬元利潤、同程網一直賴以生存的B2B業務部門全部解散，納入新成立的B2C景點門票部，還美其名曰“B2C融合”。那時，國內也沒幾家公司做景點門票業務，新業務的前途是否光明，很多人並沒底氣。就連一向同心的5位創始人，也開始出現意見不統一。
但作為CEO的吳志祥態度異常堅決。吳志祥怎麼也忘不掉解散部門時，一群人痛哭流涕的場景：100多號人被拉到大會議室，放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經典片段之後，挨個到景點門票部門報到。“你知道我當時下的決心有多大！”
吳志祥如此決策的原因很簡單：B2B可以做，但永遠做不大。而且，公司初創期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局有著明確的分析:“我們的團隊極其草根，連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒，有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’，上過非常正統的‘黃埔軍校’，已經在納斯達克上市。我們是長征剛到達延安，吃不飽、穿不暖的一幫土包子，一個人差不多隻有5發子彈。”
並非吳志祥謙虛，當時確實是“敵我”雙方力量懸殊。2011年時，攜程的營業額有35億元，而已轉型B2C3年時間的同程只有2.5個億。
“解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。但我們確實沒有那麼多的時間猶豫，必須在最短的時間內做出調整，把景點門票市場攻下來。”“BC融合”之後，有150多號人的B2B業務最終只留下了十幾個人。
確定新方向，吳志祥很快又找到凱風創投，拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業務一直低調發展，吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程，公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙，吳志祥在竊喜的同時，又極其擔憂，擔心被攜程、藝龍封殺。
在此期間，他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。慶幸的是，老大沒有直接涉入景點門票業務，當時的CEO範敏只是以天使的名義，投資了一家以景點門票業務為切入口的新公司——驢媽媽。這讓吳志祥輕鬆許多，起碼不用與“無往而不勝”的攜程直接競爭，同程勝出創業型公司的機率會非常大，因為他對團隊的線下執行力、專注、玩命基因很有信心。
2011年，做線上旅遊線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點小緊張，因為途牛融資的是美金，燒錢比較猛。而此時的同程網，一共才融資3500萬元人民幣。後來，讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是，途牛隻做了一年不到的時間就直接撤掉門票業務。此時，同程網玩命發力景點門票業務，已經在市場中佔據一席之地。
來自艾瑞諮詢的資料顯示，2012年，在國內線上旅遊度假市場中，周邊遊佔26.6%，年增長率為93.6%，全年交易規模約為56.5億元，同程以21.8%的市場份額佔據第一名。而位於第二、三名的攜程、驢媽媽，市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網的交易額中，景點門票業務貢獻很大。據吳志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快；2013年，業務比2012年翻了3倍，已經售出超過1000萬張門票。
經過初步嘗試後，吳志祥的戰略已經非常清晰，確定了“外求差異化，內求精細化”的戰略。所謂的差異化，便是重點發展景點門票業務。但當時，他們對“休閒旅遊”的定位思考還不是特別成熟。直到2013年，才明確構建休閒旅遊生產線，即從景點門票到周邊遊、國內遊、出境遊一條生產線，和競爭對手進行差異化競爭。
遲來的正面戰
“外求差異化，內求精細化”的戰略初步確定之後，同程網確實取得了不小的成績。艾瑞報告顯示：2012年第四季度，同程網營收規模佔國內OTA總營收的比例為5.8%，其市場佔有率已連續4個季度保持增長態勢，與行業“老二”藝龍的差距正在快速縮小。
但畢竟，吳志祥最強大的對手是強於自己10倍的攜程。自從第一次融資以來，同程一直將在國內上市作為首要任務，儘管利潤高於其他OTA，連續3年處於規模化盈利狀態，但卻一直在壓抑中發展，對投入控制相當嚴格。2011年，同程開始了創業板上市的籌備工作；2013年，同程已經做好上市的一切準備工作，已經向證券會提出創業板上市申請，並獲得受理函，但無奈新股發行一直處於全面停滯狀態。
若等待A股重啟IPO，則意味著將錯失休閒旅遊和移動網際網路發展的良機。2013年年初時，攜程的投資部門找同程網商談資本合作。吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判物件。“如果資本合作的話，對我們幾個創始股東來說也許是解放，相當於把公司賣掉，但相當多的同事一定會被合併同類項。”
這時，“沉睡”5年的攜程迎來了樑建章的迴歸，業務重點開始向移動端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個巨集觀環境悄然發生著變化，休閒度假遊市場快速崛起，周邊遊市場份額逐步上升，消費者需求發生著改變。百度投資去哪兒，阿里、騰訊公司也紛紛佈局旅遊業務，使出渾身解數搶佔移動網際網路入口。螞蜂窩、窮遊等傳統線上旅遊公司也重點發力移動客戶端。
但等到4月份時，吳志祥還未回過神來，突然感受到有史以來最大的危機。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內打造國內銷量最大的景區門票電商平臺，將門票頻道正式納為攜程旅遊的核心業務板塊之一，並喊出“只求銷量第一，不求賺錢”的口號。這意味著同程玩命發力的景點門票業務將遭遇空前打擊。
吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來，但萬萬沒想到的是，攜程、藝龍這對長年死磕的“冤家”，竟然破天荒組成聯盟，直接將價格戰指向同程。如家突然宣佈與合作近10年的同程終止合作，緊接著漢庭也開始孤立同程。在吳志祥看來，背後的“操作黑手”極有可能便是和漢庭、如家有著“近血緣”關係的攜程。之後，價格戰還蔓延至機票業務。至此，同程網想再悶聲賺錢已經不可能。
攜程的另外一個策略是展開“挖角”戰。在蘇州工業園區同程網的對面，攜程租了一間500平方米左右的辦公室，據說主要職責是以高出同程數倍的薪水，專挖同程員工。吳志祥不得不承認，首次同時和兩個巨頭正式交火，同程顯得極其被動。
吳志祥面前有兩條路可以選擇：等待國內上市？還是再融資快速做大規模？兩條路肯定不能兼得。5個創始人開始出現糾結。
2013年7月份，公司組織員工爬黃山。吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室，向大家指出兩條路：第一是先上市，第二是再融資。再融資之路，是無比凶險的，但會無比精彩；先上市，相當於直接奔小康。57位中高層必須10分鐘內做出選擇。通過微信群，單對單地將答案發給5位創始人。
最終的結果並未讓吳志祥感到吃驚：2票同意上市，其他所有成員支援再融資。吳志祥相信多年沉澱下來的團隊已經形成一種默契：王侯將相寧有種乎？既然同程能快速做到景點門票和周邊遊第一名，為什麼不能做到休閒旅遊市場的第一。“以前限於國內上市的戰略目標，追求利潤，所以發展一直處於受壓抑狀態。別人欺負只能忍了。從2008年第一輪融資開始，我們一直用業內最少的錢，獲得了業內最多的增長和利潤。如果再拿到一筆錢，放開打的話，有沒有可能改變市場的格局？”
吳志祥確實想賭一把。他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。如果目標只是賺錢，當時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。市場空間足夠大，團隊思想足夠統一，如果同程沒機會發揮出所有的力量，到市場上火拼一把，吳志祥會非常遺憾。一向選擇低調的吳志祥，這次有種主動迎接挑戰的衝動。
當然，他也理性預估過突然終止IPO可能出現的種種弊端：一旦選擇繼續融資，公司多年養成的精細化競爭的打法將會發生改變，一切將面臨著更大的不確定性；如果虧一兩個億，後續資金跟不上，企業可能會死掉。而如果儘快上市，則會錯失良機，未來競爭中將面臨更大挑戰。只有成為細分領域第一名，才能存活下來。
沒有IPO的束縛，吳志祥決定放手大幹一場。“接下來便是尋找投資人談錢，要多少錢，準備幹什麼？確定怎麼幹？”2013年10月，同程網宣佈獲得中信銀行20億元授信，主要用於無線業務的拓展，同時也將繼續致力於“一站式”自助遊平臺的不斷完善和使用者體驗的改進。此時，尋找投資人的工作正在進行當中。
沒料到的是，就在2013年年底，同程還處在融資階段時，攜程又圍繞景點門票，向同程發起更為猛烈的進攻：成立地面服務事業部，專攻門票業務，集合景區和供應商召開“門票合作大會”，再次強調“門票不追求賺錢，而以市場份額第一”為首要目標。面對攜程價格戰的挑釁，同程網被動參戰。“雙程大戰”的景點擴充套件至成百甚至上千個景區。素來以景點門票為核心業務的驢媽媽並未善罷甘休。此時的戰勢逐漸形成“三國殺”局面。
門票價格戰最為激烈的當屬哈爾濱冰雪大世界景點。攜程逐漸加大該景點門票的返現力度，原本市場價300元的門票，最高峰時驢媽媽比攜程還猛，願意倒貼12元給驢友。最高時一張288元的門票，返現額度達283元。如此高的返點引起黃牛的關注。對此，吳志祥的策略是先投入4億元應對，但返現力度始終低於攜程5元/張。這樣做的好處是，大量的黃牛遠離同程，而選擇到攜程訂票。
“價格戰傷害的是景區的價格體系，從中牟利的是黃牛，消費者並沒有真正受惠。”比較有意思的是，同程網還“趁火打劫”，充當黃牛從攜程網購門票1000張，小賺了一筆。“小企業與巨頭競爭，應該尋找更聰明的辦法，不能傻傻地比誰砸錢多。”吳志祥表示，同程網應該不會主動發起價格戰，錢應該用在刀刃上。
在媒體戰方面，攜程相比多年來不願在媒體面前曝光的同程網更勝一籌，並大肆宣傳資料稱：攜程新開出的景點門票業務的增長速度是同程網的40倍。對此，吳志祥稱攜程公佈資料的方法比較詭異。“其一，它的增速不可能是同程的40倍；其二，即使出現40倍也很正常，因為它開始可能每天訂出100張門票，如果某天突然訂出去4000張，那不就增長了40倍？而對於同程，原本一天訂出3萬張門票，今天訂出10萬張，才增長3倍。”
接著，便是攜程接二連三地發動價格戰、媒體戰、人才戰、資源戰。“當時哪裡知道，去年年底還會有這麼慘烈的一仗？”那時的吳志祥正忙著融資，攜程的動作完全出乎他的意料。“坦白地講，靠同程自己的力量肯定打不過攜程。”吳志祥經常開玩笑地說，“人家一個財務總監的工資就抵得上我們財務部100多人的工資，跟人家能比嗎？”儘管同程網的景點門票業務非常核心，但怎樣才能堅守住自身優勢？“單打獨鬥其實有一定難度。”吳志祥坦言，最好的辦法是尋求強勁的合作伙伴。
融資在有段時間內，儘管同程網成為VC眼中的香餑餑，但始終未果。因為他們不想找單純的財務投資人。到底跟誰合作，能碰撞出最大的火花？答案是BAT中的騰訊。因為百度投資了去哪兒，不會再投一家OTA；阿里巴巴淘寶旅行的模式與同程網所有不同。
再看騰訊，2012年的騰訊完成對同程數千萬元投資之後，又將同程網接入騰訊旅遊頻道，雙方有合作基礎，且看好同程網搶佔休閒旅遊和移動端的潛力。吳志祥稱，之所以能和騰訊順利“聯姻”，除了騰訊給出的想象空間足夠大外，還與雙方團隊互補有很大關係。“騰訊有極強的線上能力和產品力，而同程的基因在於有線下的強執行力。”
吳志祥認為，以百度投資去哪兒為標誌性事件，行業間的界限越來越模糊。線上旅遊行業不再是攜程一統天下，攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創業型公司，而是變成BAT。
事後，吳志祥感嘆：老大挑起價格戰，我們又被競爭對手上門挖角，如果當時融資沒有談妥，同程網將會非常被動。好在年底時，與騰訊、博裕、元禾3家機構的融資基本談妥。之後， 5億元資金很快到賬。
由於當時同程一直把國內上市作為目標，靠精細化運營，因而對內部投放要求非常高，導致在移動端的發力整整晚於競爭對手18個月。
吳志祥說，經過3年玩命的發力，同程網已經成為門票和周邊遊預訂市場的第一名，佔據了70％的市場份額。
春節七天，就為近200萬人提供了門票和周邊遊預訂，超過競爭對手5倍。“聯姻”後，同程將有足夠的勇氣應對價格戰。他們的目標是以景點門票為入口，強化周邊遊、國內遊和出境遊業務，爭奪“休閒旅遊”細分市場的第一名，將移動端產品的差異化儘快突顯出來。
