柯達和施樂因為“沒遠見”而失敗？人們把故事簡單化了
編者按“：行業巨頭的傳奇我們聽得不少，巨頭的興衰也常常是戲劇化的，從興起、繁榮、鼎盛到衰微，每個階段都是跌宕起伏。但是，不管是評論文章，還是教科書案例，講到大企業在技術革新時，往往容易將現實簡單化，忽略重要的細節，將企業的失敗歸結於當時領導沒有遠見，沒有感受到技術帶來的極大威脅，疏於準備。但是，如果行業裡的一家大公司有一天崩潰了，現實一般都比局外人想得更復雜。本文編譯自medium的原題為”The Demise of Blockbuster, and Other Failure Fairy Tales“的文章。
百視達實體店倒閉。
現在，不管你參加的是什麼商業會議，都可能聽到一個“令人嘆惋”但是非常熟悉的故事：曾經有一家巨型公司，一度是行業龍頭，但是在新技術降臨之際，沒能適時趕上，於是隕落在歷史的長河中，從此無聲無息。故事中的主角——大公司裡的領導——一般都被描繪得很愚鈍，老古董，沒能意識到失敗之前“明顯”的商業風向和技術發展方向。
然而，這些失敗的故事最大的問題就是，他們不一定是真的。想要管理好一個巨型組織，往往需要足夠的智慧，雄心和熱情。 把大公司的失敗用現在看來再明顯不過的原因來簡單籠統地概括，這樣的做法既不符合事實，有失偏頗，也會誤導不知情的人們。
大公司之所以失敗，不在於某個單一的原因，或者某一股潮流。崩潰的根源往往比我們想象的要更復雜。單單說是因為CEO太傻，沒能領導好企業，我們就無法認識到失敗背後真實的原因，也就沒法學習到其教訓了。
事實上，每個商業模式都會有其失敗的一天。我們需要找到失敗真實的原因，才能在未來盡力避免犯同樣的錯誤。
百視達：典型失敗案例的背後
百視達（Blockbuster LLC，前稱：Blockbuster Entertainment Inc.）是一家美國家庭影視娛樂供應商，最初只是出租錄影，後來發展到了流媒體、視訊點播和影院等行業。
磚家們最喜歡抨擊的一個受氣包就是百視達了。在他們眼裡，百視達的失敗是個典型案例：在Netflix逐漸崛起的過程中，沒能覺察到自己面臨的威脅，只是通過讓沒有按期歸還的使用者繳付高額的滯納金來盈利，在網際網路時代，沒能形成有效的戰略。最終導致企業的失敗。然後，行業巨頭也不可避免地陷入混亂，最後破產。
但是現實其實複雜多了，雖然有趣，也讓人困擾。百視達的前任CEO 安提奧克（John Antioco）在《哈佛商業評論》中給的解釋是，雖說一開始，百視達覺得Netflix的市場比較小眾，對他們沒放在心上，但是他的團隊很快就開始制定新戰略，停止收取大量的滯納金，並且開始投資線上平臺。
高層想出了可行的戰略，但是卻管控不住企業內部的阻力，最後戰略無法順利實施。
最後，團隊制定了抗衡Netflix的戰略，推出相同的服務，Total Access，來搶奪市場份額：讓消費者在網上租借錄影帶，然後去實體店歸還。使用者量很快就起來了，沒過多久，使用者增加的速度就超過了Netflix。
然後呢? 情況急轉直下：由於投資者看到這個計劃成本巨大（約4億美元），連鎖店的店主也擔心自己的生意會做不成，實體店會被淘汰。於是企業內部矛盾越來越多。最後，在2007年，安提奧克在與董事長伊坎（Carl Icahn）在薪資問題上起了爭議後退位，繼任者基斯（Jim Keyes）反轉了戰略，將重點放在零售業務上，三年後，公司就破產了。
注意，現實和磚家的案例還是有很大的不同。 磚家口中的失敗案例裡，高層似乎傻乎乎地只顧自己的現有利益，面對挑戰也不作為。但是現實遠沒有那麼簡單，百視達的高層實則有所行動，而且想出了有效戰略，也及時行動了。 但是由於公司內部有矛盾，沒有很好地協調，於是戰略被反轉，才導致企業最終失敗。
柯達真的對數碼攝影不屑一顧嗎？
在1975年，柯達有一名年輕的工程師薩森（Steve Sasson）發明了數碼相機。一開始，數碼相機沒什麼神奇的，重量達到8磅（3到4千克），影象質量只是0.01兆畫素（現在的iphone可以拍出12兆畫素的影象）。於是他當時的估計是，還要15到20年，技術才會成熟。
磚家們這時候就會現身說法了：接下來發生的當然很容易預料啊，因為柯達是個傻乎乎的大公司，像鴕鳥一樣，把頭埋在沙子裡，沒能意識到這就是當時技術的轉變點，沒有投入到數碼攝影的研發上去。於是市場新秀很快就佔領了市場，遍地開花，柯達卻在2011年宣佈破產，只能黯然地退出歷史舞臺。
然而，真相卻沒有那麼簡單。柯達其實在數碼攝影研發上有實實在在的投入。柯達的EasyShare產品線是當時那個時代賣的最火的產品。柯達在數碼攝影的印刷質量上也投入不少。問題在於，柯達把重點放在了提高膠捲質量上，而膠捲市場後來卻完全消失了。
其實，站在現在回首過去， 想象當時柯達可以用什麼舉措、什麼戰略，就能改變歷史，改變命運，也不太好說。唯一在數碼攝影的發展中獲利的企業，似乎只有Facebook。而柯達從社交網路上去發展出全新的競爭優勢，似乎也不太可行。最可能的就是開展全新的業務，去替代原有的現金流來源。要想做成，說起來容易做起來難。
現在柯達還是在的，業務主要是為企業提供影像服務，我聽說已經吸引到越來越多的客戶了。
施樂（Xerox）是怎麼失去光明未來的
技術發展史上，最“傳奇”的莫過於喬布斯和施樂公司的故事。施樂當時是 ofollow,noindex" target="_blank">美國 文案管理、處理技術方面一家獨大的公司，對蘋果做出了大額投資，喬布斯也藉此有機會接觸到施樂的PARC研究所。他看到施樂原型機Alto之後，決定開發圖形使用者介面的新計算機，做出了Macintosh，而施樂呢？什麼都沒得到。
然而，磚家們眼中巨型又笨拙的施樂被年輕人佔了便宜的故事，現實卻不是那麼簡單。事實上，在60年代晚期，施樂就和柯達一樣，發現自己面臨著一股新潮流。施樂的平臺基礎是利潤很高的影印機，但是這個平臺他們深知沒有未來，所以施樂也想著打造“未來辦公室”。
施樂的產品包括印表機、影印機、數位印刷裝置以及相關的服務和耗材供應。紐約州羅切斯特是施樂公司的誕生地，現在仍是施樂公司最主要的辦公地點。
磚家們喜歡簡單明瞭、邏輯粗線條的故事，因為這樣的故事結論很直接。如果你相信他們所說的，覺得百視達、柯達和施樂的領導層都很傻，那麼面對挑戰，答案就很簡單了，只要不像他們那麼傻就好了。
施樂的應對方案是Xerox Star，一款非常超前的系統。但不幸的是，如果只是拿來把祕書工作自動化，這款系統的成本太高，要等上十年，硬體的成本才會降下來，軟體應用生態系統才能完全成型，施樂的革新辦公室的願景才能實現。
1981 年，施樂釋出了一款工作站產品：施樂之星（Xerox Star）。這是世界上有第一個商用的 GUI 操作介面的計算機，它有位元位螢幕，圖形介面，滑鼠，並且可以訪問電子郵件。
磚家版本中，施樂案例沒有提到重要的一點——PRAC研究所實則完成了使命。不僅如此，還把施樂從柯達般的破產命運中拯救出來。雖然施樂的市場被日本競爭對手，比較小型的佳能和理光奪取了，但是Star系統中的一個元件，鐳射印表機，為施樂帶來了大量收入，成了施樂的現金奶牛，施樂現在得以不斷髮展。而且，施樂通過註冊技術專利，賺了成本上千萬，另外，在對蘋果的投資中，也賺得不少。
磚家們喜歡簡單明瞭、邏輯單線條的故事，因為這樣的故事結論很直接。如果你相信他們所說的，覺得百視達、柯達和施樂的領導層都很傻，那麼面對挑戰，答案就很簡單了，只要不像他們那麼傻就好了。但是，如果你深挖故事背後的背景，找到更多線索，就會發現現實根本沒有那麼簡單，而“案例”中得到的教訓，有些也就不成立了。
歷史上的每一個失敗，我們都可以從中得到啟示。百視達的故事說明，光有戰略還不夠，管理人員還必須對內部關係進行有效管理，這樣戰略計劃才不會被打亂；柯達的故事說明，光是應變還不夠，還得做好準備。本來數碼攝影可能永遠無法取代膠片，柯達本有20年的時間開開啟新市場，但是它卻沒有這麼做。
而施樂的案例則更有趣，施樂最後確實是創造了未來，但是它沒能實現自己技術的全部潛能，因為它的目標市場定位錯了。如果你開發出了全新、與眾不同的技術，或許應該把市場瞄準新的一群人，而不是原來的老客戶。在這個案例中，初始新市場主要是孩子和愛好者組成，而不是企業。
最重要的是，這些故事都讓我們窺見管理大企業是多麼困難，異常複雜的。很多問題的答案並不簡單。如果有人說自己很容易就逆轉百萬身家大企業的命運，讓逆境中的大企業起死回生，那你可最好留個心眼。
編譯組出品。編輯：郝鵬程