被絕大多數人低估了的滴滴和程維
滴滴今天似乎是危機四伏，又是因為順風車事件陷入輿論危機，又是被半路殺出個美團打車。於是乎，看衰滴滴的聲音不絕於耳。但只要深入研究，你會發現滴滴今天非但沒有危機，它所具備的想象力遠遠超出了我們頭頂的天空。
一、滴滴真的沒有護城河嗎？
打車軟體，始終被很多人視為很容易的一門生意。哪怕是在滴滴已經戰勝快的、優步，完成天下一統之後，仍有很多公司前赴後繼地進入這個戰場，企圖分得一杯羹。
遠的有易到，玩命似地推出“衝一百送一百”的充值促銷活動。近的有吉利汽車旗下的曹操專車，首汽集團旗下的首汽約車，甚至還有O2O大佬美團也做起了打車。一時之間，滴滴似乎強敵環伺，危機四伏。
二、滴滴有沒有網路效應
阿里參謀長曾鳴教授，在2016年寫了一篇文章《為什麼說Uber沒有網路效應》，分析了為什麼打車軟體不是一門好生意。在有網路效應的平臺上，每增加一個節點，網路的價值就同步放大。
電話網、微信都是典型的網路效應個案——越多的使用者加入一個網路，你就能聯絡到越多的人，網路的價值也就更大。結果便是，具備網路效應的產品可以享受贏家通吃的壟斷性市場地位。在早期，微信只是比米聊快了一點點。但最終微信獨霸天下，而米聊幾乎一無所獲。
但滴滴並不具備網路效應；滴滴上打車的人多了，並不能直接提高你打車的體驗。確實，乘客（需求）的增加，會帶動司機（供給）的增加。乘客和司機規模的擴大，確實更有利於供需匹配效率的提升。但如曾鳴教授所言，這並不是網路效應，這是平臺經濟（陳威如：《平臺經濟》）。
平臺規模的擴大，一開始確實會提高使用者體驗，但很快就會遇到瓶頸——如果一個平臺上車很少，你要等20分鐘才能等到車，那確實很糟糕。但車多了之後，1分鐘就能打到車的平臺和3分鐘打到車的相比，使用者體驗並沒有壓倒性優勢。因此，打車平臺再強，也無法像網路效應的贏家那樣通吃全域性，使用者的轉移成本依然很低。
三、現實比理論樂觀
不過，現實好像卻和理論預測有所出入。在今天中國的網約車市場上，滴滴其實已經接近事實上的壟斷了。後來的挑戰者，不管是易到、首汽約車，還是曹操專車都難以望其項背。
而最新的挑戰者美團，也遭遇了不小的挫折。美團招股書顯示：2017年僅在南京一地的網約車服務試點，就令美團網約車司機成本由2016年的零增至2017年的人民幣2.93億元。
2018年，美團進入上海之後，進行了更大力度的補貼，卻很難撼動滴滴的地位。而隨著美團降低補貼，一些原來專門從外地來開美團的司機就打算離開上海。在遭遇了上海開城挫折之後，美團幾乎停止了開拓新城。
四、滴滴是如何做到的？
那麼，滴滴是如何硬生生地在一個沒有網路效應的市場上，獲得了這樣近似壟斷的市場地位呢？
1. 用技術構建門檻
在很多人印象中，打車軟體似乎是一個沒什麼技術門檻的APP。但實際上，要實現很好的打車體驗，技術挑戰是很大的。
某種程度上，打車軟體和電商平臺很像，電商賣的是貨，打車平臺上叫的是車。只是在淘寶上搜一件商品，早上和下午的搜尋結果都不會有太大的區別。但在打車軟體上，叫車人的位置、車子的位置、車子過來路上的擁堵情況都在實時變化中。
每過2秒，車和路況都會變化，必須實時收集資料並演算。滴滴在高峰期每分鐘接收超過2萬乘客需求，每位乘客需求在推送給合適司機前，要進行1000次左右運算。在全球範圍內，有這種量級計算能力的網際網路平臺寥寥無幾。
可能很多人都不知道，滴滴是TMD三強中（頭條、美團、滴滴）唯一一家在矽谷設立了研究院的公司。在滴滴公司中，有3000多名工程師，而其中從事人工智慧相關的有上千名。這些，都不是新進者短期補課能趕得上的。
2. 控車
美團打車進入上海之後，很多使用者抱怨在美團打車APP上看不到車牌號。這實際上美團的無奈之舉——因為跟美團合作的大多數汽車租賃公司，也同時在跟滴滴在合作。如果美團洩露了他們的車牌號，這些司機就會被滴滴封殺。
汽車是一種重資產，司機數量是有限的。如果領先者控制了這些資源，新進者就很難在短期內獲得大量的車和司機。可以說，在共享出行行業，誰能有效地擴大供應端供給，誰就能取得先機。在滴滴的起步階段，團隊的地推能力就在爭奪計程車司機上奠定了最早期成功的基礎。而今天，滴滴通過自建、租賃、合資等方式可以控制的車輛已達25萬輛。
3. 拼車
滴滴在擴大供應端上的努力，並沒有止步於控車。
滴滴CTO張博稱：
滴滴大力做拼車，把運力單位降到座位，目標是2018年讓拼車單量達到快車單量的60%-70%。拼車是一個解決供需的終極解決方案，它非常依賴技術，同時會極大地降低擁堵，增加司機和平臺的收入。
但實際上拼車並不是滴滴最早做的，Uber早就在2014年首先在舊金山開始嘗試拼車服務。只是Uber的拼車業務在北美始終沒有做得很大，相反，2015年Uber在中國嘗試了拼車之後，中國迅速成為Uber全球拼車單量最大的單一國家市場。當然，後來優步中國被滴滴收購了。
為什麼拼車在中國更容易做起來。究其原因，拼車要求當地市場的出行密度要比較高，同一路線上的出行才更有可能拼到一起。也就是說，拼車首先要基於一個比較大的打車平臺。這方面，中國市場有天然的優勢。
Uber是2010年在北美開始起步的，而滴滴則是2012年才創立的。但四年後的2016年，滴滴的日訂單量就達到了2000萬單，是整個北美所有移動出行企業（Uber、Lyft等）日訂單總和的6倍以上。
這是2016年的資料，今天滴滴日訂單量已經超過了3000萬。
為什麼移動出行市場在中國發展更快，而不是美國。
程維說：
很重要的原因是因為價格因素，在美國如果開一輛車出行成本比較便宜，因為買車便宜，用車相對便宜，平均一次出行10公里大概成本就是七八美金。但是如果用打車軟體大概14美金，計程車大概20多美金。所以在美國很奇怪，窮人自己開車，有錢人才打車。中國反過來，中國因為買車成本很高，不管車的價格，還是牌照、使用限制等等的。
自己買一輛車自己4%時間在使用，但是要百分之百為它付費 ，造成每次出行平均下來20美金，所有成本折算進去，如果用滴滴只要4-5美金。
而且，中國還有個特色——城市城區的人口密度足夠高——這對提高拼車匹配率很有幫助。拿中美典型的城市做個比較，下圖是同樣比例尺的洛杉磯和北京的衛星圖，你可以感受下。
北京
洛杉磯
整個洛杉磯都會圈的面積，裝下六七個北京建成區都不成問題。再看看人口，洛杉磯都會區人口約為1331萬，而北京市常住人口則有2171萬之多。
這兩個因素一疊加，使得更多的出行乘客分佈在更狹小的城市空間中，這就導致：在中國，同一條線路上拼車更容易匹配到乘客，而且繞行距離更短。
當然，拼車的好處並非只是增加了供應量。滴滴的資料顯示，不僅拼車讓乘客能節省了1/3的費用，接拼車訂單的司機時薪也較之前提高了30%以上。
難怪張博會毫不吝嗇對拼車的讚譽，稱“拼車是提高交通效率的大殺器。怎麼滿足出行需求又不增加道路車輛，拼車是唯一辦法。”
五、拼車使得滴滴具備了網路效應
現在，讓我們回顧下曾鳴教授對滴滴的擔憂——打車平臺乘客數量的增加不會直接導致使用者體驗的提高，滴滴只有平臺效應而沒有網路效應。但拼車服務徹底地改變了這一點：拼車乘客的數量越多，你就越容易在同一線路上匹配到使你繞路里程更短的同伴。這對所有拼車人的使用者體驗都是巨大的加分（不繞路、便宜）。
可以說，拼車第一次使得滴滴具備了網路效應。網路中節點數量增加時，網路中的每個節點都能從中受益，整個網路的價值也在增加。
而具備網路效應的市場上，後來者很難追趕，領先者往往會贏家通吃！
當拼車乘客數量足夠多的時候，拼車體驗會變好，而價格還會下降1/3。很難想象，在價格優勢如此明顯的情況下，其他競爭對手怎麼能殺入這個市場。
或許有人會說，滴滴就算是有了護城河又怎樣？不就是一個打車軟體嗎？
這樣沒有想象力的說法，實在大大地低估了滴滴的野心，也無視了網約車未來能引爆的後續市場空間。神州專車CEO陸正耀就看到了這一點，他說道：
現在很多人湧入網約車市場，看重的不一定是網約車市場，而是行業變革中間誰會掌握下一代的話語權。
程維認為網約車市場只是滴滴整個路線圖的“序章”而已，滴滴在鞏固了網約車市場的霸主地位後，下一步顛覆的目標——將是整個傳統汽車工業！
六、傳統汽車工業已經見頂
汽車行業的危機已經逐漸顯現出來了。首先是中國市場，在保持了連續9年的銷量全球第一之後，中國2018年汽車市場全年銷量同比下滑幅度或達5%，2019年同比下滑或達10%以上！上海通用總經理王永清這樣預言：未來二至三年，國內汽車廠商要按照零增長來規劃未來了。
在過去十年的全球汽車銷量增長中，中國做出了突出的貢獻。一旦中國動力消失，全球汽車銷量的冬天馬上會來臨。波士頓諮詢曾預測，2025年之後，隨著中國銷量的增速減緩以及共享無人駕駛電動汽車的普及加快，汽車銷量將陷入停滯，給持續數十年的銷量增長畫上句號。但現實比預測來臨的更快。
為什麼汽車銷量會下降，行業內很多人歸咎於整體經濟形勢不佳或是政策刺激力度不夠。但很少有人站在巨集觀上思考，或許過去幾年的這種增長本身就蘊含著深刻的危機。
七、傳統汽車效能過剩
在進行分析之前，我們先引入哈佛大學克里斯坦森教授的顛覆式創新理論。
在市場競爭中，隨著時間的推移，市場上現有產品在持續改進、更新換代，其效能指標會逐漸提升。就像大家所熟知的摩爾定律——CPU的效能指標運算速度每18個月翻一番。
如下圖一樣：
效能指標提升
但產品在效能指標上的持續進步，總有一天會導致效能過剩(Over qualified)。即產品的這一項效能指標的進步，再也不會引起消費者的關注，消費者越來越不原因為超出其需求的效能付出額外的價錢。就像90年代，大家都很關心PC的更新換代，286/386/486……每一代CPU的推出都能引發消費者的關注。但今天，大部分電腦的CPU都已經極其強大，卻很難獲得消費者的關注了。
效能過剩
這時候，消費者的注意力往往會從這項效能指標上移開，轉而關注產品的其他指標，比如輕便、小巧或易用等。顛覆式創新理論講的就是在這個過程中，新的廠商/產品若能捕捉到消費者的這一變化，在新的指標上滿足消費者需求，往往會引發顛覆式創新，導致產業格局的巨大變化。
就像Intel在CPU的執行速度上執牛耳40多年，但到了移動網際網路時代，主流計算裝置變成了手機，需要的不再是那些執行快但功耗大的CPU。反觀ARM的CPU，雖然執行速度較慢，但極大地降低了功耗，對整個CPU市場造成了巨大的顛覆。
百年汽車工業的演進跟這個過程極其相似。在汽車工業的早期，效能提升給消費者的感受非常明顯——早期福特T型車的最高時速只有72碼。但經過一百多年的發展，今天的汽車，哪怕就是桑塔納，儀表盤上也能顯示220碼的速度。
但試問：有多少在城市裡駕駛的普通消費者需要開這麼快的速度呢？
桑塔納3000的儀表盤
這是典型的“效能過剩”的訊號。當產業開始效能過剩的時候，消費者的關注點就會轉移到其他方面去。
八、關注鑽孔而非鑽頭
哈佛大學市場營銷教授西奧多·萊維特有句名言：“顧客不是想買個1/4英寸的鑽頭，而是想要一個1/4英寸的鑽孔！”
今天造車的或許太過關注了鑽頭（車）好不好，而忘記了消費者想要的其實是個洞（出行）。讓我們忘記汽車的加速效能和最高時速，去看看今天消費者出行遇到的最大問題是什麼。
據麥肯錫報告顯示，目前六成的受訪者認為汽車不再是身份地位的象徵；42%的人認為，由於養車成本高、交通擁堵等原因，擁有私家車的吸引力減退；37%的人認為，如今有更多的出行方式，是否擁有私家車並不那麼重要。
麥肯錫：《尋找快車道：中國汽車市場發展新趨勢》
且不說交通擁堵導致消費者購車意願下降，從城市道路的承載能力來看，汽車保有量已經到達瓶頸點了。
拿北京市為例，“九五”期間全市道路年增長率為3.5％，而同期機動車年增長率卻始終保持在10~15％。也就是說，汽車數量的增速是道路增速的三四倍！因此，限牌是城市的唯一可選的方案。
全球主要大型城市中，有7個限購限號，其中6個在中國。結合前文中展示的中國城區密度圖，你就會發現這是中國城市發展的必然。而且這6個城市只是個開始，隨著汽車保有量的進一步增加，大部分城市限購限牌只是時間早晚而已。
當然，不僅是中國，大量跨越式發展的新興國家都面臨類似問題。在過去十年中巴西汽車保有量增長了123%，而城市道路里程數的增長速度卻跟不上，堵車成災。以致於直升機租賃業務在聖保羅變得非常紅火，行業年增長率超過10%。
限牌不讓買，堵車不想買。於是，共享出行便成為了更好的選擇。
麥肯錫在報告中測算，中國消費者自從使用移動出行O2O服務以後，減少了20%的私家車出行。
九、傳統車企集體轉向共享出行
可能在看這篇文章的你未必認同共享出行會對汽車市場造成很大的衝擊。但在局中的車企掌舵者卻實實在在感受到了危機。從2015年開始，各家車企都開始修改自己的使命，喊出了“向出行服務提供商轉型”的口號。
- 2015年9月，寶馬董事長科魯格：“寶馬集團正從一個高檔汽車製造商，向個人出行的高檔產品和服務供應商邁進。”
- 2016年6月，大眾集團CEO穆勒：“到2025年，大眾將轉型成為一個優秀的出行服務商。”
- 2018年1月，豐田總裁豐田章男：“豐田要從一家汽車公司轉變成出行公司，競爭對手是像谷歌、蘋果、甚至Facebook一樣的公司。”
這是百年汽車工業史上的一件大事，因為自從德國人發明汽車以來，汽車廠商可是始終以造出更好的車為自己的使命。
近年來各大車廠非常踴躍地在共享出行領域大舉投資、孵化或自建出行平臺。國外有寶馬的DriveNow、賓士的Car2Go、大眾的Moia、福特的GoDrive；國內的有上汽的享道出行、一汽、東風、長安汽車合資的T3出行……這個名單如果要列下去，會很長很長。但他們的唯一共性就是——幾乎都沒產生什麼市場影響力。
這個名單裡略微還有點知名度的，應該就是吉利旗下的曹操專車。在2018年初宣佈其日訂單量達15萬，只是可惜這個資料還不到滴滴同期的1%。
今天汽車工業可以說正面臨“上百年未有之大變局”，行業三大趨勢：共享化、電動化、智慧化。共享出行無疑已是滴滴的強項，而電動化和智慧化，滴滴也有極強的優勢，甚至可以說是與車廠相比是不對稱的優勢。
十、滴滴是電動汽車市場的最大變數
在行業以往的主流認知中，電動車主要是依靠家庭購買。但每個家庭要自己建充電樁，成本高、效率低。而且由於目前的電池成本佔了整車的1/3左右，對家庭而言，購買的價效比不如燃油車。
家庭買車因為是算整車購買成本，划不來。但是網約車司機是算每公里運營成本。網約車一天跑幾百公里，每公里因為油改成電省下來的成本相當可觀。
因此，或許主流的認知錯了！網約車司機或平臺才是電動車市場最大的買家群體。
在《電動汽車觀察家》採訪的網約車司機案例中：一位開比亞迪e5的司機介紹，在他個人的賬單裡，一天電費只要40多塊，能跑500元左右的流水；而其他燃油車主跑到500元左右的流水，需要150塊左右的油錢。單論運營費用，純電動汽車的優勢顯而易見。粗略計算，油電差一天100元，一年就是3萬左右，一年能把電動汽車和燃油汽車的購買價差覆蓋。
而事實上，有經驗的滴滴司機在換車的時候，就是首選電動車。而滴滴自己運營的超過5萬輛車，絕大多數也都是電動車。
2017年，滴滴平臺上面已經有26萬輛的新能源汽車，佔到中國純電動乘用車總量的將近1/3。這個數字還在快速增長，程維預計，未來的5~10年內，滴滴平臺上電動車會超過一半，甚至會超過70%。
這個數字意味著什麼？
我們來推算下：
根據2017年的資料，滴滴平臺上有超過2100萬輛車。按程維的預測，5-10年內50%~70%替換成電動車（>1000萬輛），以最保守的10萬一輛計算，就意味：在滴滴平臺上新出現了一個超過一萬億的電動車市場。
讀者不要覺得這個事很誇張，據程維在2016年在國家行政學院的演講，滴滴跟比亞迪在深圳的合作，一下子就幫比亞迪賣了一萬輛車給網約車司機。下圖是雪球網友sharpsign在深圳拍到的滿滿一停車庫的比亞迪電動車，全都貼著滴滴的logo。
十一、下一步——第一代共享汽車
當手握如此鉅額的訂單時，滴滴當然不會止步於幫忙賣車了。滴滴正在推動車廠為網約車進行車型的深度定製，以提高乘客體驗，降低出行成本。
打自卡爾本茨發明汽車以來，汽車都是賣給家庭和個人，設計的重點是擁有者的駕駛體驗。而如果汽車工業的明天在於共享出行而非家庭購買，就必定要將設計的關注點轉向共享出行場景下的乘坐體驗痛點：比如拼車滿員時感到擁擠、無法在後座控制空調、座椅、充電、無法搭載嬰兒車和輪椅、討厭與高談闊論的司機尬聊等等。
2017年，程維在接受觀察者網採訪時就透露，滴滴正在和多家車廠一起設計第一代共享汽車，他稱之為“D one”。
2018年4月，滴滴召開了洪流聯盟釋出會，目前已經有一打車企已經開始與滴滴合作。這裡面既有比亞迪，甚至大眾這樣的成熟廠家，也有像車和家這樣的新銳車企，都都已經與滴滴成立合資企業，生產定製車型。
滴滴並沒有透露這款劃時代的車型是怎樣的。但在知名諮詢機構羅蘭貝格今年的一份報告中，我們可以看看未來第一代共享汽車會是怎樣。當我在APP上訂了一個座位，還沒上車，座位的高度、傾斜角度、軟硬度，甚至車上的氣味、音響、照明、摺疊桌都已經按我過去喜歡的方式調整好了。如果我帶小孩，安全座椅自動升起。如果我訂了多人的座位，旋轉座椅還會自動調節成面對面模式。
羅蘭貝格報告中的概念定製網約車
諮詢機構羅蘭貝格對定製網約車的銷量持樂觀看法。他們預測，全球定製網約車(含計程車)的年銷量到2020年預計可達到100萬輛，到2025年將增至250萬輛。再過五年(2025-2030)，隨著無人駕駛出租車的出現，定製汽車的數量將會翻番，年銷量達到500萬輛。
十二、定製車型將進一步降低出行成本
更重要的是，定製網約車還將進一步降低網約車的運營成本。
按車和家CEO李想的話來說：
（定製）讓我們看到了網約車每公里成本降到 3 塊錢以下的可能性……新車的成本可能比普通燃油車成本貴 10—15%，但其電池使用壽命翻倍，最大里程數更適合，平攤到每公里的成本比燃油車下降 0.5-0.6 元，也就是接近 20% 的下降。”
羅蘭貝格認為，定製汽車可以顯著降低汽車從研發到上市的成本， 節約比例高達50%。成本的削減主要來自於：
一、由於採用直銷模式，直接向車隊客戶批量銷售同一款汽車。這就大幅降低了廣告、市場、銷售、管理費用，以及被經銷商拿走的利潤。
二、以里程最大化和維護成本最小化來重新設計車輛，使得購置價格更低、折舊速度延緩、維護成本顯著降低(減少了50%-70%的零部件、機械部件明顯減少、無需更換機油等液體、剎車磨損減少、零部件價格更低等)。較低的購買價格導致保險費用也相應減少。
三、滴滴旗下的小桔車服正在建設專門服務網約車的的維修網路，從而進一步降低車輛的維護成本。
一切有利於降低出行成本的事，滴滴都會去做。我們可以想象下，當拼車、電動化、定製化這三個大殺器碰到一起時，出行成本會下降到什麼地步。
張博說：
我們認為，未來會有越來越多的人放棄自己擁有一輛車的想法。比如你自己買一輛20萬的車，假設五年報廢，汽車的折舊費、保險費、保養費和油費加在一起差不多是每公里4元。
而通過滴滴這個共享平臺後能達到1.9元，我們還在通過優化網路提高效率，預計五年以後這個數字會降到1元。所以我們預測，未來五年時間，會有越來越多的人放棄自己擁有車，而改用共享出行。
在這種大趨勢下，羅蘭貝格認為：新車銷售將向新型出行概念強勢轉移，2020-2025年，定製網約車銷售規模將以每年21%的速度增長。預計到 2020 年，用於新型出行服務的車輛將佔總新車銷售的 13%，到 2025 年將上升至 20%。而在定製網約車市場中，中國將佔據主導性地位——約60%的份額，超過全球其他國家的總和。
而這個主導性地位的把握者，正是滴滴。滴滴主持眾多車廠組成的“洪流聯盟”絕不僅僅是定製車型這麼簡單。滴滴的願景是希望打造“全球最大的汽車運營商平臺”——這些車廠不僅僅幫滴滴造車，而且還持有並運營這些汽車（把車賣給自己），並享受後續的運營收益。
現在我們可以理解為什麼滴滴宣稱“永遠不造車”，因為他持了產業價值鏈上最關鍵的環節！就像蘋果永遠不會去幹富士康的活兒。
十三、無人駕駛
有些讀者可能要抗議了，你說了這麼多，怎麼不考慮無人駕駛對整盤棋的影響？好了，我要說，當無人駕駛浪潮來襲時，滴滴依然有很大的勝算。
先看滴滴的技術：可能很多人都想不到，中國有那麼多高科技企業，但在《The information》的全球無人駕駛廠商技術排行榜上，百度和滴滴是唯二的兩家上榜企業。而且，滴滴在花重金收購了法國專利主權基金150多項專利的專利包之後，滴滴在無人駕駛專利上的得分比百度還高（日本Nikkei排名）。
當然，客觀地說：在目前這個階段，滴滴在技術上跟無人駕駛的領頭羊——從Google孵化出來的Waymo還是有不小的差距。
程維說：
無人駕駛目前Google是第一陣營；而第二陣營在混戰。從0到1，純技術公司有優勢，今天無人駕駛已經走出了實驗室，必須在真實場景裡反覆訓練才能實現大規模商業化。
滴滴的優勢在於：
一是商業化：十年之內，無人車賣給普通消費者是很難的，因為無人駕駛要在特定道路和環境才可能實現。而滴滴在派一個車去接乘客之前，已經知道了起點和終點，以及這些路線是否適合無人車。如果適合，派一輛無人車，如果不適合，派一輛human driver的車，這種混合模式會持續很久；
二是資料：滴滴有2100萬輛車，而百度、Tesla 都沒有如此大規模的車隊去幫它collecting data，這也是為什麼谷歌要投資lyft。
我們有機會在第二陣營裡獲勝，這件事情在我心目中的重要性比本土化競爭高10倍。如果滴滴不成功，我們融的這100億美元就會投入到多元化戰役裡去，這在我看來是悲壯的。
除此以外，滴滴在致勝的天平上還有一塊潛在的砝碼；滴滴內部有一個智慧交通部門。這個部門主要負責和地方交通管理機構合作，優化交通基礎設施。
目前，滴滴的智慧紅綠燈在20多個城市已經覆蓋了超過1300個紅綠燈。比如在濟南落地的智慧紅綠燈排程系統上線後，很多路口的通過時間縮短了10%-20%。通過對一個區域內幾十個紅綠燈集中排程，擁堵又減少了20%-30%。
甚至滴滴還在嘗試為交管部門提供潮汐車道的解決方案。
滴滴潮汐車
這個目前看起來好像跟滴滴的主營業務毫無關係。但稍微擴充套件一下想象力，我們就可以看到，在未來無人駕駛演進的道路上，車路協同是不可避免的一環。滴滴通過現有的大資料能力提前佈局線下，為未來的終局競爭更加了一塊重要的砝碼。
十四、重新審視滴滴
讀到這裡，我們會發現，滴滴講的就已經遠遠不是一幕移動網際網路的創業故事了。
過去的幾年裡，滴滴從一個簡單的打車軟體起家，成為了全球最大的“一站式出行平臺”。
今天，滴滴和各大車廠合作深度定製和聯合運營網約車，正在成為全球最大的“汽車運營商平臺”。
而未來，滴滴志在站上無人駕駛市場的巔峰，意圖成為“智慧交通技術引領者”
我們透視這過程中他走的每一步都非任意而為，他整個戰略的主線都是為了不斷提升乘坐體驗，降低出行成本。我們借用羅蘭貝格的一張圖，來看看出行成本是如何不斷降低的。
羅蘭貝格測算的各種出行方式成本（歐洲地區）
我們借用李想的話來解讀下成本下降意味著什麼：
一旦無人駕駛技術成熟，對於整個網約車出行市場又將是一次巨大的成本下降。儘管感測器不便宜，但是無人車可以不停運轉，隨著運營里程數增加，成本將不斷下降。
一天運營 500-600 公里，平攤到每公里的成本將會低於 1 塊錢，而不是今天的 3 塊錢；如果再進一步，把拼車的因素計入其中，這個成本可以更低。
也就是說：到時候滴滴出行的成本會低於一公里一塊錢，甚至會低於乘坐公交的成本。
到2030年，無人駕駛網約車會成為市面上絕對的主力，將能佔到一半的出行里程；在城市內，網約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。
李想還預測了未來市場有多大：到 2030 年，這可能是 2-3 億單的規模，這是我們對於出行市場更長遠的判斷。
注：在2018年中，滴滴日訂單約3000萬單。
現在我們再回過頭來重新審視滴滴，會發現他的目標已經遠遠超出了移動網際網路的範疇。
程維是這樣描述滴滴所處的賽道：
全球消費者每年在汽車上的花費，算上購置、燃油、維保、停車、金融等等成本，每年超過10萬億美元，超過全球智慧手機年銷售額的10倍。
智慧手機領域的霸主蘋果，是今天全球市值最高的企業，超過8000億美元。而出行領域最後的冠軍，一定是一家萬億美金市值的企業。這，就是我們所處的賽道!
如果你看未來，你會發現現在的競爭只是一個序章。滴滴和快的合併是亞洲區小組賽，滴滴和優步合併是亞洲區十強賽，決出亞洲區的冠軍參加世界盃。
接下來，將迎來和Uber在全球的戰役，但這仍不是終點，網約車賽區的冠軍，還將與車場的冠軍、無人駕駛的冠軍橫向競爭或者合作，包括豐田、大眾、Google，最終構建未來的交通和汽車體系。
這個願景確實足夠巨集大！而且從滴滴目前手握的籌碼來看，並非沒有可能。
如果滴滴能夠勝出，這可能將是中國創業家迄今為止所能企及的最高峰。當然，這不是滴滴自己所決定的，本質上是因為百年汽車工業本身需要重塑。
過去一百多年，汽車主要賣給個人。個人擁有的汽車95%的時間都停在停車場裡，只有5%的時間在路上開。哪怕在開的這段時間裡，車裡還有三四個座位大部分時間也空著的。今天共享出行通過智慧排程、拼車，使得汽車和座位的空置率不斷降低。
當汽車從擁有變成共享，從燃油變成電動，從機械的變成智慧的，本身就造就了一場足夠大的革命。只不過滴滴適逢其會，甚至可以說，是中國適逢其會，趕上了這場大革命。
但如果中國沒有140個百萬人口以上城市產生的密集出行需求，如果中國沒有一定的汽車工業基礎，如果中國沒有世界前二的網際網路產業能力和人才儲備，這場革命也跟我們無緣。反過來說，今天放眼全球，這三個條件全都具備的國家，也只有中國。
最終，這場出行領域的巔峰對決，只能在中美兩國之間展開。或許未必只有一個贏家，但可以肯定的是，無論贏家是誰，傳統的汽車工業的面貌將從骨髓開始被徹底改變。
本文相關資料、資料主要引用自《財經》、觀察者網、極客公園等對相關企業的採訪報道，以及羅蘭貝格的報告《新一代智慧汽車——提供按需出行服務的定製電動汽車》、波士頓諮詢的報告《科技顛覆人類出行，車企利潤何去何從》、麥肯錫的報告《尋找快車道：中國汽車市場發展新趨勢》。限於篇幅，不詳細說明。
作者：王武佳
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