微軟的絕地反擊：昔日PC霸主如何演繹大象跳舞？
騰訊《深網》作者 王丹薇 發自紐約
網際網路時代的霸主微軟，在移動網際網路時代曾經錯失了一系列創新機會。但是在智慧時代，這家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。
11月30日美股交易中，微軟收漲0.64%，市值達8512.16億美元，反超蘋果的8474.34億美元，自2002年以來重回全球市值第一，這是它業務轉型階段性成果的象徵。
雖然計較一時市值排名，沒有太多意義，剛剛過去的週末，因為巨集觀貿易政策有可能轉好，華爾街預計，蘋果公司假以時日，將再次翻轉名次，而亞馬遜在12月3日（週一）美股盤中，也一度漲愈8700億美元市值，成為全球第一。
但微軟在過去四年多的時間裡，市值從3000億美元以下飆升至8000億美元的成績，仍然有目共睹。
資本市場的漂亮答卷是微軟過去四年重組轉向的階段性里程碑，諾基亞、摩托羅拉等巨頭走向衰落令人唏噓，微軟的絕地反擊是自救，也是大型科技公司轉型寶貴的經驗和教訓。
微軟創始人比爾o蓋茨在給現任微軟執行長Satya Nadella（薩提亞o納德拉）的自傳《重新整理》做序時寫道，當你在瀏覽器上點選“重新整理”按鍵時，頁面上的一些內容仍保持不變，但是在薩提亞的領導下，微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略。他在一些關鍵技術上加大投入，比如人工智慧和雲端計算等，這將打造一個全新的微軟。
科技世界的發展一日千里。2008年，按照之前的計劃，蓋茨離開了微軟，專注和妻子梅琳達一起創辦的慈善基金，當年的股東信中，蓋茨提到線上廣告和搜尋的重要性，但是沒有提到雲。
眾所周知，彼時一次巨大風暴正在微軟周圍聚集。微軟的個人計算機出貨量和財務增長已經陷入停滯狀態。期間，蘋果、谷歌的智慧手機和平板電腦銷量呈上升趨勢，搜尋和線上廣告收入持續增長，令微軟難以匹敵。亞馬遜推出亞馬遜雲服務，在高利潤、迅速增長的雲服務業務領域建立起領導地位。
亞馬遜創始人Jeff Bezos（貝索斯）在今年接受採訪時回憶，科技公司的競爭中，如果一家公司推出一款創新產品或服務，最多兩年，市場上就會出現強有力的競品，“在雲服務領域，我們經歷了個奇蹟，在亞馬遜雲服務誕生後的7年裡，這個突飛猛進的業務，幾乎沒有遭受過任何有效競爭。”
雲服務的出現徹底改變了計算經濟，它背後的邏輯很簡單，上世紀80年代，在微軟、英特爾和蘋果等公引領的個人計算機革命後，科技世界進入客戶端，伺服器時代。隨著亞馬遜、谷歌和Facebook等公司的到來，維護伺服器的成本已經遠遠超過伺服器的產出收益。
亞馬遜雲服務前七年的“真空發展”，反映了大公司明知所以，卻又身不由己的轉型困境。微軟的階段性成功為科技界提供了一副活樣本，是公司硬性技術實力和軟性組織優勢之間發生的美妙的化學反應。
“窗”外的“雲”
為了建立在“視窗”（Windows）之外的競爭力，微軟做過多次嘗試，線上廣告，搜尋都是前任CEO鮑爾默市場份額極低時，堅持投資的專案。而在這些嘗試中，雲業務可謂微軟的背水一戰。微軟現任CEO納德拉當時被鮑爾默委以重任，領銜雲業務的發展，鮑爾默幽默地對納德拉說，“這個工作做好了，你會有更大的舞臺，但是如果做不好，這可能是你在微軟的最後一份工作，你可想好了。”
鮑爾默此言意味深長，他深知微軟在“雲”上轉型的困難。2008年以來，曾被蓋茨器重，因釋出了“網際網路服務時代來臨”備忘錄一舉成名的雷o奧茲（Ray Ozzie）開始負責開發一個高度機密的雲基礎設施產品，代號為“赤犬”。
“赤犬”實際上是微軟應對亞馬遜AWS的舉措，它在公司架構上，被放在曾經誕生了Windows伺服器和SQL Server的傳奇部門伺服器與工具事業部（STB），這個事業部在收入上，是僅次於Office和Windows的第三大服務部。
然而，因為沉湎於服務現有能夠產生現金流的客戶群，追求區域性的最大值，“赤犬”遺憾地被STB領導層忽略。儘管時任執行長鮑爾默早就宣佈公司將全力發展雲業務，研發投入高達87億美元，但公司對雲業務缺乏願景，鉅額投入反而成為了人心所背，依靠其創造實際營收更是遙遙無期。
當時，微軟內部出現了奇怪的現象，一方面，部門負責人會說，“這是雲業務，我們應該孵化它”，一方面，誰都沒有安全感離開伺服器與工具業務商業成功的頂峰。
2010年底，雷o奧茲在一份長篇的內部備忘錄中宣佈他要離開微軟。他在離職的電子郵件中寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的內部轉型，都必須從內部突破。
經過兩年的艱難實踐，微軟的雲服務收入仍然僅有幾百萬美元，華爾街分析師津津樂道的以亞馬遜領銜的創造了數十億美元雲收入的公司矩陣中，並沒有微軟的影子。
作為一家曾經錯過移動革命的巨頭，微軟又落後了。
“沒有一個人是座孤島”
微軟曾經是名校畢業生的“保底”選項。矽谷流傳著這樣的說法：即使微軟沒有合適的位置，他們也會將技術人才招到西雅圖（微軟總部所在地）去。這家公司不知道自己想幹什麼，於是一味地爭搶人才似乎成為微軟的招聘戰略，更突出了這家老牌技術巨頭的不安和悲涼。
在山清水秀的西雅圖，按時上班，早早下班在公司打打籃球，曾經是一些微軟員工的日常。除了部分員工的“養老”心態，多年累積下的管理層“圈地”意識也成為外界對微軟以及微軟自身反省的課題。
這種人才上的無所適從，在公司業務層面也有體現。2011年，微軟宣佈以85億美元收購網路電話產品Skype。事實上，Skype不僅使用者量僅為微軟自家類似通訊產品Live Messenger和Lync 2010的三分之一，而且自身盈利困難，微軟實際上每購買一位Skype的付費訂閱使用者，需要支付超過1000美元，遠超每位付費使用者帶來的利潤。
當時有很多關於Google和Facebook考慮收購Skype的傳聞。微軟選在其它公司動手之前，就以比Skype實際價值高很多的價格，將Skype納入麾下，以絕後患。
微軟對雲服務技術方面的投入不可謂不充足，微軟員工這些聰明的大腦如果僅僅是希望習得一項技能，不在話下。顯然，微軟遇到了公司戰略和管理能力的挑戰，外表看似是一個純粹的技術困境的背後，往往是文化挑戰。
納德拉在芝加哥大學讀商學院時讀過諾曼o麥克林恩（Norman Maclean）的《年輕人與火》。這本書講述1949年發生的一場致13名空降消防員死亡的森林大火的悲劇。一個往往被忽略的細節令納德拉印象深刻：建立團隊共識，培養信任與信用是最緊迫的課題，死裡逃生的消防隊長知道，想要逃過大火，他們需要再點一道小的火線，但是沒有人聽從他的領導，導致團隊其他成員付出了生命的代價。
納德拉上任之後，遇到和那位消防隊長相似的難題，他也必須說服團隊採取一種有違直覺的戰略，將重點從規模龐大的、堪稱公司收入生命線的伺服器和工具業務，轉向微不足道且幾乎沒有任何收入的雲業務。
2018年，納德拉總結這場有驚無險的轉型時表示，雲業務讓我得到一系列以後都要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部機會和內部的能力與文化，以及他們之間的所有聯絡，並在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶佔先機。
麻省理工學院斯隆商學院教授Michael A. Cusumano說，“之前的以視窗為中心的微軟遏制了創新，微軟實現了文化的轉變，“微軟再次成為一個令人興奮的公司。”完成這個轉變的訣竅，更像一種藝術，而不是科學。
競爭與共存
在一次Salesforce的年度營銷會議上，納德拉從正裝外套口袋中拿出一部iPhone手機。在近期的記憶中，沒有人見過微軟執行長公開展示過蘋果的產品，現場觀眾發出驚訝聲和笑聲。
納德拉身後的巨幅螢幕上，出現了這部蘋果手機的特寫，一個閃白鏡頭後，蘋果手機的螢幕上，出現了一系列微軟的經典應用Outlook、Word、Excel、PowerPoint和Skype，這是微軟專門為iOS平臺開發的軟體，現場觀眾爆發出熱烈的掌聲。
這久違的掌聲是微軟和蘋果“相愛相殺”的發展歷史上的一個歷經曲折但皆大歡喜的節點。上世紀七十年代，喬布斯和蓋茨等少年天才創造出了一整個個人電腦產業。70年代末，Apple II的興起，帶動了微軟的崛起，而當時為微軟奠定PC時代霸主地位的IBM PC機還並不存在。
在1983年在夏威夷舉辦的一次蘋果銷售大會上，蓋茨和喬布斯同臺而立。蓋茨說，1984年微軟預計將有超過半數的營銷來自為Macintosh上生產的軟體。而喬布斯則表示，蘋果系統的成功離不開微軟這樣的軟體開發者。
兩人的發言獲得了全場上千名蘋果銷售人員雷鳴般的掌聲，但其實表面的蜜月下，暗流湧動。微軟和蘋果的關係已經從合作走向競爭。雖然微軟繼續為蘋果編寫程式，但是微軟越來越多的營收來自為IBM的PC機設計的作業系統。
就在蘋果員工齊聚夏威夷的當周，美國《商業週刊》推出封面文章題為《個人電腦：贏家是….IBM》（Personal Computers: And the Winner is…IBM）。這篇文章指出，IBM用了僅僅兩年時間就佔據了個人電腦26%的市場份額，並預計下一年度，IBM將拿下個人電腦的半壁江山。
過去30多年，微軟和蘋果一直鮮明的對立，甚至持續對抗，甚至讓人們忘記了微軟從1982年開始就為Mac開發軟體。當兩家公司都經歷了年輕氣盛的歲月，當曾經的商業新秀變成科技巨人，他們也開始學會共存與競爭，只有和長期對手握手言和，才能解決彼此的增長困境。
讓每個家庭、每個辦公桌上都有一臺電腦是比爾o蓋茨和保羅o艾倫40年前為微軟確定的使命，它很好地描述了那個時代激動人心的目標。現今，微軟用“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”激勵自己前行。從賦能個人，到賦能組織，微軟要在全球科技巨頭瞄準企業業務的大潮中再次勝出，還需要無數個重新整理，再重新整理。