重新整理管理：納德拉指揮大象跳舞的“三把刷子”
管理自己，需要用腦。管理別人，需要用心。——愛蓮娜·羅斯福
IBM傳奇執行長郭士納曾寫過一本全球暢銷書叫做《誰說大象不會跳舞》，從這個書名你就可以想象得到，大企業形如大象，學會跳舞是多麼的不容易。或者說，對於絕大多數的大象而言，學會跳舞那是不可能的事。
幸運如IBM，遇上了郭士納這樣的“指揮家”。但俗語說“船大難調頭”，我們見識了輝煌一時的GE、諾基亞，也見識了積重難返的夏普、索尼和松下，這些“大象”曾經試圖起舞卻因不夠靈活而跌倒。時下，當我們再度重新審視世界的時候，發現：微軟這頭巨象正在翩翩起舞中優雅而靈動。
得益於微軟雲服務的增長和蘋果市值的下跌，上週微軟市值一度超過蘋果，相對於2013年之前的低谷，微軟再次回到了浪潮之巔。值得注意的是，這一次超越蘋果微軟耗時近10年。綜合實力的上升，也是人才競爭力的強勢。據《財富》雜誌網路版近期調：微軟、Alphabet和迪士尼成為美國千禧一代最希望效力的三家公司。
為什麼是薩蒂亞·納德拉？
急劇轉型的大變革時代，總是呼喚卓越的領導者。
1978年詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯在經典著作《領導力》中將變革型領導者描述成“盡力激勵員工，以更好地實現共同目標的人”。微軟執行長薩蒂亞·納德拉正是變革型領導，他的上任而改變了一切。
微軟全球執行副總裁沈向洋這樣給薩蒂亞·納德拉畫像：他是激勵性導師誨人不倦；他是學霸學而不厭；他充滿好奇心時常打破砂鍋問到底。
滄海橫流方顯英雄本色。納德拉在《重新整理》一書中，重新定義商業與未來：智慧時代需要ofollow,noindex" target="_blank"> 重新整理管理 ，他提出了三個方向：擁抱同理心；培養無所不學的求知慾；以及建立成長性思維。
一、擁抱同理心
“如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭，你會怎麼做？”
“撥打911。”
“小夥子，你需要更有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭，你應該把這個嬰兒抱離馬路。”
這是一個真實的對話，20多年前加入微軟，這是HR給納德拉的面試題。
“沒有工程問題，沒有分析程式碼，甚至不問工作經歷和教育背景，只提了一個簡單的問題。”
納德拉平易近人，他認為人類天生就有同情心。時隔多年，納德拉回憶微軟往事在《重新整理》寫到：“對我來說，作為領導者只有兩件事最為重要。首先，我們代表的是我們永恆的價值觀，包括多樣性和包容。第二，我們同情身邊發生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，慶祝並邀請他們（筆者注：同事）。我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”
納德拉希望將同理心置於所追求的一切的中心——從釋出的產品到新開拓的市場，再到員工、客戶和合作夥伴。
“建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求。” 納德拉說，這樣你能夠獲得更多更依賴你的客戶資源。
對於領導力來說，擁抱同理心是迅速拉近距離的好方法。美國倍受好評的前總統里根因其高超的說服力而被譽為“偉大的溝通者”，里根主要以其“投入理解”、“同理心”和樂觀開朗的個性感染他人。
二、培養無所不學的求知慾
書富如入海，百貨皆有。人之精力，不能兼收盡取，但得春所欲求者爾。故願學者每次作一意求之。——蘇軾
納德拉的辦公室位於華盛頓雷德蒙德的微軟總部34號樓的第5層，這個辦公室似乎看起來更像一個書店，各個學科的書分門別類的堆滿了書架，就連長桌上也堆滿了書籍。納德拉用他一貫輕描淡寫的語氣說到：“我都是這本書看幾頁，那本書看幾頁。當然，有那麼幾本書我是從頭讀到尾的。但沒有書，我就活不下去了。”
學以致用，2014年2月，納德拉上任微軟執行長後的第一批行動，就是要求公司高管閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》，這本書的內容是介紹一種能使人們情意相通，和諧相處的溝通方式。
三、建立成長性思維
我的工作是帶領一群優秀的人們，幫助他們成為更好的自己！——史蒂夫·喬布斯
“當每個人都在為你歡呼喝彩的時候，才是你應該感到最害怕的時候。”納德拉清醒而低調，這一點非常符合他一貫地作風。在舊金山的一次新聞釋出會上納德拉首次公開亮相，穿著黑色、熱情而又低調有點顯小的衣服，戴著厚實的黑框眼鏡，讓人不禁感嘆：科技公司CEO都是這派頭？
納德拉作為全球頂尖企業的領導者，在企業重新整理的過程中擁抱同理心，利用成長性思維模式思考並解決問題給企業管理者很多啟發，納德拉強調自己並非只是技術專家和管理者，他認為自己更像是一個人文主義者。
2017年9月，納德拉指出個人、企業，以及整個社會必須擁抱變革，不斷“重新整理”。他認為對於新事物，我們應保持樂觀。世界總體是變得越來越好，進步越來越快。任何致力於賦能個人，激發個體創造力的產品或平臺，都是行進在正確的軌道上。
納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德維克的影響，《重新整理》一書中提到了卡羅爾·德的暢銷書《終身成長：重新定義成功的思維模式》，其中區分了兩種思維模式：成長性思維模式和固化性思維模式。納德拉認為一個人無法準確地預測未來的科技變化，但是成長性思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應，並且在技術快速變化的情況下，有機會去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷的“重新整理”認知。
納德拉將這本書的理念應用於管理微軟。對於微軟的理念，更多的人認為是老邁、一成不變。在納德拉成為執行長後，他為微軟員工起草了一份新的宣言。納德拉鼓勵所有員工都用成長的心態去面對工作和生活。
我們需要一種能讓我們不斷更新並且讓我們保持與時俱進的文化。——納德拉
四、重新整理企業文化
企業文化有多重要，看看鮑爾默和納德拉就知道了。對鮑爾默來說，對微軟表現忠誠最重要。鮑爾默拒絕開美國車以外的任何車，如果鮑爾默看到員工使用競爭對手的產品，他會大發雷霆，據說他曾將 iPhone 摔到了地上。而納德拉能夠在公開會議上拿著 iPhone 演示微軟應用，我們所看到的微軟已經相當開放了。
毫無疑問，領導意味著做選擇，然後將團隊團結在這些選擇周圍。納德拉的父親是一名印度高階政府官員，納德拉從父親那裡受到的啟發是：這個世界上沒有比打造一個永續的組織更加艱難的任務。對領導而言，通過命令達成的共識並不是真正的共識。任何組織建設都源於清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的願景與文化。
納德拉試圖改變微軟人思維方式的努力，也對其他人產生了影響，例如“為74億人設計產品要從為一個人設計產品開始”，“通過窗戶看世界比用鏡子更好”這些新的企業理念成功寫入人心。一段時間以後，微軟的工作氛圍中體現同理心、包容和便利性的亮點越來越多。例如：一個自助餐廳的餐巾架鼓勵員工終生學習；一個電梯門上裝飾著中國符號“聽”；在一些戶外的樹葉上插著一個小小的招牌，宣傳電腦科學的聯合教學計劃。
納德拉堅持認為，這一努力與其說是關於再教育，不如說是激發了人們的共鳴。
五、納德拉是如何 指揮大象跳舞 的？
他從印度海得拉巴走到華盛頓州，從一個羞怯的學生成為世界科技巨頭的掌舵人。比爾·蓋茨在納德拉新書《重新整理》前言中這樣點評：納德拉大膽創新，把微軟帶入人工智慧、雲端計算等技術領域這是一個關鍵的選擇。
IBM傳奇執行長郭士納認為，關注點對於一個機構的成功來說是一個關鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關注點，就很有可能誤入歧途；缺乏關注點是平庸的公司中最常見的現象；找到了關注點，就等於為公司確立了方向感。
雲和AI就是微軟面向的關注點
在《重新整理》一書中，納德拉提到擔任CEO以後就做出了重要的決定：將發展“雲服務”定為公司的核心目標。根據納德拉的公開郵件，微軟調整為三大事業部：體驗及裝置、雲端計算及人工智慧平臺、人工智慧及研究。 戰略轉型 後的微軟，是一家跨平臺、跨裝置的軟體與雲服務提供商。
10月25日，微軟釋出了截至9月30日的2019財年第一財季財報。財報顯示，微軟當季營收為290.84億美元，與去年同期的245.38億美元相比增長19%，不計入匯率變動的影響為同比增長18%；微軟第一財季淨利潤為88.24億美元，比去年同期的65.76億美元增長34%。
納德拉加快了公司進軍雲端計算和遊戲等新領域的腳步，並加大了對AI的投資。在其任內，他主導了包括2015年以25億美元收購Minecraft電腦遊戲開發商Mojang、2016年以262億美元收購Linkedin，以及在上月完成了對開源軟體專案託管平臺GitHub/">GitHub的75億美元收購案。
不同於矽谷大佬馬斯克，納德拉是AI和機器學習的堅定支持者，“未來是由我們創造的，我們可以做出深思熟慮的選擇——選擇讓科技增強人類能力，而不是取代人類。”納德拉說。
六、從板球中“重新整理”管理
納德拉在印度長大，酷愛板球運動。他曾在公開採訪中講到一個親身經歷的故事。在同澳大利亞選手進行一場板球賽事中，對方球隊的一位經理髮現納德拉在距離拼搶點很遠的地方接球，很少有交鋒的機會。於是，他把納德拉帶到拼搶點處。這讓年輕的納德拉悟到了一句很重要的經驗：在賽場上你就要去拼搶。你可以敬佩對手，但不能畏懼他們。
在日後的管理生涯中，納德拉又逐漸總結為三個方面：
第一，不遺餘力的進行競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情。
第二，要把團隊放在優於個人地位和個人榮譽的位置上。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。
第三，領導力的重要性。讓每個人都展現最優秀的一面，領導者首先要做的事情是，激發所帶領團隊中成員的信心。
納德拉在商學院時讀過諾曼·麥克林恩的《年輕人與火》，講的是1949年發生的一場致13名空降消防員死亡的森林大火悲劇及其後續調查的故事。令他記憶深刻的是故事裡一個被忽視的教訓：建立團隊共識，培養信任與信用是最緊迫的課題。消防隊長明白要想逃出這場大火，他們需要再點一道小的火線。但沒有人聽從他的領導。他有能力讓其他消防員逃離火海，但他沒有建立起有效發揮其領導力的共識，導致團隊其他成員付出了生命的代價。
同那位消防隊長一樣，納德拉認為必須說服團隊採取一種有違直覺的戰略，將重點轉向雲業務。“為贏得團隊的支援，我需要建立共識。我決定不帶必應的老團隊過去。轉型必須由內部發起，從核心向外擴散，這也是唯一能確保變革可持續的方式。”為打破僵局，納德拉與STB管理團隊中每一個人單獨見面，保持傾聽。
微軟登頂給我們的思考：
對於企業轉型，特別是大象跳舞，是堅持方向性轉型還是平穩過渡，考量的因素是什麼？