賦能？生態解決方案？看熊貓星廚如何解讀共享廚房底層邏輯
溫馨提示： 本文約5610字，燒腦時間15分鐘，筷玩思維記者陳敘傑 發於北京。
說起共享廚房，大部分人都知道，它是一個被網際網路外賣催生的新概念，由於和網際網路有關，所以這個業態的發展速度也相對較快。
2016年左右，共享廚房才開始在餐飲圈內初露鋒芒，短短不過2年，當下我們再看時，就會發現共享廚房領域的入局者早已經達到了十幾家之多。
熊貓星廚無疑是目前業內較為知名的品牌之一，瑞幸咖啡、曼玲粥店等品牌強勢崛起的背後也離不開共享廚房的助推。
有些餐飲人講過，藉助共享廚房能將原先的開店預算砍掉一半，對此，很多人將信將疑，還有一些人好奇的是：餐飲業為什麼需要共享廚房來賦能？共享廚房作為產業鏈中的新角色，它又意在解決什麼樣的需求？
我們都知道，要真正瞭解一個行業，深入它的根本自然是必要的。基於這個邏輯和前文所述的疑惑，筷玩思維（ID：kwthink）日前走訪了同在北京的熊貓星廚，其聯合創始人、COO肖徽為我們揭示了他眼中的共享廚房行業的底層邏輯和未來的迭代、進化方向。
觀望，行業為什麼需要共享廚房？它在解決什麼樣的痛點？
共享廚房是一種新的商業模式，一般情況下，一個新商業模式的落地和發展，就代表了當下的商業環境和過去的商業環境必定是有極大的變化。只有過去的商業模式發生了轉變和升級，新商業模式的機會點才會顯現。
最常見的現象比如說消費行為從線下到線上再到線上線下的一體化，這是消費行為的遷移，它還體現在消費者從實體店轉到淘寶、天貓再到京東、拼多多等平臺，這是一種需求邏輯的轉變。這也是消費需求、消費場景等因素造成的差異化和市場的新機會點。
這種特殊的市場經濟造成了：同一個商品會因為不同的消費者或者同一個消費者在不同的時間節點可能會出現不同的消費需求。
另一方面，商業行為中的供需關係和資源關係的不對等也是當下和過去商業環境的一個變化，它不僅僅體現在需方市場，在供方市場也是如此，如小米模式就是基於市場新變化幹掉了中間商實現了產品的極致價效比。
綜合起來看，這導致了當下多數商家（包括餐飲業）都在思考，如何在多渠道的時代以最少的付出借力獲得最大的回報。
在筷玩思維看來，當商業環境發生變化的時候，它有一個自下而上和自上而下的入侵和反入侵的過程。當大環境發生了變化時，小環境自然也難以避免，同樣的，我們也能發現，上述變化的現象放在餐飲業也是可見的，比如說餐飲行業供需和資源的不對等、消費行為逐漸變得雜亂無章等等。
而慶幸的是，當整個商業發生變化、整個餐飲行業也同樣發生變化時，共享廚房就基於此落地了，它的出現剛好切準了整個餐飲行業市場發展的新轉變需求。在有些人看來，共享廚房的意義是成為餐企手中的一把刀，以幫餐企砍掉不必要的潛在成本，並解決餐企在各類渠道中的不對等問題。
但這個意義並不是共享廚房在落地的時候就形成了，早期時，它出自於共享的概念，如美食廣場就是通過場地的租賃，讓多個不同的餐飲品牌集合在一個場地裡，以生成小部分的多品牌共生效應。
2015年，外賣市場全年交易規模達到了457.8億元，那時候的消費流量急劇往線上走，對比之下，線下市場需求不增反減，多數品牌看到這個機會點，紛紛推出了純外賣門店。即使是經過了2017新零售元年的線上線下一體化和“純外賣必死”的言論之後，純外賣門店在當下依然有著頑強的生命週期。
外賣需求拉高之下，不少共享廚房在早期時，就以外賣眾創空間為切入點，一個新興行業，經過多次共享廚房方和商家的碰撞之後，場地租賃和裝置共享就成了一個不起眼的需求了。因為如果僅僅是這樣，共享廚房就不過是一個不需要轉讓費的二房東而已。
發展至今，業內幾乎所有的共享廚房服務商都完成了自身的迭代升級，一方面是共享廚房品牌商的利潤來源由外賣為王升級為較為穩定的線下線上一體化，另一方面是當下的共享廚房成了餐企發展過程中所需的一攬子生態解決方案的綜合提供商。
比如說目前在業內體量最大的熊貓星廚，其定位就是為餐企提供整套解決方案的服務商，在具體服務上，熊貓星廚分成了兩部分，一是通過提供基礎建設服務來為餐企直接降低開店成本，二是為入駐的餐企提供品牌孵化、代運營和資料分析等增值服務，用以做到讓餐企有看得見的利潤增長。
也就是說，共享廚房行業已經跨過了從0到1的尋路期，對於餐企直觀的成本降低和可見的利潤增長解決方案，將為共享廚房的持續發展奠定根基。
入行，共享廚房在餐飲行業中扮演了什麼樣的角色？
有人做過一些資料統計，由於共享廚房幹掉了餐企前期的裝修等環節，在“拎包入駐”的服務模式下，直接降低了餐企60%左右的開店預算，再加上由共享廚房提供的代運營、品牌諮詢、食材集中採購等服務，餐企在前期和後期的開店、運營成本上也持續降低了本該投入的費用。
以熊貓星廚為例，它為合作品牌提供前期落地方案和後期經營所需的生態鏈賦能服務，包括代運營、品牌設計、方案個性化諮詢和推薦等等。
線上下門店佈局上，目前共享廚房的門店大多集中在北京和江浙滬一帶，熊貓星廚則拿下了北京、上海、杭州、深圳等多個城市。在共享廚房頭部品牌中，熊貓星廚率先完成了從華北、華東再到華南的區域佈局，在各城市樣板門店的示範效應下，熊貓星廚在上述城市的進一步擴張和對餐飲品牌的輻射就具備了根基。
在專訪中，熊貓星廚COO肖徽指出，“我們的使命是讓餐飲變得簡單，願景是成為最大的生活服務運營商。”
據記者瞭解，熊貓星廚有四類服務：
1）、線上、線下代運營；2）、團餐；3）、新業務拓展（與順豐、易到等異業合作，為商戶賦能；與美菜、味捷等合作為商戶提供供應鏈等服務）；4）、市場推廣（包括但不限於面對B、C兩端的雙微推廣、抖音、今日頭條等新媒體矩陣；品牌Logo設計等）。
目前，熊貓星廚已經在國內佈局了120家門店，服務品牌700餘個，其中不乏瑞幸咖啡、霸蠻牛肉粉、海底撈、麻辣誘惑、漢拿山、米芝蓮、真功夫、華萊士、秦門、桃園眷村、信良記、嘉和一品等。憑著線下城市佈局和服務品牌數等方面的優勢，熊貓星廚就有了跟產業鏈各方談判的資本。我們都知道，拎包入駐是共享廚房的第一優勢，不過在行業集體升級之後，拎包入駐反而成了行業最基本的標配。
早期時是共享廚房去找商家談，求商家入駐，因為如果僅僅是提供一些標配服務，那麼商家找誰都可以，所以，誰先找到品牌方，誰就贏了。但在後期行業集體升級之後，共享廚房都在拼各自的個性化服務，這時候反而是品牌方主動上門去找更優秀、更適合自己的共享廚房品牌，換句話說，當下的共享廚房行業面臨的考驗是共享廚房對餐飲產業鏈的談判與賦能能力。
對於共享廚房的升級迭代和底層邏輯，我們先來打個比喻。
某商人A自己買刀、自己砍柴再銷售給木材商，這就是一個傳統樵夫的商業故事。
某商人B購置了一批砍刀、辦理了砍柴許可證，然後通過給其他樵夫工具賦能以形成閉環，這就是砍柴廣場1.0的故事，也叫共享砍柴的初版。
某商人C不僅購置砍刀、辦理了砍柴許可證，還幫樵夫磨刀，教樵夫如何砍柴、如何砍更好的柴並幫樵夫們對接好斧頭供應商，這就是砍柴廣場2.0的故事，它也是共享砍柴的升級版。我們把樵夫砍柴的故事放大看，這就是共享廚房的底層邏輯。
上述兩個共享砍柴版本的差異化是什麼呢？我們從表象看根本，其表象為：後者多了一個服務屬性，其根本為：後一個服務商做到了真正為入駐的商戶賦能，兩者在最後是同一陣線關係。而二房東（前者）不過是想收租金而已，所以說，賦能才是共享廚房進化路上的核心圍繞點。
賦能，在全方位生態鏈解決方案中，共享廚房如何具體助力餐企？
我們先思考，運營一家餐廳需要涉及哪些環節？在這些環節中，有哪些是共享廚房能提供服務的？
焗十三老湯雞肉泡餅是熊貓星廚的一個合作品牌，其創始人盧鋼曾經對外說，“與熊貓星廚合作後，對於線下門店管理，我只需要通過熊貓星廚的APP就可以實時監控各門店的現場情況，不需要天天去店裡看。與此同時，熊貓星廚的內部運營團隊還可以幫我完成店鋪的操作等，比如線上店鋪評價、週報資料，即使我不在門店，也能對各店實況一目瞭然。”
熊貓星廚COO肖徽認為，餐企和熊貓星廚應該是一個整體，而絕對不能是互相對立的關係。這句話的意義是什麼呢？打個比喻，A開了一家煎餅攤，他自己收錢、自己做煎餅、自己打包， 假設他一天能賣1000元。
有一天，A意識到了自身人效限制了營業額的增長。於是A招了一個員工幫忙收錢、幫忙打包等。通過招人，A解放了自己的雙手開始專心做煎餅。
從收益看，A只需要每天支付200元的工資，就做到了由過去只賺1000元升級為賺2000元，甚至更多。
A通過招人，實現了營業額的曲線增長，所以說A和他的員工是一個整體。焗十三老湯雞肉泡餅通過和熊貓星廚的合作實現了創始人的勞力釋放，套入A的案例，焗十三老湯雞肉泡餅和熊貓星廚也是一個整體。換句話說，過去的共享廚房只收租金卻沒有提供服務方案，那麼他們的關係就是對立的，而一旦有了附加服務，餐企就和共享廚房成了一個共贏共進的整體，也是一個戰壕的兄弟。
再舉一個案例，梅家燜面成立於1997年，品牌發展至今最多時有近百家店鋪。2017年底，其創始人梅小兵決定北上發展，不過，一個異地品牌如果貿然進入北京市場必定是有風險的，大多數餐飲人在做異地擴張前都會思考一些問題：如何降低風險？如何提高存活率？如何在異地市場一炮而紅？這三個問題其實都在指向：我該找誰來幫忙？誰來給我提供解決方案？
這時候，梅小兵看到了熊貓星廚在北京的佈局和合作方案，一番思考後，他就決定把熊貓星廚作為第一合作伙伴，從熊貓星廚開始了以北京為首的擴張計劃。
但是從以線下為重心轉為線上為重心，導致了起初在梅家燜面自運營的情況下，效果並不理想。梅小兵發現用過去的打法已經完全無法搞定北京市場，更無法搞定線上運營的各種需求，這時候，梅小兵再一次尋求熊貓星廚的幫助，通過和熊貓星廚交流，熊貓星廚為其提供了代運營服務。
熊貓星廚COO肖徽認為，借力才是最省力的方式。通過合作，將外賣的運營權交出去後，使得梅家燜面在1個月內，完成了單量從2307單到6781單的飛速增長，復購率也高達20%以上，此後逐漸成為所在三個區域的明星外賣品牌。所以說，餐飲業的特殊之處在於，一旦你想要做好某些事兒，可能尋求幫助比親力親為更加省心，帶來的收益也更多。
再舉個網際網路咖啡黑馬品牌的案例，在瑞幸咖啡創立初期，熊貓星廚幫助其在1個月內開店29家，單店日均訂單600以上。可以說，共享廚房就是網際網路餐飲的品牌孵化器。對此，熊貓星廚COO肖徽認為，熊貓星廚不僅要做網際網路餐飲的品牌孵化器，更要做整個餐飲業的品牌孵化器。
不過，要做餐飲品牌的孵化器，自然得能解決問題，在傳統餐飲業中，餐飲企業缺人是常態，熊貓星廚除了為入駐商戶提供營收和利潤增長方面的賦能外，也在對接門店人員招聘、管理、培訓等相關解決方案，比如說青渝藍之麻辣香鍋能借著熊貓星廚快速擴張，其背後也是熊貓星廚為它解決了店長、店員的人員不足等問題。在員工招聘這一環節上，熊貓星廚幾乎做到了各工種全需求覆蓋。
熊貓星廚COO肖徽表示，我們會根據不同的店鋪品類進行精細化的對應管理和優化。從競價合理化、活動力度控制、提高轉換率、降低無效曝光、用工招聘等多方面給入駐商戶賦能，實現商戶業績的大幅度提升。
目前，在熊貓星廚門店裡，大約70%的場地用於發力外賣業務，剩下30%的面積則用於堂食來做業態補充。7：3是熊貓星廚的規劃比例，包括對入駐品牌的選擇，也是七成黑馬品牌再加上三成的創新品牌。
對外賣投入七成的重視度，這也是經過一番思考的，共享廚房模式大大加快了餐飲品牌的擴店速度。熊貓星廚創始人李海鵬表示，比如在北京開一家前期投入50萬的堂食店，在熊貓星廚同樣開一家，前期投入可以減少到十幾萬左右。這意味著開一家堂食店的投入如果用來在熊貓星廚開店，同樣的預算，無疑覆蓋面會更廣。
在餐飲商戶普遍關心的收費方面，熊貓星廚只收取一次性入場費和相應的租金，雙方的合作還可以按需提供品牌落地、線上運營、品牌包裝和推廣、菜品拍攝等服務。線上下門店的管理中，熊貓星廚為每一個門店配備了至少1到2個店長和店員來輔助和提高店內品牌的經營能力，包括消防培訓、安全監督等。
另據記者瞭解，熊貓星廚還成立了“熊貓智庫”，它可以為餐企提供產業鏈個性化的推薦服務，包括食材集中採購、服務商推薦等等。線上下外賣配送環節熊貓星廚還推出了“熊貓誠品”專案，讓商戶用統一的封籤對餐品進行包裝再出店，用以杜絕送餐環節可能性的意外事件。此外，熊貓星廚還為入駐品牌購買了太平洋保險，由太平洋保險對熊貓星廚場地內出品的每一份外賣承保。
由此看來，無論是線上運營還是線下管理，從品牌落地到品牌升級，在整個餐飲生態鏈服務的各個環節，熊貓星廚都實現了相對比較全面的覆蓋。
結語
即使單看熊貓星廚的商業模式，我們也可以認為，共享廚房行業已經進入了真正的發展期。熊貓星廚完成了從一個共享場地提供方升級為餐飲業生態解決方案的服務商，這也意味著共享廚房已經能真正給餐飲業賦能了。再從資本的角度看，熊貓星廚完成了B輪數千萬美元融資，此輪由啟承資本、嘉御資本領投，紅星美凱龍、DCM、世界銀行等跟投。
此前筷玩思維還了解到，熊貓星廚的兩位創始人也是餐飲業的相關資深人士，其創始人李海鵬曾就讀於多倫多大學金融碩士，那時便創立了一家壽司店，回國後做投資，一直關注消費類專案，主導並參與了小南國、滿記甜品等多家餐飲食品企業的投資交易。
聯合創始人、COO肖徽畢業於加拿大喬治布朗學院商業管理專業，早前也是北京最大韓式炸雞連鎖品牌OUMUNI創始人，目前在熊貓星廚全面負責公司的日常運營和管理工作，擅長企業管理和專案規劃，對商業有著較為敏銳的判斷。
在內部團隊的構成方面，熊貓星廚的人才梯隊由百勝、美團點評、百度、大食代等餐企高管構成，還彙集了金融、地產、廣告行業的人才，也基於創始人包括團隊對餐飲業有一定的實操經歷和多行業綜合的經營實戰等屬性，熊貓星廚才得以能為消費者和餐飲品牌提供團餐服務、廚房租賃、線上線下運營、市場推廣等一體化解決方案。
專訪後我們發現，熊貓星廚的核心並不是提供共享廚房而已，它先是基於共享廚房的概念誕生再去給入駐的品牌提供完整的生態鏈解決方案，隨著行業生態鏈的持續升級，熊貓星廚的服務和解決方案也會持續更新迭代下去。
也可以這樣認為，熊貓星廚包括整個共享廚房行業的最終價值應該是致力於成為餐飲品牌的孵化器，並推動餐飲品牌的更快落地和成長包括升級等等。最終，餐飲業和共享廚房的關係應該是介於借力和被借力之間的夥伴關係。
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