新零售隱形者:影兒造了個“中臺超級大腦”
【編者按】帶著“增長還能持續多久”的焦慮,商業正迎來新一輪變革。改變,對一些人來說是災難,對另一些人來說卻是渴望。因為,決勝的路很長,最後脫穎而出的註定是那些能夠在風口屹立,抓住機會重新整理認知,又有長期戰略定位的企業。億邦動力將通過系列報道展現一批勇於“逆生長”的企業代表,並藉此呼籲熱愛電商的朋友們繼續奔跑,不管順境還是逆境,擁有生命力比生命本身更值得敬畏。
幾年前,影兒時尚集團下定決心,開始大刀闊斧地進行數字化改革。
從今年雙11表現來看,影兒集團全品牌(YINER音兒、INSUN恩裳、PSALTER詩篇、Song of Song歌中歌、OBBLIGATO奧麗嘉朵和XII BASKET十二籃)銷售額突破4億,刷新歷史記錄。雙11當天,集團全渠道商品的發貨率達到83%。同時,影兒集團的中臺訂單分配效率再次破紀錄,在發貨量翻倍增長的前提下,發貨週期由原來前年的的7天降低到去年2.5天,今年又降低到了1.5天。
但在他們自己看來,“效率應該還能再提升50%以上”。這種信心源自於過去幾年來的釐革。
將目光拉回到2016年,這個旗下擁有六大女裝品牌、14大區域銷售分公司、1500多家門店和百萬會員的時尚集團成立的第20年,其下定決心要跳出“舒適區”,原因來自於不斷滋生的焦慮。
影兒集團副總裁羅徵回憶起當年的情景:行業內很多人都感覺“自己做了幾十年生意後,突然不會做生意了”,經營方式和增長方式甚至讓很多零售“老炮”深感迷惑,無力感和失控感開始蔓延。傳統電商的流量紅利被蠶食殆盡,所有人都想一邊保證電商利潤,一邊促進線下增長。
在這種焦慮中,影兒集團決心要直擊痛點。與其在焦慮中度日,不如做行動派解決問題。
(影兒時尚集團高階副總裁 羅徵)
實體之痛
同樣是在2016年,“新零售”等概念騰空出世,誓要打破線上線下的鴻溝,實體門店似乎真正迎來了變革機遇。在機會面前,人人求變,但實體門店究竟如何調整?怎樣找準方向?企業組織架構又要如何跟進配合?這些問題都擺在了行業面前,無法迴避。
相比傳統電商,實體門店在為顧客提供“體驗式服務”和“引發式服務”時擁有著前者不具備的天然優勢,但其依然存有不少“陳年頑疾”需要解決。羅徵向億邦動力總結了擺在實體門店面前的“四座大山”,這四大問題不解決,就做不到真正的“新零售”。
第一,品牌不知道顧客是否到店。
對於傳統門店來說,如果客人沒買單,就無法得知客人是否來過。只有頂級導購會記得客人曾在何時到店,這導致品牌無法清楚地瞭解客人到店頻次。
第二,品牌沒有充分了解顧客的購買行為。
品牌只知道顧客購買了商品,但並不知道購買產生的原因,也沒有資料可以分析。準確歸因比較難做,路徑太長太多,跳出率太高、也不能有效跟蹤和分析。相比實體門店,電商擁有先天優勢,可以得知顧客在線上平臺的購買傾向和行為資料,組合出大致的使用者畫像。但目前的線下商場幾乎都沒有在這件事情上有所動作,品牌很難依靠個體力量收集和體系化這些資料。
第三,品牌與離店顧客沒有連線。
對於一個資深的VIP使用者來說,每個月去1-2次門店算是高頻。但即使是這種高頻到店的資深VIP在離店後,品牌與其也是割斷聯絡的,與普通使用者的連線就更少。
第四,實體店鋪間調貨難、成本高,經營活動受到時間和空間限制。
實體門店提供的服務是有指定地點和指定時間的。相比電商的24小時運營,門店一般在晚十點前就閉店休息。門店所覆蓋的物理距離範圍也是有限的,周邊一公里內的覆蓋影響力最好,接下來的影響力就會依次遞減。
同時,由於貨品沒有打通,利益關係不明確,門店間的調貨難題一直未得到解決。很多實體門店中好賣的產品會一直缺貨,不好賣的永遠堆貨,企業內部的貨品週轉效率低、難度大。
問題永遠是用來解決的,玩家們要比拼的或許就是解決問題的速度和辦法。覆盤影兒集團過去三年的改變,用羅徵的話來說,“算是奇蹟了,很慶幸每一步都踩對了點”。
“數字化中臺”崛起
2016年春天,影兒集團內部提出了“無邊界零售”的概念,志在“打造精品女人生活圈”,集團的數字化之路也就此開始。
在2017年9月份,影兒集團在WMS系統的基礎上上線了全資源貨品分配中臺系統,同時還上線了SAP Hybris訂單中臺系統(全訂單分配中臺系統)。這兩大系統相互配合,能夠把自有倉儲貨品、外部工廠、協作方的商品資源,依照購買需求進行自動控制和分配,進行精準定位,尋源發貨源,將最合適的商品送到顧客手中。正是在多個系統支援下,影兒今年雙11的中臺訂單分配效率再次破紀錄,發貨週期由原來的7天降低到1.5天。
此外,影兒集團還打造了資料中臺大腦——DMP會員資料中臺系統(全渠道會員行為資料和外部資料連線平臺)。依靠DMP系統,集團可以把行業互動的資料標準化,在資料互動時有矩可循,甚至在未來可以依據資料指數做形象露出。同時解決以往傳統企業依靠“過保鮮期”的歷史採買資料去定義和服務客戶。
羅徵透露,影兒的中臺系統不僅覆蓋了集團內部,加盟店、直營店、聯營店、工廠以及外部商品資源均已納入到中臺管控體系,集團可以統一管理外包工廠的工作流程,跨節點主要解決效率問題。
“相比較而言,影兒集團的中臺系統的深度、寬度和厚度都要更好。有了多箇中臺大腦,集團間的協作效率至少可以提高四、五倍,每一個需求的產生和解決過程都能夠視覺化。”
據介紹,目前影兒集團的門店導購只需在系統裡輸入貨品需求單,系統就會自動規劃可調配的貨品並下發指令,接受到指令的一方可以直接配合發貨。幾大中臺系統相互配合,直接解決了實體門店遭遇的“調貨難”問題——如何調貨、誰來配合、利益又如何分配。
曾有業內人士打趣到,沒有技術力的零售變革只能叫店面裝修,不是新零售。同樣,如果沒有企業組織架構和利益分配體系的調整,這樣的新零售或許只是“表面文章”。
羅徵認為,新零售第一階段要從五方面進行推動,包括:有效連線客戶、線上組織貨品、利益分配體系重組、供應鏈商品的快速觸達以及數字化會員的識別。“對於新零售來說,這五點缺一不可。如果不能打破原來的方式,只在某個領域做細分嘗試,就不能稱之為真正的新零售。新零售絕對不是隻在銷售端玩概念化的花招。”
影兒集團這幾年的實踐中總結出了一套經驗:公司總部在重構管理體系和內部組織形式時,一定要把所有的經營主體都計算出來,確定每個主體在經營過程中承擔的責任和權益。例如,門店調貨時,配合發貨的門店應該獲得什麼樣的權益?又應該承擔什麼樣的責任?這些問題都要事先確認,最後交由系統自動計算,避免回到公司總部反覆“打官司”。
“很多關於新零售的嘗試之所以失敗,就是沒有把管理和職責有效分配。實體零售要想把新零售做大,就不能遵循網際網路的扁平化管理思維,必須建立管理樹,進行有效地利益重組,才有可能突破新零售在內部推廣的瓶頸期。”羅徵向億邦動力解釋道。
同時,影兒集團還在嘗試與網際網路公司進行資料互動,原因在於網際網路公司擁有最完整的客戶行為資料。通過雙方的資料互動,品牌可以測算店鋪的採買資料、店鋪和商場人流資料如何匹配,還能測算在不同區域品牌是否需要開設店鋪等。此外,在商品配送方面,影兒集團還與國內大型物流公司嘗試深度的合作和創新。
通過這些資料分析,品牌甚至可以進一步反推:如果要開一個店鋪,所售商品的配比應該是什麼?門店應該在什麼位置、什麼樓層?如果可以達到理想化的狀態,門店培育期可以大幅縮短,直接提升開店效率,這也正是諸多企業大力推進數字化變革的原因之一。
數字化的無限戰爭
在羅徵看來,其實很多品牌還沒有真正明白數字化的意義。近兩年新零售等概念興起,商業壓力和流量困境只是表象。深究背後原因,其實是客戶對商品服務的識別、享受服務的路徑發生了根本性的改變。
這個根本性的改變源自於移動網際網路對效率的提升。移動網際網路能夠幫助傳統電商和傳統實體門店,讓他們用數字化的方式去感知顧客,掌握顧客的來源路徑以及服務的全過程,而不是原地等待,忘“流量”興嘆。
“品牌可以通過和第三方聯合運營,進行有效匹配和推薦,在客戶合適的時候推薦合適的商品。若想做到如此精準地匹配和推薦,就要求品牌在分析使用者行為時,要考慮到更多的場景元素,抓取更多活躍的行為資料,而不是歷史的採買資料。”羅徵指出。
例如,使用者在訂票網站上買了一張機票,準備去旅遊。那麼當他到達店鋪的時候,品牌應當推薦給顧客在旅途拍照好看的服裝,這也可以降低使用者的購物時間成本。
羅徵向億邦動力表示,目前很多品牌號稱擁有成百上千萬的顧客資料,其實都是“虛的”。顧客的採買資料是有保鮮期的,兩年前的購買資料並不是真正的客戶資料。顧客在不斷髮生變化,不能以單一滯後的採買資料去定義客戶的行為資料。
“在分析資料時,品牌需要有更多的分析因子。獲得行為資料最好的方式就是和BAT巨頭進行有效地互動,進行資料沉澱。不過,目前很多品牌還依靠傳統的CRM系統去跟客戶接觸,這樣效率非常低,並且存在極限。”羅徵認為,傳統的CRM系統存在兩個問題:
第一,傳統CRM只是在決策端根據歷史資料做推算,得出的標籤其實已經過了保鮮期。
第二,缺少有效的行為資料注入,通過歷史採買資料反推出來的行為資料,很難保證正確性和有效性。
同時,企業總部和一線導購間沒有直接的連線,存在巨大的割裂。每多一個層級,訊息的有效性和觸達性都會被削弱,導購所獲取到的最新資訊也無法高效準確地回傳。
億邦動力瞭解到,目前,影兒集團正在與消費者運營服務商驛氪全面合作,雙方歷時多月打造了一套數字化會員系統。資料系統可自動分析客戶資料,直接生成任務給終端導購,導購執行任務的結果也可以有效的回饋到資料庫,形成習慣完整的資料閉環。
此外,會員可以藉助微信與實體門店產生連線,與導購線上溝通互動,直觀地瞭解自己的權益。這樣也可以幫助導購與離店顧客建立聯絡,突破時間和地點的限制,及時瞭解顧客需求和購買行為的變化。
終端出擊
2018年可以說是整個行業終端導購升級的元年,龐大的終端群體在今年突然站上了“新零售”改革的風口浪尖。
羅徵篤定,對於未來的零售業來說,終端將是核心中的核心。作為最大的服務載體,能夠最直接地觸達和服務客戶。一旦出現問題,處於神經末梢上的終端導購也會成為割裂品牌和客戶的最大問題點。
從某種角度來說,如果終端不能充分發揮連線作用,品牌和使用者很難建立直接聯絡。新零售就是要通過資料系統能力、科技能力以及組織能力,把導購價值發揮到最大。“品牌一定要讓優秀導購的能力平臺化,快速提升普通導購和新導購的平均水準,這就是品牌短期內的快速增長點所在。”
億邦動力得知,影兒集團正在和企業微信、微信小程式、微信支付、騰訊智慧門店等騰訊多個部門在進行深度合作。目前,影兒集團門店的導購均已接入了企業微信系統。之所以選擇和企業微信合作,是因為影兒相信“客戶在哪裡,品牌就要去哪裡”。“客戶現在已經全面微信化,很多導購都在使用個人微信和顧客聯絡,而企業微信可以為導購增加身份信用認證,幫助導購快速建立起和顧客間的信任體系。”
羅徵判斷,目前讓導購以企業的身份去跟個人溝通是最穩妥的方法,企業微信提供的官方背書可以快速提升溝通效率。過去,員工與顧客線上聯絡時,顧客要先確認對方身份,這需要很長的時間週期。一旦導購離職或更換,溝通帶來的時間成本又將翻倍,客戶將失去信任感,企業也將失去重要資產。
其實,企業員工離職會帶走客戶資源一直是讓不少企業頗感頭疼的問題,而企業微信可以幫助企業沉澱資料資產。“假設一個品牌有幾百家門店,導購人數在2000到6000之間,企業若是通過傳統微信群進行組織管理,至少要建幾十到幾百個群。這樣的管理很低效,流動性又大,管理員根本管不過來。”
把顧客購物行為和終端服務數字化,藉此解決導購和離店顧客缺少聯絡、無法識別顧客是否進店、不瞭解顧客購物行為變化等一系列痛點,也正是影兒集團數字化改革的重要拐點之一。
羅徵判斷,2019年年底至2020年年初,新零售的大格局或將能初步地塵埃落定,但仍存在極大的不確定性。
“單獨的企業解決單獨的問題很容易,但讓一家企業同時解決這幾個問題的難度很大。企業要解決的不僅是科技發展能力,還有每個企業自身的利益分配、組織變革和內部同頻等問題。”
“時來天地皆同力,運去英雄不自由。”每次演講,羅徵都會用這句話作為結束語。順勢而為固然明智,但在退潮後,真正擁有生命力和創造力的企業才能不“裸泳”。在群雄逐鹿的市場中,影兒集團希望在乘勢而起後,能夠造勢而為,真正地“逆生長”。
文丨帆帆