主動降價20%，利潤不降反升！這家米線館逆勢增長的祕密曝光…
微信號： ofollow,noindex" target="_blank">餐飲老闆內參（ID：cylbnc）
“整個快餐都放緩了，明年會加劇。”
“快餐進入購物中心不是一個很好的選擇。”
……
最近，我們在進行年終採訪時，聽到不少快餐式微的論調，今後怎麼做？
快餐品類黑馬雲味館做出了試探，堅持降價，堅持手工現做。
事實上，我們發現，和以往的價格戰不同，以品質為前提做價效比，正在成為越來越多經營者的共識。
“上半年還夢想高客單價，想著我東西做好一點，賣高一點，現在完全推翻了這個想法。” 雲味館創始人遲煥濤說。
下半年經過一系列調整，11月份他們同店比增長了5個點。
雲味館都做了什麼？
1
當客單價下滑時
別人會想辦法往上提，我要繼續降
“我覺得是價效比和需求的事情，你 必須通過調節價格價值來保住流量。”
今年上半年，遲煥濤發現，包括選單在內的所有東西都沒動，流量也沒下滑，但整體營收卻在往下跌，原因是客單價在往下跌。
他分析認為是兩個原因造成的， 一是消費者現在沒錢了。 現在，居民負債率達到110%，消費者是負產的。 第二，經濟不確定性很大，很多人握著錢不敢消費了。
這個時候，調高客單價是逆趨勢的。 所以，當大部分餐廳不降價或者微漲價時，雲味館堅持降價。“結果10月份以後，我們的流量增加了30%-40%，客單價可能跌10%，但整體還是上升10%-20%的。”
“因為在購物中心，前後左右的商家全都跟你搶飯吃，這個時候保客單價是保不住的，消費者選擇太多了，你如何從別人店裡搶人？比如今天一共有三四千人就餐，你家原來是200人，現在怎麼升到300人？ 讓其他商家沒飯吃，你有飯吃，這才是王道。 ”
2
顧客想花少的錢享受好的服務和產品
我們就做價效比
把價格降下去後，還要把品質提上來。
“大眾連鎖餐飲一定要做價效比。” 遲煥濤說，東西好，賣得貴活不了。東西不好，便宜也活不了。
為什麼？
回到原點看問題，餐企要解決社會痛點。現在的痛點是什麼？ 消費者希望花很少的錢，享受很好的服務和產品。 這就是企業的社會使命，誰能解決這個問題，誰就能有大發展。
所以，雲味館不斷調整、迭代產品和門店，致力於提升價值感。
“我們現在沒有選單，所有都是現點現做， 消費者看得見摸得著，做完直接拿走。”
“原來我們用一些從中央工廠出來的料頭，現在大部分都不用了，都是門店現做。”
“今年以來單品價格調低了20%。”
遲煥濤說，今年開了十幾家店，完全跟以前不一樣了，馬上3代店也會出來。新店一直在強化明檔、現做、直取，手工做的東西更多，消費者更便利，價效比更高。
“明年會快速開店， 在大家都不敢投資，不敢做的時候，是我們快速發展的時候。 因為在2018年很糟糕、很不確定的時候，我們做了大量的基礎、迭代工作。所以，2019年一定會有比較好的前進。”
3
外賣通過滿減帶來的流量是暫時的
線上線下同價才能良性發展
今年很多外賣品牌流量都跌得很厲害。在外賣方面，雲味館也走過彎路，總結出了自己的經驗。
“前幾年，熱衷打流量，經常做滿減活動。今年沒怎麼做滿減（打低價），線上跟堂食基本同價。 雖然量沒有增長，但是很穩固，而且利潤比去年要高。 ”
遲煥濤認為， 做餐飲，如果頂層設計不是一個純做外賣的品牌，首先得做好堂食，線下流量決定了線上流量。 如果線下做得不好，那線上也不可能好。線下好了，線上就是不打折，也一定會好。
如果線上價格過低會搶線下的流量，等於自己打自己。 所以，線上線下同價才是做品牌的正道。通過一些滿減手段，把量拉起來，這是不可持續的。
外賣最殘酷的市場是深圳，北京、上海有量，但在深圳，沒有線下流量，那線上一點流量都沒有。深圳的市場化程度非常高，它會展現得淋漓盡致。
北京、上海一定會走這種路，只是時間問題。競爭再充分一點，經營者體會就更深。
“我們醒悟得比較早，2015年就打流量，2016年覺得不對路，2017年調整，調整也挺痛苦的，因為你要面臨下跌，但堅持住就好。”
遲煥濤說， 不能太功利地看一個市場，一定要定好你的原則、壁壘，堅持按你的原則去辦。
“我們的折扣不是很大，但今年下半年量在穩固提升。因為有半年的陣痛期，過了之後就是拐點，開始向上走了。這個時候就特別良性，線上流量搶不了線下的流量，利潤是良性的。”
4
把企業做好就兩點
一不要錢；二不要命
遲煥濤總結，把企業做好就兩點，一不要錢；二不要命。
不要錢就是把錢理性地分出去。
“凡是說，我是合夥人制，掙多少錢就分多少錢出去，這種簡單粗暴的方式不可持續，因為人的慾望是無止境的，而且企業終有盈利的邊界。到了邊界的時候，可能就是拐點向下的時候。”
所以，雲味館絕對不用100%的利益導向型，這樣後遺症很大。 激發大家的慾望，一定是在文化上、認知上、學習上，運動上花很多錢。
“在組織文化建設上，每年的培訓費在600萬左右。”遲煥濤說，今年馬上要帶店長以上的團隊去日本遊學。
不要命就是敢於組織創新、模式創新，因為一旦創新不好就革了自己的命。
這兩點能克服的話，就克服了人性最大的缺點。基本上就沒人能打過你。
也有很多老闆進入“不要錢、不要命”的誤區，拼命開店，其實背後還是慾望過多，想成就更大的事。所以，跟人性做搏鬥（檢視價值觀）特別難，如果沒有深層次思考和深刻自省，一不小心就進坑了。
當問起雲味館的開店規劃時，遲煥濤說，沒有具體計劃，基本上覺得可以了，就快跑一下，需要深蹲的話就練練內功，掌握節點，最終活下去最重要。
只有活下去，團隊才能走向幸福生活，否則都是空中樓閣。
“所以，我們對利潤特別看重，這不是慾望，而是工具，團隊員工的自我實現、內心幸福都需要錢去支撐，這是一個閉環。”
“所有企業的滅亡是邏輯不自洽，只要邏輯自洽都是沒問題的。”
在遲煥濤看來，就像分不分錢最終是創始人的選擇， 企業一切問題的最終，是創始人價值取向的問題。 產品、組織文化都是表象，核心是價值觀。老闆的關注點在哪裡，團隊就會在哪兒發力，結果就在哪裡。