沙雲龍談公司發展三關鍵：創新戰略，組織智商，掌握人才
多知網9月16日訊息，今日，由創業黑馬主辦，i黑馬、創業家、火柴盒聯合承辦的“2018教育產業獨角獸峰會”在京舉行。會上，樸新教育創始人沙雲龍發表《擁抱變化，創造未來》的主題演講。
沙雲龍主要從公司戰略、組織構架和人才幾個方面展開論述。
以下為沙雲龍演講原文，經多知網整理：
隨著人口老齡化，很多國家的經濟發展逐漸減速，甚至出現了負增長，這幾乎對所有的行業都帶來了巨大的挑戰，各行業的收入、增長都會下降，甚至出現負增長。
但德魯克在《21世紀的管理挑戰》認為娛樂、教育培訓、醫療、非盈利政府4個領域不會出現這樣的情況。
我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何把握未來的形勢來做今天的決定呢？我們經常講以終為始，那麼怎麼樣把握未來？擁抱未來，可能我們要去創新。
戰略創新需要不斷調整
大部分人經常提到創造力，實際上，創造力和創新並不是完全相同的概念，創造力可能是從無到有，而創新不一定；創造力是把我們的錢、投入的資源變成產品、服務，但是創新有時是把產品和服務變成錢。因為我們畢竟是做企業經營的，所以什麼時候發揮我們的創造力，什麼時候去創新（借鑑也是很好的創新），這一點無比重要。
而且創新判斷、預測好了之後，要堅定不移地推進。但不能太慢，因為有的時候太慢，我們會難以適應外部的創新。
實際上，創新需要去設計發展戰略，我們希望能做到這一點：思考結構決定投資結構，投資結構會決定未來的產業結構。當然，這步要跨越的話，需要做出非常大的創造和創新，產業結構的改變會決定未來的企業的收入結構和未來的利潤結構。
怎麼樣去做到這一點呢？守住昨天靠增量，開拓明天靠投資，要想保持持續領先，就需要有很好的戰略，戰略就是要不斷地調整，持續地保證競爭優勢。
比如說，作為黑馬、獨角獸，在一個領域取得了一定的成績和優勢，難免會有其他機構也來學習和借鑑，這都是正常的。在這種情況下，怎麼樣去持續創新，持續領先，這個是戰略本質之一。
古人講叫“無財作力，少有鬥智，既饒爭時”，當資源很少的時候，人也是這樣，企業也是這樣，需要投入大量的資源。比如，人在錢和資源少的時候，會做很多的體力上的投入。
少有鬥智，就是當我們現在有一些資源的時候，我們就會去思考，我們參加這樣重要的會議，參加培訓，包括去參加黑馬的戈壁徒步活動，表面上這是一個徒步活動，實際上是大家幾天的深度交流，相互學習，這叫少有鬥智。當我們有一定資源，企業做到一定規模的時候，我們不僅僅要出很多的力氣，我們還要進行更多的思考。
既饒爭時，就是當我們資源更多，當我們企業發展更成熟，這個時候就要把握時機，保持持續領先。古人講話非常精煉，講得非常準確。
我們怎麼樣去做呢？我認為大的結構思考就是，如果我們在自己的賽道當中比較領先，我們要先做大再做強。很多人在研究，我是先做強再做大，還是先做大再強？
其實都有道理，取決於我們在什麼賽道的什麼位置。一般領先企業先做大再做強。跟隨型企業先做強再做大，當然在變革目標上，要先增長後效率，先結構後能力。這些都非常地重要。
提高組織智商，避免組織防衛
接下來講組織，企業要增長，很多情況下可能並不是管理問題，而是組織問題。我們強調戰略決定組織，業務決定崗位，流程決定職責。
戰略定了以後，組織如何去定？我們知道結構效益大於運營效益，運營效益大於管理效益，那麼這個結構就非常重要了。結構在定的時候，我們要去克服幾個組織問題，比如說我們要去提高組織智商，改善組織心智，提高組織能力，每一個環節都需要做很多的事情。
什麼叫組織智商呢？就是我們如何去實現組織的大腦聯網，即如何克服橫向的部門牆的問題，現在部門與部門之間是一個深井狀態，大家溝通得少，資訊不流通。所以，橫向來說，是如何使他們進行大腦聯網；而縱向來說，是如何去解決智力結構和權力結構倒掛的問題，因為一線最基層的員工、老師、管理者，他們有好的知識機構和智力結構，但是上面的決策層擁有權力結構，上下之間能不能有效地掛鉤，所以，上下要打通。
很多時候，哪怕是一個創立時間不長的企業也是在發展中的，我們要避免有組織防衛的情況，儘量杜絕組織怠惰，避免出現組織破壞。組織防衛就是大家對於整體的機構的發展目標、策略沒有形成共識，一直在觀望、顧慮，當然到了組織怠惰、破壞、對抗的程度，就更麻煩了。不能夠上下一心，最後業務和業績就達不到要求。
掌握訊號，避免人才逆向淘汰
組織講完了，接下來我們要講的是人才。有一句話叫“先有司，赦小過，舉賢才”，意思就是先要定組織結構，定好組織結構，讓大家各司其職去做。在組織結構方面，我剛才講了上下級、橫級怎麼樣去避免資訊流通不暢等等。
定好組織結構以後，不要盯著大家，讓員工這個不要犯錯，那個也不要犯錯。犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在犯錯誤，所以關鍵就是把大的結構定好，然後去發現人才。
那如何去發現人才呢？有一句話，是王安石寫的《讀孟嘗君傳》，總共80多個字，是歷史上很經典的一篇非常猛的文章，是一篇駁論文。
大家都說孟嘗君能吸引人才，所以人才多，卒賴其力以脫於虎豹之秦。歷史上，我們都知道，他通過這些人，有的人到了城門口不給開門，而如果這個人會學雞叫就給他開門了，而有的人則是去偷東西。
請注意，他立論了，孟嘗君是雞鳴狗盜之徒的領導而已，豈足以言得士？他沒有人才。為什麼呢？不然的話，擅齊之強，得一士，哪怕你有一個人才，門客三千也好兩千也好，其實你得一個人才，你就可以南面而制秦，你就可以把秦國打敗，正是因為你是雞鳴狗盜之徒之領導，所以人才不會來。
我們在選人才的時候很重要，這是一個重要的組織問題。如果人才的水平不行，你吸引過來的人才肯定不行，大家覺得你就是這個標準。我們要確保自身開始，從核心團隊開始，我們一級一級招募的人才都是優秀人才。
因為我們知道任何企業永遠都缺人，我們天天要想，今天我們發“才”了沒有，有沒有發現人才，怎麼樣發現人才，怎麼樣識別人才，識人有眼，你要看出來誰是人才，有的時候會逆向淘汰，一定要選拔人才，這一點很重要。
我們知道在資訊非對稱市場，經常會逆向淘汰，什麼意思呢？比如說，買個二手車，同樣的二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，最後很可能7萬的賣出去了，這個就叫逆向淘汰。
在人才市場有的時候也經常會出現類似的情況，我們怎麼樣選擇人才呢？如何讓人才不被逆向淘汰，在上個世紀70年代，斯賓塞提出了一個訊號理論，他認為如果去發訊號，我們可以避免逆向淘汰，什麼叫發訊號：
比如說我們的二手車，你必須發一層一層訊號告訴行駛了多少里程，有沒有遇到過事故，它的各項指標怎麼樣。只有準確地發訊號，才能防止出現逆向淘汰的情況。
所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住訊號。斯賓塞通過量化推匯出人才的標準，他認為主要看受教育的情況，包括他是不是名校畢業，是不是讀了碩士、博士等，當然這是他定性的結論，但他是通過定量的推導得出的結論。因此我們未來在選拔人才的時候，怎麼樣去識別訊號？我認為有三個訊號：1、看他受教育的情況。2、看他過往業績。3、看他的投入程度。
最後，一定要關注業績曲線和學習曲線的關係， 請記住，人，是我們教育培訓行業最重要的資產，但同時，如果資產不斷貶值，也會給我們帶來很大的負擔。這個時候要及時做動作。
所以，從組織角度來講，發現不行，及時地調整，這是對組織負責，也是對組織的績效負責。
總結就是幾句話，第一，要落實好與戰略實施相關的決策、變革和激勵，這三個關係要安排好。第二，要解決持續經營優勢構建、業務演化路徑的選擇以及競爭合作的互動關係處理這三大實踐主題。第三，要協調堅固方向正確、運作高效、心情舒暢這幾個層面。
高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關鍵，基層的高度參與是根本。企業最大成本之一是取得共識，所以從決策層到基層，大家要擰成一股繩，這是最重要的。最後我們要保持基層員工的飢餓感，鞏固中層員工的危機感，激發高層管理者的緊迫感。總之，全員要有責任感。