遠離那頭“灰犀牛”
作者 | 王禮
來源 | 央行觀察
題圖 | 視覺中國
一
建設銀行董事長田國立前段時間曾說過一句話：“毫不誇張地說，我們可能還在灰犀牛背上狂歡。”
在金融業萬物生長的原野上，田國立不是第一個看到灰犀牛的人，但數他看得真切。
在2018年5月2日建行普惠金融戰略啟動會上，在闡述為什麼要全面啟動普惠金融戰略時，田國立提到了“灰犀牛”的概念，他的原話是這樣說的： “我們應該認識到，大趨勢有時是很殘酷的，我們做‘大’的業務已經習慣了，當大的風險向我們投放了陰影，當一場危機正一步步走來，毫不誇張地說，我們可能還在灰犀牛背上狂歡。今天，我們必須有強烈的危機意識，一定要認識到我們正站在發展和衰落的關口，面臨著艱難的選擇。”
習慣並依賴做“大”的業務，這就是田國立眼中的“灰犀牛”。
為什麼這麼說呢？田國立的依據包括：伴隨著投資拉動的動能衰減和消費時代的到來，銀行所依賴的傳統的大型基礎設施建設專案明顯減少，且持續產生的增量有限；房地產業也已發展到一定地步，餘地可判；大企業在市場中的地位在一定時期內雖然會持續保持，但收益空間會不斷地快速收窄；國家規範金融企業對地方政府和國有企業投融資行為，共同防範和化解地方政府債務風險，商業銀行傳統的政府信用業務再次受到較大沖擊。
是什麼支撐了10餘年來中國銀行業高歌猛進的發展？在田國立看來， 是基礎設施建設的狂潮，房地產行業的繁榮，大型企業的勃興和地方政府融資平臺的大量舉債。
而這一切，或如昨日黃花，或如西下夕陽，俱往矣，不復往日風流。
二
關於基礎設施建設的狂潮退去，筆者在過往文章中多次引證過摩根大通董事長兼CEO傑米·戴蒙的發現：“一個有趣而令人沮喪的事實是：美國在20多年的時間裡還沒有建立一個主要的機場，而僅在過去十年裡，中國就新建了75座民用機場。”
一斑窺豹，戴蒙的這段話揭示了中國銀行業10餘年來規模和盈利快速增長的時代背景和重要原因——對房地產、對基礎設施的海量融資以及由此派生出來的大量金融服務業務是中國銀行業高速發展的核心動能，同時也是經濟轉型和政策轉軌新時空下關乎銀行發展後勁的一大隱憂。目前，招商銀行釋出的《巨集觀月報》指出：基建已到“至暗時刻”，國家基礎設施建設不會止步，但整體建設投資的縮減是必然趨勢。
關於房地產的走勢預判，田國立話音剛落，萬科的鬱亮立即領唱起“活下去”的行業悲歌。有人說，萬科一直都是“戲精”，鬱亮的講話非常矯情，然而據說過往趨之若鶩的專案跟投，當前萬科的內部員工已是應者寥寥。春江水暖鴨先知，秋風漸涼雁先知，三季度萬科回款未完成全年一半任務已是板上釘釘，領頭雁的悽鳴裡透射出寒意重重。問題是，房地產的冬天將近，銀行業的冬天又該何如？
關於大企業的走向，據說，當前大型企業的融資總額已達130萬億元，資金需求不說已經超量供給，至少也是趨於飽和。 一個一汽集團吸引萬億授信規模，反映出銀行對大型企業的追捧已經毫無節操和巨量信貸資金的走投無路，同期渤海鋼鐵破產重整的訊息頻頻刷屏。一邊是海水漫灌，一邊是退潮裸泳 ，大又如何呢？大而不強終歸是瞬間煙火，信貸風險往大企業、大專案上蔓延的趨勢已經是十分明顯。昨天的因，今天的果，今天又準備為明天種下什麼樣的因呢？
地方政府融資平臺的問題，不說也罷，扯起來一團亂麻，終歸有一批銀行將在這團亂麻中作繭自縛，不得永生。
灰犀牛的身影如此逼近，田國立確實說出了一代銀行人的心病和憂傷。
三
大變時代，家家都有本難唸的經。
灰犀牛的攻擊物件更加集中於那一批已然有一定規模，但更多依賴於做大批發業務的銀行身上。
以下圖1、圖2、圖3是五家國有大型銀行2018年上半年相關指標情況。在國有大型銀行中，交通銀行的批發業務特徵較為明顯，零售業務佔比偏低，更專注於做大業務一些，中國銀行次之，從圖中可見，ROE 以7為界（半年度，下同），ROA 以0.5為界，唯有交行都在水平線下，PB 值也是交行墊底，中行稍優。
以下是股份制銀行2018年上半年相關指標情況。儘管這幾年來各家股份制銀行（包括資產規模超過2萬億，自視為第二陣營的北京銀行）都在堅持經營重心下沉，推動大零售銀行轉型，但羅馬不是一天建成的，除招行沉澱較深，形成了大零售業務的鮮明特色外，其他各家銀行明顯以大批發業務見長。 相關指標招行鶴立雞群、全面碾壓。
當大的風險“投放了陰影”，有沒有騎在灰犀牛上，已經成為銀行業經營效率、發展後勁與市值表現的分野。那些習慣做大業務、結構極不均衡的銀行業務頹勢和發展疲態漸顯，面對灰犀牛的衝撞，很容易散了骨架。
四
米歇爾·渥克在《灰犀牛》一書中給出了灰犀牛風險（危機）的應對策略：
首先，要承認危機的存在。
其次，要定義灰犀牛風險的性質。
第三，不要靜止不動，不要在衝擊面前僵在原地。
第四，不要浪費已經發生的危機，要真正做到從災難中吸取教訓。
第五，要站在順風處，眼睛緊緊盯住遠方，準確預測遠處看似遙遠的風險，摒除猶疑心態，優化決策和行動過程。
第六，成為發現灰犀牛風險的人，就能成為控制灰犀牛風險的人。
在筆者看來，這些對策都有嚴重注水的成分，換成中國銀行家熟悉的表達方式，簡單一句話，就是要認清（灰犀牛）風險、正視風險、果斷化解或迴避風險。這樣的道理簡單淺顯，但是落實起來並不容易。每個人、每個企業都有自己的“舒適區”，都不願意走出自己的“舒適區”，這正是不肯承認危機存在，或者始終抱有猶疑心態、僵在原地的心理根源。
田國立不是最早發現灰犀牛的人。
根據《富國之本：全球標杆銀行得失之道》記述，多年前，馬蔚華就在關注和研究富國銀行模式及其成功之道，喊出了“不做公司業務今天沒飯吃，不做零售業務明天沒飯吃”的“盛世危言”。當時很多銀行家對此深表認同，紛紛引用，然而真正沒有“僵在原地”的少之又少。《百年交行十年尷尬：營收淨利被招行超越，如何破局？》一文披露：2004年，交行和招行同時提出零售轉型，卻在2008年逐步淡化了“零售”戰略，終於被招行“換道超車”，繼2015年營業收入被招行反超後，今年上半年交行的淨利潤再度被招行超越。
五
本文是作者以筆名毛明君所作《殺死那隻“黑天鵝”》的姊妹篇。
在寫作《殺死那隻“黑天鵝”》時，筆者隱隱擔心，“自曝家醜”會讓那些堅稱“寡人無疾”的行業大佬們生氣。然而，一眾銀行家紛紛轉發並點評，這既讓筆者看到了他們直面問題的坦蕩，也讓筆者感受到了他們銳意革新的決心。
畢竟，這一次，灰犀牛真的來了。
在躲無可躲的時刻，一眾銀行都在加快轉型。轉型的表述包括：
一是大零售業務的轉型，即在遠離灰犀牛的地方找一塊適合種植的土壤，精耕細作；
二是推動向普惠金融的轉型，比如建設銀行將普惠金融作為新時期三大戰略之一，普惠金融的定義紛紜，主要還是聚焦於小微企業、個人經營性貸款、三農性質貸款等，實質上還是大零售銀行的範疇；
三是金融科技，希望通過科技賦能，為未來的發展插上騰飛的翅膀，但究其實，這只是手段、工具的提升，最終還是要落腳到具體的業務發展上來。大多數的銀行鼓吹的“零售轉型+金融科技”轉型方式，比如建設銀行、招商銀行、平安銀行紛紛熱炒金融科技的概念，都是為大零售轉型創新方式、“魔力”護持。
看起來轉型有多種方式，最終依然是大零售轉型的自古華山一條道，在一片白熱化的市場競爭中，銀行人苦苦地追逐著突圍的方向。
以三季度財報的分析評論看， 零售轉型成果幾乎成為評判各家銀行經營業績、轉型成就乃至未來發展空間的唯一標尺 ，這也讓人對未來中國銀行業的新動能缺失和轉型路徑單一憂心忡忡。 實際上，單就大零售銀行而言，這是一個層次分明、空間無限的生態體系。
山重水複疑無路，柳暗花明又一村。由近期中信銀行釋出的《中國企業家族傳承白皮書》可見：未來高淨值客戶的理財需求，已逐步由高收益增值往家族傳承、保值或儘量避免耗損價值轉變。近兩年來，以招行為代表的私人銀行業務發展很快，而且依然前景無限。一斑窺豹，可見銀行經營邏輯和服務模式正在進行切換，也正在走向新的生命綠洲。
整體的感覺，當前銀行業正從“圍獵時代”走向“農耕時代”。
所謂“圍獵時代”，說的是就是銀行專心做大業務的時代，眾多銀行圍著一個戰略客戶、系統客戶，拼搶撕扯，狹路相逢勇者勝，比的是勇力、決心、意志，勝則舉杯相慶、大碗喝酒、大口吃肉；敗則黯然神傷、伺機再動。 這是圍獵時代，也是叢林時代，是坐在灰犀牛背上狂歡的喧囂年代。
而正在全面進入的“農耕時代”，銀行人種的不是一年一季或幾季收成的水稻、小麥、花生，而是要種樹，種三年育苗、五年掛果、十年成林的果樹，比的是耐力、精心和栽培技術，正如《富國之本：全球標杆銀行得失之道》一書介紹的“富國之道”要義：“壞訊息是做起來很難，但它也是好訊息，因為你一旦做到了，就是你不可複製的競爭優勢。”
這是零售為王的時代，是彎腰幹活的時代，是精耕細作的時代，是揮灑汗水的年代，是選一塊陽光充沛、雨量充足、沒有飛禽猛獸肆意破壞土地默默耕耘的寂寞時代。
站在新時代的節點上， 銀行人要做的，是 趕快從灰犀牛背上跳下來，遠離它，躲開它的衝撞、踐踏，越遠越好。
作者簡介：王禮，博士，央行觀察專欄作家，近著有《富國之本：全球標杆銀行的得失之道》《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》（譯），以及《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》等。他的優秀作品包括：
《殺死那隻“黑天鵝”》
《房地產的“大轉折實實在在到來了”，銀行業的轉折點還會遠嗎？》
《由大向強，中國的銀行業也需要造“芯”》
《摩根大通銀行CEO：怎麼樣選人用人？》
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