傳統零售關店潮來臨前，他這樣穿越風暴！
在1998年的亞洲金融風暴前誕生，在2008年的世界金融風暴間大舉擴張，在傳統零售關店潮來臨前與阿里聯手實現新零售轉型，沈國軍和他創立的銀泰講述了一個穿越風暴的故事。
生不逢時。很多人這樣形容1998年亞洲金融風暴前後落地的一批企業。後來沈國軍回憶起創業初期的種種艱難，也這樣認為。
借來的20萬塊，在首都大飯店租下來一個夾層間，一個司機、一個祕書、一個業務員，這是擺在1997年的沈國軍牌桌上的所有底牌。
但這場風暴同樣留下了日後影響整個中國商業格局的公司。阿里巴巴是在這一時期誕生的，騰訊是，百度是，銀泰也是。銀泰集團創始人兼董事長沈國軍總結過這種現象產生的原因，經濟危機到來、眾人都捂緊口袋的時刻，尋求商業合作的成本相對更低。
活下來，這是時代的機會使然，也是企業家們的魄力和智慧。最好的防禦就是進攻，就是去改變。
在1998年的亞洲金融風暴前誕生，在2008年的世界金融風暴間大舉擴張，在傳統零售關店潮來臨前與阿里聯手實現新零售轉型，沈國軍和他創立的銀泰講述了一個穿越風暴的故事。
起點
熬過了最艱難的時刻，沈國軍在2018年10月接受《中國企業家》專訪時再回望這二十一年的創業路，把創業初期那段日子的價值，看得更重了。銀泰日後被外界關注並延續至今的專案，不少都是在這一時期進行的拓展和佈局，比如杭州武林銀泰百貨的樓是在1997年買進的，北京銀泰中心的地是在1998年買進的。
建起北京銀泰中心的這塊地原屬北京市第一機床廠。某次閒談，沈國軍聽廠長提起，近來工廠生計維艱，五千工人的工資發放困難，正準備賣地搬遷。在金融風暴到達前，這是被投資者們爭搶的一塊地，只是不巧趕上了危機，再無人問津。但沈國軍思量前後，買下了這塊位於北京市中央商務區核心地段的黃金角。
比北京銀泰中心更早開幕的是杭州武林銀泰百貨，1998年11月，杭州武林銀泰百貨開業彙集了附近人流。外人看見的武林銀泰百貨開業前的熙熙攘攘人潮，沈國軍看見的是一年前的求助無門。
1997年，剛成立銀泰投資的沈國軍從一家香港上市公司手裡買下了三棟大樓，這本是一場房地產投資生意，無奈剩餘一棟久久無人接盤。但也由此成立第一家銀泰百貨，沈國軍構築起銀泰的百貨生態。
十幾年前，時任浙江銀泰百貨總經理的厲玲在接受媒體採訪時說，“與銀泰在同階段開業的有些商店在一年內就已經倒閉，但跨過一年，就活過來了。”
如創業初期一樣的黯淡時刻沈國軍經歷了太多。“中國的民營企業家，表面上看著輝煌，背後都有一部血淚史。”沈國軍說，“我是其中一員，我自己很清楚。”
“民營企業家都遇到過這些問題、挫折、痛苦，內外交困。”早前，由於各項事務集中，壓力在層層累積，一週多時間內，沈國軍由於胃出血休克了三次，一次在家裡，一次在出差，甚至一次在高速公路上，但在見到醫生之前，沈國軍甚至以為自己只是累了。“休克三次，你居然還能活過來。”連醫生也驚奇。
擴張
但這種局面某種程度上也是受銀泰早期多元佈局所累。一位熟悉沈國軍的人向《中國企業家》表示，與一個經營者相比，沈國軍更像一個資本操盤者，更多的是資本佈局。
2000年5月，銀泰收購寧波華聯21.41%的股權，成為這家上市公司的第一大股東，擁有了第一家上市公司。至2005年，銀泰旗下產業已經包含百貨、地產、證券、銀行、水電站、電纜廠、食品加工等眾多領域。沈國軍經手的最知名的併購案，對百大集團和鄂武商A的爭奪戰就起於這一階段，對這兩家公司股權的爭奪為後來的銀泰帶來了豐厚的財務回報，為下一輪擴張補充了彈藥。
但一路高歌猛進也催生著問題，沈國軍開始做減法。與主業相關的留下，不相關的出售。這種經營策略在銀泰二十一年的歷史中反覆實踐，併購重組擴充版圖，戰略調整出售業務，繼續併購重組⋯⋯在銀泰這家穿越危機的公司，擴張則多發於經濟風暴到來前後。
“很多人發展企業喜歡做加法，但其實做減法更重要。”作為湖畔大學的創校校董，沈國軍幾個月前在給學員授課時特別指出，“企業經營難免有判斷失誤的時刻，這時一定要學會主動放棄。如果一個專案或者一項投資會讓整個企業‘消化不良’，那就應該果斷捨棄，即便付出一些代價也要快速決斷，否則後期對企業的負面影響會更大。”
整理好業務的銀泰百貨2007年在香港主機板上市，而沈國軍再次與經濟危機相遇，也再次將惡劣的經濟形勢轉化為創業機會。2008年的全球金融風暴前後，銀泰再次做了大量的業務佈局與拓展，尤其是在零售板塊，這兩年拓展的疆域甚至是前10年的數倍。2009年，當百貨行業還沉浸在開一家賺一家的良好局面之時，沈國軍召集高管開了“烏鎮會議”，向購物中心轉型。2013年中國房地產最低谷的階段，房企集體過冬的時刻，沈國軍再次大舉買進，拓展了眾多房地產專案。
沈國軍的佈局，穿越了經濟週期。早年，銀泰百貨得以崛起靠的是主打年輕人時尚消費。但一家經營了十幾年的傳統實體公司，已經不算年輕，沈國軍開始為銀泰尋找出路。
2014年，阿里53.7億港元戰略投資銀泰商業，三年後，阿里聯合沈國軍以177億元私有化銀泰商業，銀泰百貨與阿里全面融合。更多過去的商業聯手被人們想起，2010年和2011年，阿里分別在浙江和重慶成立的小貸公司，銀泰是重要參與方；2013年成立的菜鳥網路，銀泰集團投了16億，以32%的股份位列第二大股東。
2018年9月，銀泰商業集團CEO陳曉東接受《中國企業家》採訪時表示，私有化對銀泰而言是相當重要的決定。一家美股上市公司和一家港股上市公司面臨著資本市場的限制，當這面牆被敲掉，才真正開始了充分融合。
早年，銀泰進行過一些電商嘗試，“零售企業不要重複走一遍獨立獲客的過程，既艱辛，又無法承受成本。”陳曉東這樣解釋與阿里的融合，“阿里生態有巨量的活躍會員，體系打通會帶來會員量級的快速增長。”
銀泰與阿里的新零售結合，是阿里的擴張之路，但更是銀泰百貨的轉型之路。
2013年，沈國軍和馬雲聊起了傳統百貨和電商的結合。“電子商務是空軍，狂轟亂炸把傳統零售企業搞得半死不活，但也沒人去收拾打下的戰場，總要有地面部隊去協同。”沈國軍語速加快，“空軍基地都不存在，飛機又怎麼加油？商品的數字化怎麼做？商品的保障怎麼辦？客服和使用者體驗誰來弄？”
“應該組建特種部隊去做這件事。”馬雲點頭，這是新零售的雛形。在外界知道新零售概念的三年前，銀泰和阿里已經簽好了協議。
變革
“銀泰和這兩家公司（阿里、騰訊）在業務上有本質區別，它們是網際網路企業，我們是相對傳統的實體企業。”對於與阿里的合作，沈國軍向《中國企業家》迴應。
外界感興趣的是戲劇化的商業行為，企業家在乎的是經營結果。沈國軍把銀泰的這二十年的成長歸功於能與多家企業合作。
這是沈國軍的經營之道。2008年，北京銀泰中心開業，到場的有傳統行業大佬，柳傳志、馮侖，有IT界人士，馬雲、李彥巨集、丁磊，有娛樂圈人士，成龍、李連杰、李冰冰。“沈國軍的人緣好。”一位熟悉沈國軍的人士說道。
沈國軍說，這麼多年來，銀泰核心團隊的高管，無一人主動離職。早年，銀泰的競爭對手給HR列了一份150多人的高管挖角名單，但最終無一成功，即便對方付給了銀泰的雙倍工資。
“沈國軍就是一個熱水瓶，外面很冷，裡面很熱。”與沈國軍接觸久的朋友評價說。在圈子裡，沈國軍常常扮演裁判的角色，朋友意見相左，往往會找到他。
沈國軍自己也承認自己的性格中帶著兩面性。他試著調整過，但無功而返。一個人的性格難免是過往經歷的折射。
中學期間，沈國軍父母相繼去世，留給他的是兩個弟弟和一個妹妹。即便苦如當年，也沒低三下四地求過什麼，沒做過什麼壞事。
高中，沈國軍在床頭寫了一句話，“你認為是美好的東西，如果你想擁有它，你就要不斷地完善自己。”這句話沈國軍記了幾十年。“往事不堪回首。有時候想想也很辛酸、很痛苦，但⋯⋯都過去了。”
生意上也是如此，改革開放40年，銀泰隨之走了半程。如今的銀泰有六大板塊的佈局，做零售的銀泰商業，做商業地產的銀泰置地，做礦產的銀泰資源，做文化旅遊的銀泰文旅，做醫療養老和健康管理的銀泰健康，以及做投資的銀泰投資與金融集團。更偏向新經濟的銀泰投資至今已經投資了80餘家公司，包括新一代小巨頭小米、今日頭條以及2018年在美上市的趣頭條等。
自2016年底始，沈國軍進行了又一次的大規模組織變革，戰略定為將擁有大量資產轉變為擁有大量資源，公司業務進行了重新的組合排列，決定長期持有的繼續擴大業務範圍，其餘的資產尋求合作和出售，這種調整一直延續到2017年中。“這使得2018年，在民營企業日子不是那麼好過、民營企業家情緒不足的背景下，銀泰的發展依舊非常穩健。”沈國軍說。
他見慣了企業倏忽倒下，也在不斷反思這二十一年間銀泰趕上了什麼、錯過了什麼。“不能輸，輸一把就垮了。”坐在北京銀泰中心會議室裡的沈國軍說道。
以下為《中國企業家》對銀泰集團創始人沈國軍專訪的部分實錄：
CE：銀泰一誕生就遇到了1998年的金融風暴，2008年再次相遇，歷史上很多問題都是雷同的，你有哪些關於應對金融風暴的經驗？
沈國軍：其實我談不上說有經驗，誰也不是神人。歷史上、國內外，沒有任何一個企業家能夠一輩子永遠猜對經濟發展的軌跡，或是抵禦所有經濟發展的低谷和金融風暴。我也猜不出。但是，銀泰這二十年走來，能夠躲避或是少受大型經濟危機的影響，也許與我原來的工作經歷有一定關係。
第一，在金融機構工作過的人會相對保守一點，風險意識會比較強；第二，可能善於分析經濟週期和經濟發展的大概走勢。
如果說有什麼經驗的話，特別通俗的一種理解，四個字，“物極必反”。在中國，很多產業都是這樣，前幾年鋼廠都倒閉了，但現在全都在賺大錢；煤炭前幾年也是大面積虧損，現在都賺錢了，化工企業2018年生意也很好。
所以，很多產業、很多產品，都會經歷物極必反的過程。經濟週期也一樣，當所有的人、所有的企業都面臨巨大問題的時候，過一段時間肯定會有反彈。
CE：你是保守的人嗎？2012年房地產的最低潮期還在大規模買進。
沈國軍：考慮到影響因素就可以了。2012年、2013年，我們拓展了十幾個專案。在那個時期，去獲得土地、尋求業務合作的成本，相對而言都會比較低。
但總的來說，企業經營還是要有風險意識，這是最重要的。“看山吃飯”，我經常這麼和同事說。最近中國很多民營企業出事情，我們也在反思總結。這一方面是政策的原因，但更多的是因為企業盲目多元化、亂投資，槓桿加得過高。
CE：2000年，銀泰收購寧波華聯，由此開啟了資本佈局，併購的開啟是銀泰發展的關鍵點嗎？
沈國軍：銀泰這家公司，第一，非常善於合作，我們在合作過程中發展；第二，我們在重組併購的道路中不斷髮展。
與銀泰合作過的、銀泰參與過重組併購的上市公司非常多，很多是非常經典的商業案例，並且是前無古人，後無來者，以後再沒這個機會了。
銀泰在資本市場，還是有一定經驗的。後來也是因為將業務逐步集中到主業，跟主業相關的都留下來了，不相關的我們就捨棄了，有些賣掉了。
我一直說，生意核心兩個字就是“買賣”，低價買進，高價賣出去，買賣就是一個生意，這是永恆不變的道理。什麼東西都拿在手上不是生意，你又不是倉庫。
銀泰這些年在發展轉型過程當中有過很多合作，但是我們也懂得取捨，哪些業務要把它做強，哪些要再和別人重組。這是企業發展的必然流程，回頭看全球的企業，基本上都是這樣走過來的。
CE：柳傳志、劉永好這一代企業家從70年代就開始創業了，他們所有的風險大都來自於環境、體制，政策決定企業的生死，但是，1995年網際網路元年了，你和馬雲他們是一個時代的企業家，銀泰的主要困境來自於市場的多一些是嗎？
沈國軍：對，市場是很重要的因素，中國的經濟開放水平越來越高，越來越市場化。
CE：這40年曆程中成長起來的企業家也被分四個階段，柳傳志等70年代的企業家、92派、BAT這一代、TMD（今日頭條、美團、滴滴）一代，銀泰是1997年建立的，你們這一代企業家的特點是什麼？
沈國軍：從客觀環境的因素來看，第一，相比70年代、80年代的企業家，我們90年代這一批企業家，更加市場化。
第二，我們的時機更好。國家的營商環境比之前要更好。
第三，中國經濟發展最快速的就是這二十年。市場規模、消費能力、全球化水平都在提高，與前面兩代人相比，我們的機會更多。
主觀因素看，90年代出來的這批企業家，從體制內、從院校出來的比例會更高，我是體制內出來的，陳東昇是、馬雲也是。70年代那一批人，可能就更草根一點，像魯冠球、宗慶後等。
我們這一代企業家的視野也更加市場化、國際化，像馬雲這些人，英語水平都很好。同時，企業管理也更加市場化、科學化、現代化。90年代這批企業家，真正用特別傳統管理方法管理的、家族式管理的比例更少，70年代的企業家基本上還是以家族企業管理為主。
但是，70年代、80年代、90年代這批企業家都有共同的特色，都很勤奮。與2000年以後創業的企業家，或者是最近八年、十年成長起來的企業家相比，我們是非常勤奮的。70年代、80年代、90年代，這三個年代不一樣，但出來的企業家都不是富二代，都是創業者，二代創業者和一代創業者，工作狀態、勤奮程度，是完全不一樣的。
另外，我們和前兩代企業家經歷的事情基本相同，這二十年基本還處於半市場化的狀態下。最近五年、十年，就完全市場化了。我們這一代企業家，基本就是基於體制內和體制外，計劃經濟和市場經濟的交叉點上。
BAT的這幾個人，我都很熟，私交也都不錯，我和馬化騰、李彥巨集的私交也可以，以前我們幾家都一起出去旅行。
CE：你們這一代企業家和TMD這一代，有沒有非常明顯的不同？
沈國軍：首先根本的東西沒有太大的差距，一個企業家能不能成功，規模能不能做大，還是有很多共同點的。
第一，你要誠信，這是必須的。第二，要承擔該承擔的責任，包括社會責任、企業責任、對員工的責任、對政府、客戶的責任，不願承擔的企業家做不大。第三，勤奮也很重要。比如很多企業家，週末都不休息。第四，創新能力，這些人要不斷學習。這都是共性，是成功企業家的共性。
在這些共性的基礎上，因為年齡結構不一樣、教育背景不一樣，他們對新事物的思考更多，在管理模式上，對新技術的應用會更多，對00後這代人心理的研究分析可能比我們更精準。
CE：新東西是層出不窮的，有時候不懂，但內心不太願意承認自己不懂，有沒有這種恐慌？
沈國軍：其實恐慌不光存在於企業家群體，員工、幹部、藝人、藝術家、老師、教授、學生都一樣，存在於全社會各個階層，社會競爭壓力太大了，技術進步太快了，市場變化太快了。很多人跟上了，很多人沒跟上，一看人家都跑前面去了，你當然還是有點緊張、有點恐慌。
其實也沒必要用恐慌兩個字給自己搭框，把自己框住了，應該換兩個字，換成學習，社會進步確實很快，但是隻要不斷學習，慢慢就不恐慌了，自信就來了。
我們這代企業家裡面，為什麼馬雲能做這麼大，這麼好？他是英語老師出身，基礎也不好，但阿里巴巴的戰略佈局非常高超，從全球的範圍來講，阿里的公司戰略佈局都是非常領先、非常深遠的，效果也很好，他把未來十年甚至十年以後的事情都佈局好了。這麼多年他就是不斷學習，學習過程當中去思考。50多歲了，他還照樣能夠引領這個時代，你說他恐慌嗎？
我平時也挺忙的，現在還在讀兩個博士。2018年我們圈子裡的朋友說，一個人一年最起碼看100本書。
CE：最近發現很多投資人都不投專案了，你現在也在做投資，怎麼判斷這個市場和未來走向？
沈國軍：銀泰的五大板塊都是以實業為主，投資只是其中一個板塊而已，投資的專案基本上都是圈內朋友的公司，都是基於對老闆、對團隊的信任以及對行業的判斷。
現在大家都不投專案和整個市場的資金鍊有關，很多基金現在都斷流，摸不到錢，但銀泰投資是自有資金。另外，很多公司最近因為在一級市場的估值高，上市後破發，大家可能也有些心理障礙。
CE：這些年你的管理風格發生了哪些變化？
沈國軍：管理風格和流程其實根據公司業務的調整、市場的改變、公司發展的情況在不斷改變，組織架構也在不斷調整。
以前我們是“大集團小產業”，集團的人多，集團曾經有一兩百人，什麼事情都管，但是公司部門大了、業務多了之後就會有很多問題，所以我們就調整，現在變成“小總部大產業”，銀泰創造了超過17萬個就業崗位，但集團總部只有三十多個人。銀泰集團的組織架構基本就是負責重大決策、風險管控、管理賦能。這是根據業務的發展再不斷慢慢調整的。
管理風格上，最近這些年我們有重大改變，每個專案都採取合夥制，合夥人必須要出資，做合夥人肯定會認真些。這種管理方式簡單高效，充分授權，再進行監督、檢查。
CE：馬雲2016年提出新零售，但對於蘇寧、銀泰這樣的企業而言，過往的包袱很重，這種問題如何解決？
沈國軍：我和馬雲是老鄉，又是好朋友，認識十幾年，出差工作等不同場合，經常會在一起，所以經常會聊。新零售的雛形，我覺得是當年我們大家一起探討出來的。
外面大家對新零售的解讀也不是那麼清楚。簡單理解是把人、貨、場數字化。
第一，把使用者數字化，就是人。傳統百貨店都有會員體系，很傳統就是一張卡，你要把它數字化，把不是會員的客戶全部數字化。第二，把商品數字化，就是貨。把每一件單品數字化，原來做不到數字化的原因是經營模式的關係，因為商品都是代銷的、聯營的，那麼數字在你那，不在我這。第三，把場景數字化。整個購物中心裡的積分共享的。
CE：缺少零售基因是否會影響企業做新零售佈局？
沈國軍：基因問題是要看是什麼樣的企業，新零售就是新跟舊的事物怎麼融合，各類人馬都要齊全，完全像騰訊一樣的網際網路企業說不定會有基因問題。
CE：去年大家連概念還搞不清，2018年已經出現了很多多元業態，你怎麼理解新零售的進化？
沈國軍：大家對新零售概念的認識是逐步清晰的。以前不知道怎麼做，但現在大家已經很認同線上線下融合的理念，也對人、貨、場的數字化有了比較廣泛的共識，否則就不會這麼踴躍地去做這麼多新產品。某些行業的一些做法已經得到了市場的認可，這說明新零售是能夠滿足消費者需求的。
最近這幾年，很多新的業態層出不窮，像無人零售、無人貨架，這種發展也非常正常的，但生命週期有多長，要看技術進步的可能性以及使用者的需求。每個商業的業態都是可以隨著使用者需求、技術進步不斷更新淘汰的。
文|譚宵寒 來源|中國企業家雜誌