李叫獸：品牌之後，下一代的使用者經營工具是什麼？
本文由混沌大學（ID：hundun-university）授權轉載。
✦在傳統以流量和ofollow,noindex" target="_blank"> 品牌 為核心的戰術體系逐步失效後，基於使用者長期關係的經營去構建新的戰術體系，將可能是未來10年，消費類企業的最大機會。
——李靖（李叫獸）
案例：
蔦屋書店的逆襲
蔦屋書店，傳統行業的公司成功轉型新零售的代表，創建於80年代，在日本其他行業的書店紛紛關門的時期，卻逆勢發展，在日本擁有1400家門店，有50%以上的人是它的會員，而且進一步用會員積分卡連結了100萬家其他商鋪，形成龐大的資料驅動的運營體系。
蔦屋書店的創始人增田宗昭，創造性地把書店從一個銷售書籍的場所變成了生活方式推薦的場所，把書店跟咖啡館、DVD、唱片等結合，並很早就使用了資料驅動等新零售思想。
它是怎麼做的？為什麼說蔦屋書店背後的使用者經營理念，顛覆了以品牌和流量為基礎的工業化營銷體系？為什麼說這是一家很難理解的公司？
以下內容由混沌小編摘錄於李叫獸混沌大學課程“蔦屋書店：思考未來10年的使用者經營邏輯”並略有修改，僅為課程部分內容。想要了解全部內容，請移步混沌APP觀看。
顛覆營銷邏輯 從經營產品到經營使用者的產品體系
創新的基礎是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經營使用者的公司，我們就必須先弄清楚過去工業化時代的營銷邏輯，那個大媒體、大渠道渠道的時代究竟是怎麼做的。
過去商品流通的一個重要特點是媒體和賣場的分離。
在工業化時代，媒體（比如電視）是最強大的營銷工具，它可以一對多地規模化影響人的認知，在資訊閉塞的環境下給人強烈的洗 腦效果；而各種賣場（比如超市）是最強大的銷售場所，可以便捷地讓消費者完成購買。
善用兩個工具，一個品牌不成功都難。
但是很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——使用者在媒體上聽說有個象牙皁，去超市買肥皂的時候專門買象牙皁，這中間可能隔了5天。而營銷的關鍵就在於讓使用者不在這5天內把廣告給忘了，提高記憶效率。
為了提高這個過程的記憶效率，我們就發明了被大眾熟知的影響認知為主的營銷方法論，比如精準的定位、比如簡潔的slogan、比如醒目的logo、比如響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。
所以，傳統營銷的關鍵，就在於過去工業化時代是一個“人找貨”的搜尋邏輯中，提高記憶效率（這個類似於做過搜尋優化的人擅長的SEO優化）。
而現在這一基礎正在變得越來越薄弱（當然沒有消失），一方面現在資訊和銷售合二為一，使用者看到有人微信給你推薦立刻購買，不需要記憶；另一方面媒介多元、內容龐雜、資訊不再閉塞，企業其實難以去影響使用者的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。
尤其是最近幾年，越來越多的人談論“圈養使用者”、“會員經濟”，人人都是Costco，我相信大家已經意識到了這一變化：企業正在從過去的經營產品的邏輯，變成經營使用者的邏輯。
經營產品，本質是造了產品然後是銷售，企業是工廠的代理，為了“代理”這個產品，往往是把一個產品賣給所有使用者。對使用者來說，往往是一個人找貨的搜尋模型。
經營使用者，本質是圍繞使用者去找產品，企業是使用者的代理，為了“代理”這群使用者，往往是圍繞一個使用者群提供整個體系的各種產品。對使用者來說，往往是一個貨找人的推薦模型。
基於這一個邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司，這是一家創始於1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經營使用者的邏輯。
我相信這家公司會對所有在現在這個時候，反思工業化的人，帶來很大的啟發。
理解蔦屋
我們前面講了蔦屋書店神奇的地方（包括日本50%的人是它的會員，而且靠會員積分卡連結了100個商鋪），但要真正理解它，我們必須知道它跟傳統上“人找貨”模式的書店到底有什麼區別。
（1）度過時間，而非促進銷售
首先，蔦屋書店跟傳統書店最大的區別就是它不是一家書店。用蔦屋書店創始人增田宗昭的話說“傳統書店的問題就在於它們賣書”，蔦屋書店本質上是創造一個讓人度過一段美妙時間的場所，並且在這個過程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地），所以增田宗昭說這是“買場”。
比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。
（2）圍繞人群，打破品類
蔦屋書店的核心是經營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創造一個讓附近的人度過一段時間的場所，然後想著什麼品類去填充這個場所。
日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然就成了運營這個人群的產品。
（所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻 將多，可能是蔦屋麻 將館都有可能。）
正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。
比如你走近料理區，這裡不光擺了推薦你學習料理的書籍，甚至書裡面提到的鍋也會擺在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊。
走近旅遊區，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定製旅行產品，甚至可能有個兼職的旅行達人跟你聊天。
用增田的話說：它賣的不是書，而是裡面的生活方式。（蔦屋是日本第一家聯合銷售書籍、CD、DVD的公司）
（3）細分人群，個性化推薦
更神奇的是，蔦屋通過資料驅動，真正做到了千店千面。每個店可能運營的人群都不一樣。
比如附近有孩子的人多，這個店裡面就會有一個小的兒童中心；不同人群的不同店裡面推薦的主題也完全不同。
總之，蔦屋書店的經營方式，和我們傳統“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。
這就是蔦屋書店跟傳統公司在經營上最大的區別，它顛覆了傳統上以“人找貨”為主經營產品的邏輯，而是一個以“貨找人”為主的經營使用者的邏輯。
既然基礎的經營方式變了，往往意味著增長方式也會改變。下面部分我們一起借蔦屋書店看一下經營使用者的企業的增長方式，在品牌和流量之後，企業究竟如何拉動增長。
顛覆增長方式 從中心化媒體到去中心化式賦能
我們知道，過去工業化時代經營產品的公司，增長方式主要是藉助中心化媒體的力量，通過廣告去影響人的認知，再借助渠道去直接觸達消費者。
但現在是去中心化的媒介時代，真正的使用者資源都儲存在一個個去中心化的節點裡，存在於一個人的微信好友裡，存在於一個街區的門頭店裡，存在於一個抖音的網紅裡，存在於一個興趣社群裡……
所以，現在以及未來最重要的增長方式，並不是找到那個中心化，可以給所有人洗 腦的節點（比如媒體），然後買廣告；而是通過賦能去中心化的節點，藉助它們的力量去增長。
賦能節點，驅動增長
蔦屋書店就是這麼做的，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店，藉助每個加盟店主的力量去增長。
類似於雲集藉助了每個想開微店賣東西的人的力量；拼多多藉助了每個想拼團的人的力量；蔦屋書店就是藉助了日本那些有點資源、有時間又想開小店的人的力量。
要靠賦能來增長，其實需要回答一個關鍵的問題：作為一個想開一家這樣的蔦屋書店的人，我憑什麼不自己幹，非要加盟呢?
很簡單，因為你需要這個平臺幫你去做以使用者為中心的策劃，並且實現這個策劃。
如果你自己開店，你難以知道到底應該在這個區域策劃什麼主題，是料理還是旅行？即使你知道這裡應該擺放料理書籍，也不知道應該放相關的什麼書籍、CD、DVD甚至是做料理用的鍋最能達到推薦的效果，更是難以整合這麼多複雜的供應鏈，很難一個個去採購。
而蔦屋書店背後的公司 —— CCC（ CultureConvenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC）卻可以幫你做到這一點。它通過RFID、借書證等方式，瞭解每個使用者在每家店的習慣，積累了資料，可以告訴你這個街區、這個時節的旅行主題應該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，並且通過一套強大的訂貨系統直接幫你完成訂貨。
所以，從 to B的角度來說，蔦屋書店的本質上並不是一家開線下店的公司，它本質上是一家資料驅動的諮詢公司。
它不是通過開店來賺錢的，而是通過規模化地賦能——即幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
賦能的本質：內部能力的外部化
對一個企業來說，賦能式增長，就是把自己打造的一部分內部能力，變成通用平臺外部化給別人（比如阿里把信用體系外部化給商家；比如雲集把開店能力外部化給微商）。
這也意味著，要做賦能，企業就不能什麼都做，必須聚焦於自己真正能有效外部化的那部分能力上。
蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，只聚焦於非常少數的、真正困難並且有核心價值、有複利的事情上，並用這個給別人賦能，並且主動放棄去做哪些不能因為資料和策劃能力而產生價值的事情。
比如它不做選址、不賣地、不做裝修（裝修部分只是給你做培訓）、不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應商，蔦屋書店不經受貨款，它只賺給加盟商的諮詢費（以抽成等方式）。
它非常聚焦於資料化運營，靠這種資料化能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的槓桿。就像蔦屋書店創始人增田宗昭說的：
“我們是企劃公司，需要不斷挑戰，讓加盟商願意付錢買企劃。”
這裡插一句，反觀大多數公司，在靠一個點子成功後，就沉迷於賺最容易賺的錢，喪失了聚焦去打造這種核心競爭力機會。
比如國內很多零售公司本質上是做地產的公司，因為地產的錢多容易賺；很多公司收了貨款後拿著應付賬款趴在賬上，不給人家，把這些錢拿去做金融又輕鬆賺一筆。而一個依靠賦能式去增長的公司，如果什麼都做，什麼錢都賺，就一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲掉打造核心賦能能力的機會。
✦Tips：
賦能與傳統的品牌加盟，有何區別？
傳統的品牌授權加盟，還是依靠中心節點產生的流量（通過廣告塑造的品牌），然後把這個東西租給別人的用——它的關鍵是控制每個加盟節點的表現（比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子）。
而賦能的關鍵則在於幫助每個加盟節點提升它的表現（比如通過資料幫助你優化能力，更好地服務於你的顧客）。
重新思考消費行業護城河 從品牌到資料
我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自於競爭的結束。
光是上面說的增長是不夠的，企業要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河。
一般來說，尋找護城河的時候，我經常問自己這樣一個問題：什麼是你可以穩定投資10年的東西。（我最近學習投資，深深相信時間是最大的競爭壁壘，因為人類唯一沒有辦法發明的東西就是時光機。）
對消費行業來說，過去的護城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西，因為在中心化媒體的時代，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關鍵記憶因素。而對經營使用者的模式來說，護城河是什麼呢？
經營使用者往往意味著針對一個使用者群建立關係並且提供體系化的產品，什麼是在經營使用者關係上可以投入10年的東西？經營關係的收益是什麼？
實話說我目前還沒有確定的答案，因為經營使用者的模式還在早期。但我有一個假設就是資料——經營使用者可以投入10年的並且帶來收益的，就是對使用者的瞭解。
而蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是資料。
CCC這家公司，一方面通過賦能大量的加盟店然後迴流資料，再進一步強化自己的賦能能力，不斷提高了針對人群做個性化策劃的能力。
除了自己門店積累的資料之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card，這是日本最大的通兌積分，連線了百萬家日本的商鋪，約50%日本消費者使用，或者簡單說，使用者去全家也可以積累T積分。
現在有很多人學CCC也去做通兌積分，但卻一直無法超越，為什麼呢？
T積分的本質並不是通兌積分，而是已經形成了一個百萬級別資料聯盟，通過向聯盟商家輸出企劃，獲得相應分成——在日本很多便利店也被蔦屋書店靠T積分的資料進行賦能。現在，孫正義也投了T-card這個公司，然後幫它又拉了很多聯盟商家。
所以增田宗昭也真夠厲害的，硬是把一個借書證，發展成牢不可破的資料聯盟。
而資料是經營關係最大收益。
我們再延伸思考一些問題，資料在經營使用者關係裡面的角色是什麼呢？
一句話：資料是關係的變現。
經營關係，就得變現啊。而過去變現關係的主要方式是信任——一個微商通過低價產品建立初步信任，然後賣個很貴的東西給你去變現。但這是不可持續的，也是經營使用者的企業和傳統微商最大的區別。
經營使用者的企業，關係變現的方式應該是資料。也就是說，它賺取的超額利潤，應該來自於因為了解使用者而優化推薦得來的那部分收益。
再一個問題：是不是應用 大資料 的公司就是我們說的資料驅動的公司？
當然不是。比如一個公司買了資料，經過分析之後指導做決策，根本不是我們說的資料驅動的公司。
我認為資料驅動的本質不在資料，而在於企業有可演進產品。比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進產品，可以自動不斷通過反饋去優化；再比如資訊流裡面的新聞推薦也是可演進的，你越點越準。而可口可樂，設計出來就是死的，沒有辦法因為資料反饋去優化。
在這裡，我認為一個公司是否是資料驅動，一個重要的判斷標準是，使用資料和產生資料在一個場景。（比如資訊流在點選中產生資料，也在點選中應用資料）
我認為未來經營使用者的公司，就是通過運營使用者的長期關係獲取收益的公司，而建立長期關係最重要的收益就是建立了解（比如你跟你搭檔共事20年，就是建立了深度瞭解，換個人你可能不適應），而這也是在品牌時代之後，可能是消費企業最重要的護城河。
小結
我一直相信，在一個浪潮到來的時候，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術去建立戰術體系的組織，而非把用新技術去加強原有戰術體系的組織。
火 qiang的出現，真正勝利的是針對火qiang建立火qiang兵戰術去顛覆騎兵的組織，而非覺得火qiang不錯，再拿火qiang去加強騎兵戰術的組織。
營銷也是這樣。這些年，我們的媒介環境產生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了，但卻可以帶來交流深度，比如微信。
大部分人仍然是在新的環境中用新工具去加強過去的體系，比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強認知（這跟電視臺模式沒有區別）。
但我相信在未來10年能夠決勝的消費行業企業，一定是圍繞新技術要素建立全新的戰術體系的公司。一定是經營使用者而非經營產品的公司，它們的核心特點是經營顧客的關係並且獲得收益：
·通過產品體系（而非一個單品）去建立並保持關係；
·通過賦能去擴張關係並帶來增長；
·通過資料去建立理解並且帶來護城河。
如果說過去的消費企業主要是通過影響消費者來受益的（通過媒體），我相信未來一定是通過了解消費者來受益的。一個不能通過了解消費者（資料）來受益的公司，很難有護城河。
當然這個課程發出來會有很強的爭議，說實話過去幾個月研究使用者經營也是一個我個人的自我顛覆，我自己3年前也是品牌和流量邏輯的，但我相信這是堅定不移行動的方向。（完）
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