科技企業如何做組織架構轉型？不妨學習下勇士和巴薩！
今年9月底10月初，騰訊的第三次組織架構調整轟動市場。
在這次版本更新中，騰訊合併了幾條業務線，去除了冗餘，建立了中臺體系，打破了各個業務部門之間在資料上的隔閡。騰訊對調整後企業架構的期望是：通過內部分散式開源協同，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率。
2018年內，行業內多家國際大公司的企業組織架構調整已經在瘋狂暗示市場——是時候該改變自己的結構了。
申萬巨集源研究團隊在新發布的研報中告訴市場：2019年，TMT行業最大的變化更有可能發生在企業內部文化的管理與重建，而TMT企業架構調整的大趨勢，就是騰訊所期望的——分散式結構。
不止企業，就連體育界如今也把分散式結構視作重要的戰術佈局，而且，他們似乎把這一戰略運用得更加出神入化——2011年的歐冠冠軍和2018年NBA總決賽的冠軍，都是靠著它在強手如雲的比賽中“笑到最後”。
TMT企業要如何改革？申萬巨集源建議，不妨向這兩支球隊學習學習。
TMT行業危機
當前A股TMT行業可以主要分為四個領域——電子、通訊、計算機及傳媒網際網路。四個領域相互構成上下游關係，連結緊密。
市場從500-600家TMT公司中挑選出前10%成為A股TMT“領軍”。如果把09年-17年中的每3年看做一輪成長期，那麼兩輪過後，這10%的成長領軍卻是一路降低到3%，照此趨勢發展，未來或將只剩1%的領軍企業。然而同時期的港股和美股卻不是這樣。
資料顯示，第一代領軍企業的成長狀況不容樂觀。比起港股和美股上市的同類企業，大多數A股領軍企業的跨代生存能力正在減弱。
申萬巨集源研究團隊的初步分析結果是，TMT公司的外部競爭/技術/投融資/執行力波動大於消費/製造業/金融。 按照自動控制理論或微觀經濟學的理論，往往問題來自內部，即企業管理架構不適應，而外部補貼和TMT支援政策應對公司無影響和刺激。
事實上，近年來國家對TMT行業的補貼政策已經層出不窮。
縱向比較
美國“科學管理之父”泰勒在他的泰勒還原論中促成了自下而上的計劃型（指揮控制式）組織結構。
申萬巨集源借用斯坦利.麥克里斯特爾《賦能——打造應對不確定性的敏捷團隊》 一書中描述的設想中的敵軍架構模式和實際面臨的敵軍架構模式，來說明分散式結構的穩定性、靈活性和網路性都要優於自上而下結構。
顯然，在不斷波動的外部環境的攻擊之下，自上而下結構在現在的TMT企業之中已經不再適用，一旦存在某一個環節受打擊而停滯，整個業務鏈也將“牽一髮而動全身” 。
那麼當前最先進的組織架構應該是怎樣的呢？答案就是——分散式架構！
申萬巨集源認為，TMT的管理與製造業、金融業、消費品行業等傳統行業的主要區別在於：
大多製造業、消費業、金融業企業中，生產工具是機器（製造業）和資本（金融），商業模式以銷售產品為主，例如醫藥、汽車、家電、機械，生產工具包括車間、廠房和資本。若採用自上而下的“指揮控制”式架構可能可以生存，因為產品和競爭並非高頻變化，車間和廠房可以“自行運轉”。
TMT行業則不然，TMT行業裡，傳媒網際網路和計算機的主要生產工具是人力，電子、通訊也同樣強烈依賴高自主性的人力來從事管理、運營和研發等工作，任何業務鏈條都不能輕易斷開。而在分散式/網路式架構中，即便部分管理層收到阻滯，整個系統仍然有機會“彎道超車”。
橫向比較
那麼這一切和體育圈有什麼關係呢？讓我們接著往下看。
申萬巨集源詳細列舉了“指揮控制式”企業架構和“分佈/網路式”企業架構的主要區別。
“明星Leader+技術大咖” vs “人均全能+完美配合” 的對抗，是否看起來有些熟悉？
這使人想起2017-18賽季NBA總決賽克利夫蘭騎士隊與衛冕冠軍金州勇士隊的對抗。
兩軍陣容如下：
當然，最後擁有“分散式陣容”的金州勇士隊得到了該賽季的總冠軍。由此，申萬巨集源進行類比：籃球趨勢證明了分散式架構和全能球員的趨勢，且全能球員為分流壓力，傾向於組成分散式架構。另一邊，企業趨勢證明了區域性分散式管理和全能經營人員的趨勢。 且全能經營人員為分流身體/精力壓力，傾向於區域性分散式/網路化管理。
早在多年前，如今已是邁阿密熱火隊總裁的帕特·萊利就曾提出猜想，認為籃球場上位置模糊化將會不斷加劇，在未來的賽場上，每個人都能運球、組織、進攻、防守、得分。
籃球與TMT同屬高階人員指揮與執行活動，籃球換位史就是“換位” 與“全能” 的發展史。參考籃球戰術的演進，申萬巨集源得出結論：TMT同樣適用於靈活而穩定的分散式管理結構。
分散式架構的崛起對映到足球戰術史上也是一樣。2011年足球歐冠決賽一方巴塞羅那是標準分散式架構，決賽另一方曼聯擁有全能球員，且有區域性換位。自2011年之後，幾乎所有熱門球隊都轉而採用分散式架構。
同時，幾乎所有使用“指揮控制” 式球隊成績下降，僅適應單一功能“指揮控制” 式的球員幾乎失業。
足球戰術的發展史，也是場上球員的作用“逐漸模糊”的過程，從早期的127陣型到11年歐冠決賽，球員職能之間靈活的轉換使整個球隊的結構更加穩定，可以隨時應對賽場上敵方的各種變數。
此外，分散式架構在IT領域、安全領域，乃至軍隊中都有著越來越廣泛的應用。
申萬巨集源舉例，IT方面，裝置架構由1990年專家型伺服器主導的分散式逐漸發展為2014年的一體化融合系統；安全方面，區塊鏈的分散式結點演算法保證了資料傳輸和訪問的安全，已成為越來越火爆的概念；即便是在美國海豹突擊隊中，比起個人表揚觀念，更加註重培養的是團隊配合與協調的能力。
管理架構與文化重建
申萬巨集源提出，企業人才遵循四級成長理論：
高階人才低位使用——創業者雖然是董事長，總經理職位，但都為了生存而必須親自上第一線,俗稱“高低配置”階段
低階人才高位使用期——創業初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提高到中高階管理崗位，俗稱“低高配置”階段
高階人才高位使用期：空降企業高層管理人員，甚至是重要領導者，俗稱“高高配置”
低階人才低階使用期：僅有中高階管理人員是不行的，必須從管理一線重新建立有活力的管理隊伍，即“低低配置”
A股TMT公司中，小公司與大公司存在的本質差別在於，大公司主要處於上述階段中的三四階段，而小公司往往處於第二階段升級至第三階段的嘗試中，而巨頭BATJ，則主要在第三與第四階段迴圈往復。
微軟公司便是通過企業架構轉變自我“重新整理”的典型。
2014年，微軟以 “指揮控制” 式管理方式聚集了大量高知人才，當時，微軟在2013年底約2300億美元市值，並錯失了一系列的創新機會，CEO被認為對新趨勢不敏銳。
2014後，微軟成功轉型“網路式” ，啟用大量員工，至2017年，市值超過6000億，現在已超過8000億美元；企業文化方面，微軟提出了“一個微軟” ，“成長型思維” 和“同理心” （(Empathy）等概念；合作方面，內部團隊合作增加，傾聽客戶，與蘋果等理論上競爭對手建立夥伴關係，實現順利成長。
相比之下，通用汽車在管理架構已經過時的狀態下依然“我行我素”，面對消費者關於點火開關失效的指責，各負責部門相互推責，最終錯過關鍵轉型期，2008年宣告破產。
展望
申萬巨集源預計，大約2019年始，TMT行業將從純薪酬激勵中解脫，四個領域的人均效率增長都開始明顯受制於薪酬壓力，原因可能是全面去槓桿。
因此，企業對員工的激勵不妨由純薪酬激勵轉移至精神激勵，依據馬斯洛的需求層次理論，工作的目的從“養家餬口”上升至“自我實現”。
在全面去槓桿的背景下，可以借鑑谷歌的激勵機制：對不同能力的員工採取不同的薪酬標準、鼓勵員工以成就為榮，不以報酬為榮、在員工之間創造易於傳播愛的工作環境、對精心策劃但最終失敗的專案提供獎勵。
總而言之，2018年內多家國際大企業的架構調整給TMT提出了一個清晰的訊號，分散式企業結構已經成為大勢所趨！申萬巨集源預計，該訊號不久也將傳遞到A股TMT行業。
本文摘編自申萬巨集源研究團隊，原標題《TMT真起點：內部文化與管理重建！》，作者劉洋、駱思遠、周建華、樑爽、楊海燕、顧晟、汪澄。