快遞業全面入冬，順豐、京東及其他，寶寶心裡都苦啊！
中國的快遞江湖格局，又要被重塑了。
作者：曹謹浩
來源：華商韜略（ID：hstl8888）
公元755年，長安。
一人一馬飛快駛往驪山，那裡鬱鬱蔥蔥，宛如堆疊的錦繡如翠……
幾天前，嶺南的一個驛站，地方官將新摘的荔枝浸水包好，小心翼翼地交給了整裝待發的驛使。依靠大唐帝國高效的郵驛體系，他們完成了史上最著名的一次生鮮配送，讓玄宗又一次討得了楊貴妃的歡心。
1999年，從嶺南起家，一路打下東南半壁江山後，順豐創始人王衛決心做一件當年唐玄宗沒有做到過的事情：
收權。
快遞這門生意，網點數量與配送的核心競爭力直接掛鉤。1999年以前，為了迅速擴張配送網路，順豐每開闢一個市場都會註冊成立新公司，由加盟商承包，除上繳一定利潤外自負盈虧。
這種模式下，各地順豐與創始人王衛之間形成了類似割據諸侯與皇帝的關係。
這也是所有民營快遞公司優先採用的方式。
在初期，各地順豐展現出一起“搶地盤”、“打江山”般的擴張積極性。但久而久之，“諸侯”們各自為政，統籌管理無門。很多加盟商借助順豐的口碑和渠道接私活、搞走私，更有某些加盟商在攢足資源後另立門戶，搖身變成了順豐的競爭對手。
於是，規模越大，“藩鎮割據”的惡果越明顯。在眾人的反對聲中，即便各地加盟商不惜以威脅、恐嚇來抵制，王衛毅然決然地開始了一刀切的“削藩”。
據說，香港黑幫甚至揚言要收拾王衛，看來快遞江湖這個說法真不是比喻。
幾番驚險後，“霸道總裁”王衛成功完成削藩“收權”，於2003年成立順豐總部，並投入重資招兵買馬、建設網點、配備終端甚至購買飛機，在民營快遞行業率先開啟了直營模式，一舉確立了行業高階的江湖地位。
比起早早就一統江山的順豐，由浙江桐廬的老鄉們先後創立的“四通一達”則在全國不斷演繹著割據、獨立、另立中央的故事，即便有效仿順豐“收權”者，也都以失敗告終。
最終，在代理加盟模式的擴散效應下，足足有八千多家快遞公司遍佈全國。
直營模式成本高，但是管理規範、效率高，客戶願意付出更高的價格，壟斷了高階市場；代理模式配送效率一般，但勝在擴張快、價格低，在一切尚在探索中的中國市場也贏得了一片天地。
因此，相當長一段時間內，以模式甚至服務品質算，中國的快遞江湖裡，只有兩種快遞公司，順豐和其他。
直到殺出一個京東。
當廣東順德的王衛正要踏上漫漫“收權”路的時候，千里之外的江蘇宿遷，一場不起眼的船難讓一個家庭數十年的血汗沉入河底。
遠在北京的劉強東掛掉家人報平安的電話後，放棄了外企優厚的待遇，轉身投入了中關村創業的大潮中去償還從天而降的債務。從打破中關村臭名昭著的潛規則開始，他的京東口碑迅速傳開，最多時擁有了十家連鎖店。
2003年的非典，改變了很多網際網路人的命運。杭州的馬雲開始做淘寶，北京中關村的劉強東也支起了七臺電腦，開始了京東的線上業務。
2004年，京東商城上線不久，有多年親自送貨經驗的劉強東開始打造起自己的配送團隊。三年之後，一個以自建倉儲和配送體系為核心的物流系統伴隨著京東商城的高速增長建立起來，B2C物流體系的概念也橫空出世。
物流讓京東的服務品質有了保障，但也從砸下巨資開始，物流成為了京東沉重的財務負擔。
當第一輪一千萬美元被全部用於物流建設之後，2008年金融危機的爆發，讓京東瀕臨財務危機。很長一段時間，劉強東不斷地尋找各路投資人，去說服他們相信物流建設的意義。
最多的一週，他見了42個投資人，但所有人知難而退。劉強東後來說，他幾乎是一夜之間多了額前的那縷白髮。
2009年底，第二輪2100萬美元姍姍來遲。被物流所累的劉強東，卻做出令人意外的決定：堅持用其中的70%成立了一家物流子公司，全面負責倉儲設施、終端裝置以及自有配送隊伍的建設。
“如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。”劉強東在2007年力排眾議頂住資本壓力做重物流，是因為他看到兩個問題，希望把問題變成機會：
“一是使用者體驗。客戶投訴中有72%是關於物流服務，諸如包裹丟失、損壞以及對送貨速度慢等。二是物流成本。當時中國的物流成本佔整個GDP的18%以上，‘吃掉’了企業的利潤。”
他做對了。
2010年，隨著物流體系日臻完善，京東破天荒地推出“211限時達”服務，重新定義了電商配送的高標準，京東商城的業務量也被推上新的高峰。
2011年春節的快遞爆倉事件則進一步刺激了京東的倉儲式物流體系建設猛然提速。此後，一發不可收拾，京東把幾年間融來的十多億美元全部投入了物流和技術研發的建設專案中。
2012年，相當於八個鳥巢面積的“亞洲一號”在上海嘉定拔地而起。這是亞洲B2C行業內建築規模最大、自動化程度最高的現代化智慧運營中心。
而這還只是京東提速物流基礎設施的開始。到今天，京東足足有20座這樣的大型智慧化運營中心，更有超過550個倉庫遍佈全國。
2016年，京東X事業部成立，以無人倉、無人機、配送機器人等智慧物流裝置的研發和應用，推動物流向智慧時代升級。同年，依託已經強大的基礎設定和隊伍體系，京東物流開始以品牌化運營的方式全面對社會開放。
2017年，京東物流集團正式成立，從企業物流向物流企業轉型，並且提出了成為全球供應鏈基礎設施服務商。
此時，京東已實現物流網路在中國大陸行政區縣全覆蓋，並在智慧化方面推出一系列全球級革新與成果：打造全球首個300公里半徑低空無人機+通航物流網路；建成全球首個全流程無人倉；全國範圍內推行微笑面單，保護使用者隱私。
2018年，京東物流獲得融資25億美元，這也是中國物流行業最大單筆融資。
藉助更雄厚的資本實力，京東物流釋出了全球化戰略，開始攜手夥伴共建全球智慧供應鏈基礎網路（GSSC）；技術出海，倉配一體模式與智慧系統落地泰國……
中國快遞江湖的格局，也已變成了順豐、京東和其他。
京東物流大升級，整個行業卻經歷著大陣痛。
首先是四通一達們的壓力驟增。
他們曾隨電商的崛起而崛起。據統計，電商包裹佔到其快遞業務量的70%。但這是一把雙刃劍，電商成就他們，卻也裹挾了他們。
隨著情況不斷加劇，他們在與電商的博弈中失去議價權，陷入“以價換量”的長期價格戰和“先漲價先死，不漲價等死”、營收不斷增加、利潤卻反倒下降的怪圈。
2010年，快遞整體行業的平均淨利潤率還在30%左右，目前，已降低到不足10%。而這還是各大加盟制快遞公司大多不給快遞員底薪、更不給五險一金的情況下取得的成績。
其下屬基層網點和快遞員就更加慘烈了。
幾輛電動車、幾個人，什麼資質、學歷、技能都不要，就可以加盟一個高速成長的行業。這個機遇實在太誘人，吸引很多人蜂擁而至爭相加盟，有些地區的快遞代理權甚至被炒到上百萬。
但事實上，這只是看上去很好。層層算下來，即便不交五險一金，省掉了社保支出，快遞代理網點也只有少數盈利，半數不賺不賠，還有一大批處於動盪和虧損中。
如果要求四通一達們為其全部快遞員繳納五險一金，僅此一項，就會吃掉其幾乎全部利潤甚至更多。
不光是利潤的問題，四通一達們還面臨服務的品質和可持續發展的壓力。
低門檻，以及沒有基本保障的薪酬制度，讓黑快遞、丟包、偷東西、暴力分揀等醜聞層出不窮，也造成快遞員的頻繁流動，讓代理加盟商們更不願意增加人力成本。
長期價格戰，高成本投入，低收益運營，影響的不只是四通一達們。
順豐、京東的日子同樣不好過，甚至更難過。四通一達好歹不需要負擔龐大的人力和管理成本，順豐、京東卻不然。
2018年，順豐的營收909.43億，比上年增長了27.92%，但淨利潤卻只有45.56億，比上年下降了4.5%。典型的，幹更多，掙更少。
京東的日子，也是不好過。
近日，劉強東就在內部公開信交了底：
對外沒掙錢、內部成本太高的京東物流已經連續虧損了十幾年。去年虧損總額是28億。未來融資來的錢只能夠再虧兩年。
事實上，各家公司早已預知到行業的挑戰並著手改革，尋找未來突破口。
首先，四通一達們都做過跨界進軍電商或在重點地區佈設直營體系的努力，但都是壞訊息多，好訊息少，最終又回到了老路上：多做訂單，多佔市場，哪怕不掙錢。
再有就是，通過犧牲服務降低成本。有心的人會發現，這兩年除了順豐和京東外，其他企業的快遞小哥常常不送貨上門了。
這可以大大提高快遞員的效率，節省配送成本，但卻降低了消費體驗。
順豐也是早早就進軍電商，而且下過狠手，但卻一直在陪跑，賠錢。6年換了7個CEO，3年虧16億，現在依然看不見曙光。
此外，順豐還在2014年春節前夕啟動了薪資改革，大幅降低快遞員固定工資。雖然導致全國多個一級中轉場運作員集體罷工，但也算是砍掉了一大塊成本。
不過，順豐依然在堅持送貨上門，算是維持住了服務的品質。
相比之下，京東則一直付出高額成本，咬牙堅持進行物流投入與升級。但最近也是扛不住了，頂著巨大的輿論爭議，加快從企業物流轉型為物流企業：
其一表現是取消快遞員的底薪，改為計單制，並提高提成比例。
這對京東來說，可謂一箭雙鵰：既大大降低成本，也能進一步激勵快遞員們積極主動攬件，增加外部收入。
對於肯努力的快遞員而言，打破大鍋飯後只要努力也能得到更高的薪資。
京東坐擁全國最強大、投入最高的倉配物流體系。這樣的基礎設施和快遞員隊伍，僅僅承擔自家的配送業務，實在是巨大的資源浪費。加快步伐向物流企業轉型，徹底推行按件計酬制度，則可提升企業效益並創造社會效益。
有人據此認為，劉強東這是用拋棄兄弟的辦法砍掉京東物流10多年的財務負擔，從而賺取暴利。但事情並沒那麼簡單。
放眼90%的從業人員無底薪、無五險一金的快遞業，京東快遞員的薪酬福利依然是最好的，為之付出的成本也是最高的。
2018年，京東物流虧了28個億。而在這一年，京東為配送員繳納的五險一金+商業保險的總額，比市面上主流的四五家民營快遞公司加起來的總和還要多，如果把這些抹去或者和其他公司一樣，京東可以明顯止損。
忍到最後的劉強東，最終還是沒有下狠心去抹掉這個數字，而只是調低了公積金比例，且調整後依然是行業中上水平。
也即是說，京東物流的財務壓力依然還在，只不過小了。既然要改革削減成本，為什麼不更徹底？
劉強東在公開信說了很多，但核心恐怕還是一條：加強對快遞員隊伍的管理，加強對整個體系的直接管控，以繼續維持10多年來辛辛苦苦建立的服務品質和口碑。
值得關注的是，跨界電商進展不順、薪酬也早已改革的順豐，對自己的直營模式也開始動刀子了。
這幾年，順豐一直努力在推“夥伴計劃”——讓員工承包片區，成為個體戶。
某種程度上，這可以說是曾經“收權”一統江山的王衛，在向老辦法要新經驗，甚至是要嘗試向“四通一達”的模式靠攏了。
如果這樣，未來中國的快遞江湖格局，就又要被重塑了。
而這樣的變局，最終影響的，不光是企業巨頭和快遞員們，也包括消費者。
現代生活的每一點便利都離不開一個強大、高效的系統在背後默默支援，就像楊玉環能品嚐荔枝，靠的是從嶺南到關中的迢迢千里路上的驛站、快馬和驛使。
但願無論怎樣，都還會有公司送貨上門。